Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние, как отдельных участников, так и всей организации в целом.

Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой. Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям.

В других культурах ритуалы, наоборот, вводят сотрудников в состояние единения на основе гордости за свою организацию. Часто то же чувство единства и сплоченности достигается через противопоставление и ненависть к “врагам”.

Не обсуждая достоинств и недостатков тех или иных психологических настроев в организации, обратим внимание лишь на то, что, если такое воздействие происходит, не осознаваемо не только для участников, но и для их лидеров, то важный инструмент управления просто не используется, и риски растут.

Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию.

Он занимает особое место, так как его просто не может не быть. При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается.

Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.

Очень часто в быстро растущих организациях сотрудников нанимают на работу, не успевая оборудовать им рабочие места. Да и встретить с ними руководителю бывает долго некогда. Новички слоняются по помещениям, отвлекая других сотрудников, включаются в какие-то работы и отношения, получая случайную информацию и об организации и о ее менеджерах и клиентах.

В некоторых организациях предполагается, что такой ввод нового сотрудника - это тест: выплывет или не выплывет брошенный в воду. Конечно, если “не выплывет”, то потери организации сводятся к тем деньгам, которые ему были выплачены за весь период, пока он сам или его начальники приходили к выводу, что ему не место в организации, да к негативной информации, которую будет распространять этот сотрудник после своего ухода.

Значительно больший риск для организации представляют те, кто “выплыл”, ведь совершенно не прогнозируемо где они выплывут, то есть рост становиться не планируемым, а значит не управляемым, а это очень дорого. Такие расходы могли себе позволить некоторые привилегированные советские организации с неограниченными финансовыми ресурсами. Для современных коммерческих организаций эти расходы непомерны.

Пример: перечень ритуалов в УВС.
1. Ритуал приведения к Воинской присяге

2. Ритуал вручения боевого знамени воинской части, порядок его хранения и содержания

3. Перечень воинских званий военнослужащих Вооруженных Сил Российской Федерации

4. Книга почетных посетителей

5. Годовой праздник воинской части (корабля)

6. Порядок распределения прибывшего пополнения по подразделениям

7. Порядок вручения личному составу вооружения и военной техники

8. Порядок проведения опроса военнослужащих

9. Порядок проводов военнослужащих, уволенных в запас или отставку

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В публикациях американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года, выделены следующие группы ритуалов.

"Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании.

Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных (29).

"Ритуалы порицания" - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры.

Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка.

Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании.

Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

"Ритуалы интеграции" - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Табу.

Во многих организациях существуют запретные темы. Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п.

Особенность в том, что все, конечно, знают, что у людей есть чувства, а доходы сотрудников различаются, а сотрудники имеют разный пол и интересуются лицами противоположного пола.

Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: “Я здесь не девушка, а бухгалтер”.

Часто, особенно в банках, Вы ощущаете бесчувственный холод, которым гордятся.

И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.

Особенность таких запретов заключается в том, что- то, что реально существует, но нормативно открыто не проявляется, обязательно будет манифестироваться где-то в другом месте или в другой форме.

Запрет на проявление агрессии внутри компании приведет к ее возрастанию во вне: в семье, в отношениях с клиентами и партнерами.

Запрет на проявление сексуальности в организации приведет к повышенному росту скрытого промискуитета, увеличение числа импульсивных эмоциональных выплесков.

Зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, всегда логично поискать, где же и в какой форме эта запрещенная часть реальности проявляется.

Ценности и внутренние критерии эффективности.

Комплексный анализ вышеописанных индикаторов, а также наблюдение реального взаимодействия в организации и выявление повторяющихся выборов, осуществляемых при принятии управленческих решений, позволяет достаточно достоверно говорить о реальных ценностях, лежащих в основе существующей в организации культуры.

При этом можно оценить степень расхождения между декларируемыми и реально “работающими” ценностями. Выявить ценностные приоритеты. Знание таких ценностных приоритетов в организации позволяет не только понять логику уже принятых решений, но и предсказывать к каким выборам будет склонна организация в будущем, до тех пор, пока эти приоритеты не изменяться.

Такая возможность предсказания предстоящих организации реакций и решений объясняется тем, что ценностные приоритеты не просто задают требования и ограничения, но закреплены и проявляются уже на этапе восприятия сотрудниками, в первую очередь, менеджерами реальности.

Они задают категоризацию восприятия, определяют то, на что в первую очередь управленцы будут обращать внимание, на что они будут реагировать, и даже типовые привычные, и одобряемы в организации действия.

Например, если ценность креативности в организации выше, ценности денег и значимости самого существования организации можно ожидать сложных, наиболее рискованных и, как правило, запаздывающих решений.

Если в организации в первые ценностные приоритеты вообще не попадают материальные, связанные с физическим существованием ценности: жизнь (как физическое существование человека), деньги, здоровье и т.п.- то организация, как правило, будет носить тоталитарный характер, агрессивно относиться к среде, находиться в состоянии борьбы или подготовки к отражению нападения.

Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.

Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация. Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений. Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.

Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.

В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.

В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.

Ценностные приоритеты лидеров организации, таким образом, задают критерии ее самооценки, точнее иерархию этих критериев.

Внутренние критерии эффективности позволяют понять, казалось бы, самые не логичные и кажущиеся внешнему наблюдателю глупыми решения и действия.

Они очень хорошо просматриваются при анализе системы мотивации в организации или случаев, так называемых “отказов от денег”.

В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.

В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше.

В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.

Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.

Случаи “отказа от денег” наблюдаются в наших организациях достаточно часто.

И опять в основе таких решений лежат не всегда осознаваемые внутренние критерии.

Стоит организации принять, как основной критерий быстрый рост, как расходы начинают резко опережать доходы, съедать прибыль.

Достаточно принять как ведущий критерий безопасность и начинается отказ от всех бизнесов связанных, как кажется с криминалом.

Если лидеры организации хотят творчества, новизны и эксклюзивности, то они не ценят, а иногда и просто не замечают, лежащие на поверхности, “тупые” и легко тиражируемые товары и услуги, позволяющие принести деньги без особых затрат.

Собственно весь анализ и реконструкция организационной культуры имеют смысл, если они позволяют сформулировать и осознать внутренние ценности и критерии оценки эффективности. Только это осознание позволяет оценить существующие в организации человеческие ограничения и возможности, разработать адекватные миссию и стратегию.

А именно эти ограничения и возможности в современной организации часто играют большую роль, чем финансовые и технологические.

Организационная культура государственных в организациях определяется:

Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации"

Дата добавления: 2015-07-18