Читайте также:
|
При глобальных плановых расчетах, когда для каждого отделения централизованно планируются абсолютные значения ключевых показателей: оборота, прибыли, инвестируемого капитала (в большинстве случаев с дальнейшей дифференциацией), а также строящихся на их основе относительных показателей, - высшее руководство концерна может оценивать деятельность отделений (дочерних предприятий) по динамике их финансово-экономических результатов.
На рис. 163а и 163б показаны примеры того, как данные, получаемые при глобальном финансово-экономическом планировании и контроле, могут быть представлены по месяцам и за год в разрезе отделений и для всего концерна в форме консолидированных оценок. Руководство отделений и высшее руководство концерна могут по этим данным вести детализированные планирование и контроль целей, мероприятий и исчерпывающий анализ отклонений.
Рис. 163а. Общая абсолютна плановая и контрольная информация в рамках системы RoI
по плану - капитала по плану
Рис. 163б. Общая относительная плановая и контрольная информация в рамках системы RoI
При детальных финансово-экономических плановых расчетах для каждого отделения устанавливаются в качестве плановых показателей все основные компоненты системы RoI, а затем они дифференцируются в различных разрезах, что значительно повышает информативность системы. При этом можно сравнивать и анализировать важнейшие мероприятия, проводимые между отделениями и в рамках отделений, которые вызывают или только изменение оборота, или изменение оборота и издержек, или, кроме этого (либо тем самым), обуславливают изменение величины примененного капитала.
С точки зрения высшего руководства концерна, целесообразен контроль за динамикой относительных и абсолютных показателей в рамках системы RoI в отделениях не в форме сравнения во времени или сравнения плановых и фактических данных, а на основе межфирменных сопоставлений. На рис. 163в показано, как при помощи номограммы можно комбинировать сравнение во времени и сравнение плановых и фактических показателей рентабельности для нескольких отделений. Посредством номограммы можно определить, изменились ли и как в прошедших периодах значения показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала. При помощи показателей рентабельности возможна сквозная оценка работы отделений, причем относительные показатели можно видеть в их взаимосвязи с абсолютными, а также при необходимости дифференцировать эти показатели по продуктовым группам или регионам.
Рис. 163в. Комбинированное сравнение во времени плановых и фактических значений показателей системы RoI по отделениям концерна 1-4
Особенно информативно графическое представление результатов сравнения рентабельности отделений. В противоположность межфирменному сравнению при внутриконцерновых сравнениях обеспечивается сопоставимость данных благодаря единым внутриконцерновым нормам и нормативам. При этом на основе показателей системы RoI могут сравниваться даже предприятия (отделения) разных областей бизнеса.
Подобное наглядное представление дает возможность выявлять области бизнеса с благоприятным и неблагоприятным вложением капитала, что помогает при анализе рынка и работы предприятия, особенно для оценки инвестиционных и дезинвестиционных альтернатив в процессе стратегического планирования. Далее оно позволяет выяснить, не должны ли быть улучшены показатели оборачиваемости капитала и рентабельности оборота для рассматриваемых отделений. Внутренние сравнения показателей рентабельности отделений могут комбинироваться со сравнением плановых и фактических показателей, что особенно наглядно тогда, когда для всех отделений цель устанавливается в виде показателя минимальной плановой рентабельности капитала. Важный элемент для оценки результативности работы отделения - его вклад в рост рыночной стоимости концерна. Проценты, фактически начисленные на инвестированный капитал, должны сравниваться с издержками капитала по отделению, как это следует из требования обеспечить специфический минимальный процент на капитал.
Система показателей RoI как инструмент ориентированного на финансово-экономические результаты управления может стать еще совершеннее, если выделить в рамках концерна центры результатов. Планирование и контроль в подобных центрах результатов, например в отдельных производственных и сбытовых подразделениях, может также проводиться по системе RoI. В качестве планируемых результатов здесь можно рассматривать ступенчатые суммы покрытия.
Организационным единицам в рамках отделений, на которые невозможно прямо (без пересчетов) отнести выручку от продажи продукции, должны быть установлены цели, выраженные показателями издержек и имущества. То же относится к административным и вспомогательным службам (ключевым, координирующим и штабным отделам) штаб-квартиры концерна, которые должны выполнять в системе планово-контрольных расчетов функции центров издержек и имущества.
Для сравнительной оценки результатов деятельности региональных отделений на базе системы RoI, как правило, рассматривают не консолидированные показатели, а подготовленные соответствующим образом в штаб-квартире концерна данные в региональном разрезе или по важнейшим дочерним предприятиям в каждом регионе.
Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений
Согласно генеральной установке на обеспечение ликвидности в смысле гарантии платежеспособности предприятия в каждый момент в концернах также должны планироваться резервы ликвидности и осуществляться контроль за их поддержанием. Резервы ликвидности должны быть не только в штаб-квартире концерна, но и на дочерних предприятиях (в отделениях).
В национальных концернах резервы ликвидности и денежные потоки планируются и контролируются, как правило, централизованно. Исходные пункты для определения размеров резервов ликвидности те же, что и на предприятии с функциональной организационной структурой, однако вследствие рассеивания риска величина резервов на дочернем предприятии (в отделении) может быть ниже, чем на сравнимом самостоятельном предприятии. При планировании в концерне поступлений и выплат средств и связанных с этим резервов ликвидности речь идет о показателях штаб-квартиры и отделений, получаемых в процессе производного финансового планирования. Задача при централизованном финансовом планировании - сбалансировать в концерне денежные потоки по отделениям при определенном уровне резервов. Если есть отклонения от планируемой величины резервов, то штаб-квартира концерна должна провести необходимые финансовые мероприятия, а в некоторых случаях и операции с имуществом по восстановлению планового размера резервов ликвидности.
В международных концернах из-за трудностей при трансфере капитала и во избежание потерь от изменения валютных курсов резервы ликвидности следует планировать и контролировать на уровне дочерних предприятий или их групп за рубежом. Это особенно важно, ибо в отличие от национальных в международных концернах невозможна частичная неликвидность. Если нет трудностей при трансфере средств, то проводится обычный клиринг в рамках концерна, причем в этом случае возникают интересные возможности для реализации финансовой политики.
3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования
[Введение]
Если исходить из генеральных целей, то общеконцерновое стратегическое планирование охватывает следующие частные плановые комплексы:
Поскольку методы стратегического планирования для предприятий с функциональной и дивизиональной организационными структурами в принципе не отличаются один от другого, в данной главе рассмотрены те из них, которые отражают особенности общеконцернового стратегического планирования областей бизнеса на уровне штаб-квартиры. Прежде всего это методы разработки и представления стратегических альтернатив развития концерна, например портфельный анализ, расчеты ценности капитала, а также модели финансового планирования и планирования результатов деятельности концерна. Кроме того, представляют интерес распределение полномочий по разработке и утверждению стратегических планов между штаб-квартирой и отделениями и организация контроля за реализацией планов.
Планирование организационной и юридической структур концерна, расстановка руководящих кадров и разработка системы их стимулирования в концерне, определяющие кадровую политику и политику в области оплаты труда руководства штаб-квартиры и отделений в составе концерна, а также планирование информационной системы менеджмента, как правило, находятся в компетенции штаб-квартиры концерна.
Высшее руководство концерна в процессе выработки управленческих решений получает поддержку штаб-квартиры, высшего руководства дочерних предприятий (отделений) и сторонних экспертов. Принятые решения обычно должен утверждать вышестоящий орган - наблюдательный совет. Планирование и контроль осуществляются по отдельным стратегическим проектам или объектам, например, при реорганизации, слиянии, выделении.
В концерне с дивизиональной организационной структурой стратегические поля бизнеса приводятся в соответствие с оперативными структурными единицами иначе, чем на предприятии с функциональной организационной структурой. Одно дочернее предприятие может представлять одно поле бизнеса или несколько. Несколько отделений с представляемыми ими полями бизнеса могут быть объединены в отделение концерна. Поля бизнеса, таким образом, планируются в концерне в соответствии с его организационной структурой на различных уровнях:
Между уровнем концерна в целом и уровнем полей бизнеса возможно существование промежуточных ступеней, например областей или сегментов бизнеса. На всех организационных уровнях могут существовать также юридически независимые структурные единицы или дочерние предприятия (рис. 164а). Если концерн единый, то правовая форма головного предприятия (штаб-квартиры) распространяется на все нижестоящие организационные единицы от уровня отделений до уровня полей бизнеса (см. пример концерна Siemens AG в части VII).
Рис.164а. Выделение уровней управления бизнесом в концерне
На уровне штаб-квартиры поля бизнеса планируются с точки зрения концерна в целом. Таким образом устанавливается, в каких областях бизнеса будет оперировать концерн и как эти области соотносятся. При планировании полей бизнеса на корпоративном уровне на основе видения и генеральных целей рассматривается весь спектр деятельности концерна в форме портфеля (портфельной матрицы) стратегических полей бизнеса или в форме портфеля отделений (дочерних предприятий), показывающих стратегические позиции объектов планирования. На уровне отделений (дочерних предприятий) поля бизнеса планируются с точки зрения самих отделений и с разной степенью детализации в зависимости от того, централизованна или децентрализованная система управления. И, наконец, каждое поле бизнеса планируется с учетом заданий вышестоящих уровней управления. Эти задачи бизнес-планирования должны быть увязаны с планированием функциональных и региональных стратегий.
На рис. 1646 показаны стратегические уровни планирования в концерне, состоящем из юридически самостоятельных производственных отделений, которые объединяют несколько полей бизнеса. Планирование полей бизнеса в этом случае представляет собой многоступенчатый процесс.
Рис. 1646. Бизнес-планирование с интегрированным функциональным и региональным стратегическим планированием на уровне концерна в целом, отделений и полей бизнеса
Поля бизнеса, так же как и расстановка руководящих кадров, планируются регулярно и, кроме того, по определенным отделениям и большим объектам - по мере необходимости.
Бизнес-планирование в дивизионально структурированном концерне в отличии от планирования организационной структуры и расстановки руководящих кадров может осуществляться в зависимости от действующих в концерне принципов управления или штаб-квартирой (централизованно), или высшим руководством отделений (децентрализованно). По крайней мере в последнем случае необходимо постоянное согласование.
Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления
При децентрализованной организации управления руководящие органы отделений в составе концерна обладают значительными правами относительно принятия решений, касающихся бизнес-планирования. Центральные координирующие отделы обладают в этом случае преимущественно консультационными функциями. Консультационная поддержка по специальным вопросам оказывается отделениям, но главным образом руководству концерна. Процесс консультирования должен быть достаточно интенсивным, поэтому соответствующим центральным отделам необходимо иметь в своем составе сильных, пользующихся большим авторитетом специалистов, которые одновременно контролировали бы соблюдение общеконцерновых приоритетов, поскольку существует опасность, что отделения будут преследовать собственные интересы, не всегда соответствующие целям всего концерна.
При децентрализованном управлении стратегическое планирование полей бизнеса и тем самым продуктовой программы и потенциала осуществляют отделения на основе генеральных целевых планов концерна автономно.
При планировании продуктовой программы отделения принимают решения: о номенклатуре, уровне качества, ценах и объемах производства продукции; включении в программу новых или снятии с производства устаревших изделий; покупке лицензий или о самостоятельной разработке новых продуктов; региональном распределении каналов сбыта и т.д. Центральные службы должны интегрировать эти планы отделений в общий план концерна, поддерживая при этом постоянный контакт с руководством отделений, консультировать их о путях разрешения возникающих противоречий между целями отделений и всего концерна. Однако окончательное решение остается за руководством отделений. Такая самостоятельность, если это соответствует целям руководства концерна, может зайти столь далеко, что отделения, выпуская одинаковую продукцию, начинают конкурировать между собой на всех или определенных рынках.
Каждое отделение, по крайней мере в пределах своих накопленных амортизационных отчислений, само реализует свои инвестиционные проекты, если они соответствуют общеконцерновым критериям эффективности. Для инвестиционных расчетов и оценки инвестиций штаб-квартира предоставляет отделениям необходимые общие прогнозные данные, сведения о ставках налогов и прочую информацию для унификации расчетов.
В отдельных случаях, особенно в международных концернах, отделения могут автономно принимать все решения, касающиеся внешнего финансирования.
Однако в целях соблюдения общеполитических интересов концерна при планировании продуктовой программы и потенциала требуется постоянное согласование стратегических действий с руководством концерна.
Руководство концерна обладает в процессе бизнес-планирования по отношению к руководству отделений лишь пассивным правом наложить вето на принимаемые ими решения. Ориентированный на финансово-экономические результаты контроль за продуктовыми программами и потенциалом отделений ведет штаб-квартира концерна, сравнивая фактические показатели получаемой отделениями и перечисляемой концерну прибыли с запланированными.
На рис. 165а показаны информационные потоки между штаб-квартирой и отделениями концерна в процессе интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала в условиях децентрализованной системы управления.
Рис. 165а. Координация действий штаб-квартиры и отделений в области стратегического программного планирования (при децентрализованном управлении)
Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления
Вопрос централизации принятия решений в концернах часто регулируется таким образом, что штаб-квартира наряду с полномочиями планирования генеральных целей обладает полномочиями на принятие других существенных решений, вследствие чего отделениям остается лишь право вносить предложения.
В концернах с дивизиональной организационной структурой представляется целесообразным управлять отделениями посредством стратегического планирования, в особенности бизнес-планирования, и делегировать им право принимать только оперативные решения по поводу целей и мероприятий.
Успех внедрения дивизиональной организационной структуры существенно зависит от того, удастся ли интегрировать отделения в единое целое, задав им систему целей и контроля за их осуществлением так, чтобы руководство концерна не вмешивалось в текущую деятельность и принятие текущих решений. Перед руководителем продуктового отделения должны быть поставлены стратегические цели, чтобы он, с одной стороны, достаточно свободно мог проявлять предпринимательскую инициативу и более эффективно использовать информацию, а с другой стороны, действия отделения наилучшим образом "подгонялись" под общую концепцию концерна.
Возможны два варианта стратегического планирования. Либо штаб-квартира передает отделениям разработанные ею автономно долгосрочную интегрированную продуктовую программу и план развития потенциала с возможной дальнейшей дифференциацией по продуктам и рынкам, либо штаб-квартира совместно с руководителями отделений разрабатывает на основе представленных ими проектов планов долгосрочный план всего концерна и отделений. При этом стирается грань между централизованным и децентрализованным управлением. Однако контроль в любом случае остается за штаб-квартирой.
При утверждении стратегического плана высшее руководство устанавливает долгосрочную продуктовую программу и связанные с ней баланс мощностей и план территориального размещения производств по отделениям. Оно принимает решения о включении новых продуктов и продуктовых групп в программу и о том, какому отделению будет поручено производство новой продукции; с учетом кривой жизненного цикла и калькуляций себестоимости оно решает, какие продукты должны быть изъяты из программы, а какие должны быть поддержаны; какие продукты будут производиться по лицензии, а какие должны быть разработаны собственными силами.
С этим тесно связаны стратегические решения о НИОКР. Наряду с координацией исследований и разработок, выполняемых отделениями, центральный отдел НИОКР часто сам проводит фундаментальные исследования, передавая прикладные разработки отделениям.
При централизованном управлении из блока решений, касающихся инвестиций, в компетенции отделений остаются лишь решения о финансировании мероприятий по рационализации производства и восполнению выбывающих основных средств, причем эти решения должны удовлетворять общеконцерновым критериям эффективности. Наряду с важнейшими инвестиционными решениями, обусловливающими изменения "внутренних размеров" концерна, штаб-квартира принимает решения об изменении "внешних размеров", например, решения о покупке или продаже дочерних предприятий. В компетенцию штаб-квартиры входит также принятие решений относительно изменения места размещения производств, организационной и юридической структуры концерна и расстановки руководящих кадров. Причем принимаемые штаб-квартирой решения должны утверждать соответствующие компетентные органы.
Все эти решения в рамках стратегического планирования даже в условиях централизованного управления должны готовить ключевые, координирующие и штабные отделы штаб-квартиры, по возможности совместно с руководством и аппаратом управления отделений. Однако окончательно планы утверждает высшее руководство концерна, к которому принадлежат и руководители отделений.
На рис. 165б представлен процесс согласования продуктовой программы и инвестиций штаб-квартирой и отделениями концерна в условиях централизованного управления.
Рис. 165б. Координация действий штаб-квартиры и отделений в области стратегического программного планирования (при централизованном управлении)
Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах
В концерне или на дивизионально организованном предприятии, как правило, могут использоваться те же инструменты бизнес-планирования, что и на обычном функционально организованном предприятии. При этом на уровне концерна в качестве таких инструментов следует особо вьделить методы портфельного анализа, расчетов ценности капитала и (построенные на основе использования ЭВМ) модели финансового планирования и планирования финансово-экономических результатов.
Именно эти инструменты штаб-квартира концерна использует в качестве базы для обсуждения, формулирования или изменения видения будущего, характеристик программы концерна, параметров полей бизнеса и связанных с этим кардинальных вопросов распределения ресурсов.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 99 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Определение затрат по проекту | | | Портфельный анализ на уровне концерна |