Читайте также:
|
При определении издержек различают два подхода, которые касаются соотнесения затрат на одну работу с ее продолжительностью:
1) постоянная соподчиненность времени и затрат по одной работе и
2) переменная соподчиненность времени и затрат по одной работе. Оба случая представлены на рис. 132.
Рис. 132. Два варианта соподчинения времени и затрат на одну работу
точками, нормальной и экстремальной, кривая затрат, как правило, прогрессивно возрастает (например, из-за сверхурочных рабочих часов).
Для крупных проектов при калькулированиия заказа в принципе задается жесткое соотношение между сроками и затратами (неизменные затраты на время проведения одной работы или последовательности работ), которое при составлении фактической калькуляции заказа может меняться.
Вначале следует исходить из постоянного соотношения времени и затрат на одну работу. Учет затрат позволит решить две проблемы. Во-первых, дать возможность учесть расходы по каждой работе, т.е. они должны быть отнесены на каждую соответствующую работу. Эти затраты считаются прямыми. Во-вторых, они должны быть поставлены в зависимость от сроков выполнения работ, т.е. отнесены к соответствующей дате или периоду. Это касается как переменных, так и постоянных затрат.
Распределение затрат по отдельным работам часто связано с большими проблемами. Нередко можно отнести издержки только на группу работ. Это видно на примере планирования сложных продуктов как особого вида проектного планирования. Группировка работ зависит, как правило, от конечного продукта, который дезагрегируется на промежуточные (локальные) продукты вплоть до элементарного продукта, дальнейшее разложение которого экономически нецелесообразно. Таким образом получают структуру продукта или продуктивного результата, которую можно интерпретировать также как целевую структуру (дерево целей). Затем подбирают работы, необходимые исключительно для получения соответствующего элементарного результата.
Такие работы могут сводиться затем в рабочие пакеты, которые представляют собой локальный сетевой план в рамках общего сетевого плана. Важно, что рабочие пакеты - в данном случае для целей распределения затрат - формируются в процессе согласования структуры продукта (результата) и структуры работ (рис. 133). Относится ли при этом рабочий пакет только к элементарным или к промежуточным результатам более высокого уровня, можно решить лишь в каждом отдельном случае.
Рис. 133. Согласование структуры работ и структуры продукта посредством рабочих пакетов
Представленный процесс базируется на строгом разделении структуры продукта и структуры работ (сетевого плана). Уже предлагалось задавать такое строгое разделение в плане структуры работ и в этом же плане делать разбивку по продуктам и работам. Тем самым можно значительно упростить проблему распределения затрат.
Из сказанного видно, что разделение затрат на прямые и косвенные по критерию возможности их отнесения на отдельные работы или комплексы работ представляет значительные трудности, поскольку сложно решить проблему распределения затрат по группам работ внутри их общей последовательности. Однако это необходимо, хотя и по другому критерию: прямые затраты растут при сокращении длительности отдельных работ или всей цепочки работ, накладные расходы снижаются при сокращении длительности работ. Накладные расходы - это постоянные затраты всей последовательности работ, а не отдельной работы. Эти два вида издержек существенны для оптимизации соотношения времени и затрат.
Если по проекту в целом можно рассчитать показатель выручки, то расчеты затрат дополняются расчетами показателей финансового результата проекта.
Планирование относящейся к проекту выручки основывается на предварительной калькуляции заказа. В ходе переговоров о цене заказа согласовывают размер плановой выручки и порядок ее корректировки (например, посредством согласования правил расчета скользящей цены). Часто показатели выручки привязывают по величине и/или срокам к отдельным этапам проекта.
6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта
На этапе оценки разработанные альтернативы анализируют с точки зрения достижения целей. Оценку альтернативных последовательностей работ по проекту с соответствующими им промежуточными содержательными результатами, параметрами времени и затрат, а в некоторых случаях выручки и платежей проводят по целевым критериям:
Достижение продуктивных целей характеризуется выполнением требований по параметрам продукта (результата) проекта в целом или его этапов.
Временные цели показывают, в какой мере альтернативные, зафиксированные во времени и пространстве последовательности работ позволяют реализовать цели минимальной длительности и/или соблюдения сроков при наилучшем из возможных вариантов использования мощностей. В качестве целевого критерия может выступать также минимальная по затратам длительность выполнения последовательности работ с учетом временных границ и ограничений мощностей или без их учета.
Поскольку названные цели могут вступать в конфликт одна с другой, при оценке необходимо ранжировать их по важности.
(1) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей продуктивности
Соблюдение установленных параметров продукта (результата) является предпосылкой для определения успеха проекта. Это проявляется в наибольшей степени при выполнении проектов по заказу, когда клиент платит за продукт проекта.
Оптимизация последовательности действий (работ) может также вызвать пересмотр или частичный отход от требуемой продуктивности, если достижение данной цели отразится негативно на достижении прочих целей. Так, возможна ситуация, когда фирма идет на сознательное нарушение сроков выполнения обязательств, не считаясь с возможными штрафами, из-за того, что достижение установленных в договоре характеристик продукта возможно лишь со значительным перерасходом ресурсов и тем самым с большими дополнительными затратами.
Возможные альтернативы достижения целей продуктивности и их влияние на достижение других целей по проекту должны обсуждаться в тесном сотрудничестве с клиентами или заказчиками. При этом необходимо отметить, что недостаточная связь между участниками проекта и внешними лицами часто представляет собой наибольшую проблему проектного менеджмента.
(2) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей времени и использования потенциала
Важнейшей информацией при определении длительности и сроков при помощи методов сетевого планирования являются данные о критическом пути, или данные о критических работах и критических событиях. Когда задается критический путь, внимание руководства предприятия концентрируется на части работ, действительно значимой для планирования сроков. Если проведение критических работ замедляется, то это влияет в такой же мере на конечный срок всей последовательности работ. При некритических работах с буферным временем исполнения этого не происходит до момента его исчерпания.
Информационная ценность методов сетевого планирования для руководства предприятия должна измеряться прежде всего их вкладом в достижение цели. Во взаимосвязи с планированием времени важное значение имеют цели выполнения конечных сроков и минимизации длительности выполнения работ. Для достижения этих целей существенны данные о критических работах, а именно - о возможности сокращения продолжительности последовательности работ. Длительность всей цепочки работ можно сократить, только начав с критических работ. Постепенно, шаг за шагом, сокращая время, можно выйти на новый критический путь так, что затем потребуется одновременное сокращение нескольких критических путей. Для этого необходимы хорошо оцениваемые данные, имеющие значение для указания критических работ при планировании времени (но не контроля времени).
Несмотря на то, что при планировании времени и разработке отчетов о выполнении сроков чаще всего применяют методы сетевого планирования, дополнительно в качестве инструмента наглядного отображения используют балочные диаграммы, поскольку руководству предприятия такие диаграммы исключительно подходят для оперативного обзора хода выполнения проекта. Балочные диаграммы дают наглядное представление о процессе проведения работ во времени. Поэтому во всех современных компьютерных программах предусмотрена возможность такого отображения наряду с сетевым.
Достоинства балочных диаграмм и методов сетевого планирования объединяет метод трансплантации (взаимосвязанных балочных планов), который дает возможность представлять работы в масштабе времени и учитывать логические взаимосвязи между работами посредством построения вспомогательных линий. Техника трансплантаций делает возможным при сравнительно высокой обозримости нахождение критического пути. Если последовательные связи учтены полностью, сетевой график модифицируется и принимает другое положение относительно оси времени. Тогда речь идет о методе сетевого планирования на шкале времени (Time-scaled Network). При использовании взаимосвязанных балочных планов этот метод называется также сетевой балочной диаграммой (Network Bar Chart) (рис. 134).
(Источник: Moder J. J., Phillips С. R., Davis E. W. Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3. Aufl., New York u.a. 1983, S. 6.)
Рис. 134. Способы отображения информации о ходе проекта при помощи сетевого графика, балочной диаграммы и сети на шкале времени
Очень важна информация о временных пиках потребности в мощностях. На основании данных о пиковой загрузке, когда не учитываются ограничения мощности, проверяют, существуют ли вообще необходимые для удовлетворения пиковой потребности мощности. Если их нет, то нужно попытаться снизить пиковую потребность, выравнивая мощности в рамках рассчитанных сроков выполнения последовательности работ. Это делают прежде всего за счет имеющегося в наличии буферного времени. Если такой возможности нет, то при заданном потенциале пытаются ликвидировать перегрузку, оптимизируя последовательность выполнения работ.
В принципе оптимизация по времени и мощностям может протекать двумя путями: оптимизации использования потенциала по срокам и оптимизации использования потенциала по мощности.
В случае оптимизации по срокам преимущественно стремятся минимизировать время осуществления проекта или соблюсти заданные сроки. Равномерность загрузки мощностей является вторичной целью, изменение мощностей может быть при этом необходимостью. Такой подход свойствен для строительства. Альтернативами колебанию загрузки мощностей может быть адаптация по времени, качеству или интенсивности, а также использование мощностей сторонних организаций.
В случае оптимизации по мощности исход из заданных ограничений мощностей и требуемой загрузки стремятся минимизировать время осуществления проекта. При необходимости сроки могут смещаться.
Оптимизация по времени использования потенциала особенно проблематична при мультипроектном планировании. В этом случае наряду с правилом приоритетности используется имитационное моделирование.
(3) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей затрат, прибыли и ликвидности
Калькулирование затрат и планирование результата (прибыли) по проекту проводят исходя из цели продуктивности и связанной с ее достижением потребностью в ресурсах.
Для оценки проектов методами сетевого планирования очень важны данные о возникновении издержек в зависимости от времени. Значение имеет не столько информация о суммарных затратах для одной последовательности работ как единственная оценка, сколько то, что затраты возникают непрерывно на протяжении всего планируемого периода.
Затраты по работам суммируются в соответствии с их структурой. Таким образом из параметров работ выводится функция затрат для одной последовательности работ.
В зависимости от начала последовательности работ - как можно более раннего или как можно более позднего - кривая функции затрат будет иметь различную форму.
Если затратам можно противопоставить таким же образом зависящую от времени выручку, то планирование затрат дополняется планированием результата (прибыли) проекта (рис. 135).
Рис. 135. Планирование затрат и результата (прибыли) по проекту во времени
Если исходить из того, что сначала должна быть определена функция затрат, а именно - путем адекватного структуре работ суммирования соответственно времени и затрат, то возникает дополнительно проблема сокращения затрат. Эту проблему часто называют проблемой оптимизации соотношения времени и затрат. Необходимо определять оптимальную по затратам продолжительность проекта.
Принципиально для оптимизации соотношения время/затраты то, что это соотношение может изменяться (см. рис. 132). Значит, можно делать допущения о том, насколько возрастут затраты, если время работы будет сокращено. При допущении линейности роста затрат между тремя временными точками (см. рис. 132) получают средние затраты по ускорению одной работы (Mittleren Beschleu-nigunskosten - МВК):
На основании этих данных для каждой работы рассчитывают МВК-. Уже указывалось на то, что эффективны только такие сокращения цепочек работ, которые берут свое начало на критическом пути. Но даже не для всех этих работ время можно равномерно сократить. Сокращения начинаются с критической работы с наименьшими средними затратами на ускорение и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнута наименьшая длительность или новая (дополнительная) работа не станет критической. Такое сокращение делают постепенно, шаг за шагом с постоянными повторениями. Чтобы во время каждого сокращения наметить новый критический путь с наименьшими МВКу, нужны сокращения только за относительно небольшие интервалы времени. Критические работы с наименьшими MB К- постоянно выбирают из оставшейся последовательности. Поскольку количество критических работ сокращается, соответствующие наименьшие МВКу станут все выше, т.е. ускорение работ будет постоянно удорожаться. После каждого шага сокращения издержки kij каждой работы суммируются по всей цепочке работ и включаются в прямые затраты для всей последовательности работ К мые. Они возрастают прогрессивно с сокращениями времени. Если суммировать косвенные и прямые затраты, то получатся совокупные затраты для последовательности работ Кобщие.
При минимуме совокупных затрат 
постигается оптимальная по времени продолжительность для последовательности работ 
Рис. 136. Изменение затрат при переменной длительности последовательности работ
Затраты и результаты планируют первоначально в рамках грубой предварительной калькуляции проекта, которая служит для оценки затрат на проект в целом и образует основу для определения цены предложения.
Минимальную по затратам длительность проекта, как правило, определяют не при калькулировании для предложения, а только после заключения договора и принятия заказа. Причем возможны отклонения от сроков выполнения проекта с минимальными затратами вследствие установленных для заказа иных конечных сроков.
Для связанного с проектом финансового планирования целесообразно уже при планировании затрат различать затраты, влияющие и не влияющие на денежные выплаты. Важную информацию для планирования ликвидности в рамках сетевого планирования поставляют данные о сроках, в течение которых могут возникнуть проблемы с ликвидностью проекта (рис. 137). Если по некоторым срокам выявляется опасна ситуация с ликвидностью, то можно сначала посредством дополнительного сдвига во времени попытаться более выгодно распределить поступления и выплаты. Этот сдвиг делают прежде всего в рамках буферного времени. Если в результате такого сдвига поступления увеличиваются не на столько, а выплаты в тот же период не снижаются на столько, что становятся меньше поступлений, то в рамках общефирменного финансового планирования можно найти возможности для балансирования выплат и поступлений. Следует напомнить еще раз, что планирование ликвидности проекта может быть лишь вспомогательным средством планирования ликвидности предприятия в целом.
Рис. 137. Планирование ликвидности проекта
6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта
На базе представленных для оценки данных утверждают сетевой план проекта. Речь идет о такой последовательности работ с определенными конечными и промежуточными продуктивными результатами, сроками, затратами и загрузкой мощностей, которая позволит наилучшим образом достичь цели проекта. Часто план проекта утверждает руководящий комитет по проектам, который, однако, сам не принимал непосредственное участие в разработке структуры проекта.
Если нет никаких ограничений по срокам и мощностям, то в качестве директивного плана может быть утвержден сетевой график с минимальными по затратам сроками осуществления проекта.
Если в качестве обязательных целей установлены сроки завершения производства по проекту, то утверждается сетевой график, который позволяет соблюсти заданные сроки с относительно наименьшими затратами при необходимости после соответствующего сокращения времени работ или расширения мощностей, или передачи части работ на сторону.
При наличии прочих целей - особенно трудно квалифицируемых - они должны также приниматься во внимание при утверждении сетевого плана.
Для использования очень сложных сетевых планов в качестве инструмента управления проектом, как правило, требуется их агрегирование. Вследствие этого руководители на разных уровнях управления должны иметь в своем распоряжении сетевые планы с различной степенью агрегированности. На рис. 138 схематично показан процесс агрегирования сетевого плана. Исходя из детального сетевого плана на следующий уровень управления представляют сетевой план только с ключевыми этапами (вехами). Вехи являются особо важными событиями в последовательности работ по проекту, знаменующими собой окончание ключевого этапа. Соблюдение сроков наступления этих событий особенно важно для успешной реализации проекта в целом, поэтому вехи должны выделяться особо.
Рис.138. Информационная пирамида с агрегированием сетевых планов
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь от каждого входного до каждого выходного узла. Эти пути затем ставятся на место отдельных частей сети. Стрелки таких путей, заменяющих собой части сети, называют заменителями. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта
Методы сетевого планирования по своей сути являются способом презентации, поэтому они хорошо подходят для сравнения плановых и фактических показателей проекта при любой степени детализации.
Это относится прежде всего к структурным сравнениям плановых и фактических показателей, характеризующих структуру проекта. Такое сравнение показывает, соответствует ли степень детализации уровню управления или нет, все ли работы были учтены в плане и какие работы излишни.
В рамках контроля продуктивности сравнивают плановые и фактически достигнутые количественные и качественные показатели, характеризующие продуктивность проекта.
Контроль прогресса в реализации проекта - это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных продуктивных результатов. В сетевом плане, в котором непосредственно указаны запланированные сроки, сравнение плановых и фактических сроков проводится прямо на графике. Особо выделяют либо уже произошедшие события (кружками при методе ЦПМ), либо полностью или частично завершенные работы (стрелками при методе ЦПМ).
Сравнение плановых и фактических затрат по проекту должно проводиться по возможности интегрирование с соответствующими показателями продуктивности и времени. Только при таком подходе есть гарантия, что результаты контроля затрат можно правильно интерпретирировать относительно соответствующих процессов реализации и содержательных элементов проекта.
Фактическими затратами по проекту (IK) называют затраты фактически реализованного проекта, а плановыми затратами по проекту (РК) - запланированные затраты, относящиеся к запланированным продуктивным результатам проекта. Напротив, ожидаемые затраты по проекту (SK) - это плановые затраты на фактически достигнутые продуктивные результаты проекта (рабочая оценка). По аналогии с гибким расчетом плановых издержек отклонение между запланированными и фактическими затратами по проекту дифференцируется по двум видам отклонений (см. также рис. 139 на примере проекта НИОКР):
Отклонение вследствие изменения продуктивных результатов проекта включает часть общего отклонения, вызванного изменениями результатов (объемов работ, параметров качества, сроков) проекта по сравнению с запланированными. Отклонение вследствие изменения в расходовании ресурсов, напротив, показывает, возросли или снизились по сравнению с плановыми затраты на фактически достигнутые продуктивные результаты проекта. Отклонение этого вида может быть использовано в качестве масштаба измерения экономичности осуществления проекта. Разница между контрольным сроком tk и плановым сроком t, к которому должны были быть получены запланированные продуктивные результаты проекта, показывает отклонение проекта по срокам. После определения затрат, необходимых для достижения продуктивных результатов по проекту, а также требуемого для этого времени путем сравнени ожидаемых совокупных затрат и ожидаемой общей длительности проекта с соответствующими первоначальными плановыми цифрами можно определить ожидаемые отклонения по затратам и срокам проекта. При помощи интегрированного трендового анализа ключевых этапов (вех) сравнивают ожидаемые с фактическими или плановые с ожидаемыми показателями по всем ключевым этапам проекта (рис. 139).
Рис. 139. Интегрированный контроль хода проекта
Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование
В рамках скользящего периодичного планирования деятельности предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное проектное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например в сфере НИОКР или производства крупного оборудования, практически полностью базируются на проектном планировании. Дополнительное проектное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании, например при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.
Показатели выплат и поступлений, затрат и выручки, рассчитываемые в процессе стратегического и оперативного проектного планирования, должны отражаться в функциональных планах, т.е. в планах по местам возникновения затрат и подразделениям, а также в общефирменных планах.
Монетарное влияние проектного планирования отражается в общефирменном плане результата и финансовом плане. При планировании долгосрочных проектов возникает проблема отнесения выручки и балансового результата на отдельные периоды.
В рамках проектного финансового планирования при возникновении проблем с ликвидностью необходимо прежде всего искать возможности балансирования между отдельными проектами и предприятию в целом. Неплатежеспособным может быть не отдельный проект, а только предприятие в целом. Однако, например в капитальном строительстве или других проектоемких отраслях, финансово-экономические показатели проектов часто определяют ситуацию на предприятии в целом.
В том случае, когда на предприятии параллельно реализуется несколько крупных проектов, целесообразно проводить агрегированные проектные расчеты, базирующиеся на ключевой информации по отдельным проектам. В этой связи говорят о мультипроектном контроллинге (рис. 140).
(Источник: Lachnit L. Controllingkonzeption fur Unternehmen mit Projektleistungstatigkeit, Munchen 1994, S. 61.)
Рис. 140. Уровни проектно ориентированной системы плановых и контрольных расчетов
Информационная интеграция периодичного (регулярного) и апериодичного (нерегулярного) планирования осуществляется в настоящее время при помощи компьютеризованных систем проектного контроллинга, которые, как правило, могут раздельно управлять данными отдельных проектов. Единые интерфейсы обеспечивают беспроблемный обмен данными между различными уровнями системы контроллинга в режиме реального времени. Бюджет проекта может составляться и контролироваться при этом аналогично бюджетам функциональных подразделений, а калькуляция проекта - аналогично долгосрочной калькуляции продукта.
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
[Введение]
Рассматриваемая в этой части принципиальная концепция системы ПиК с интегрированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами может быть использована для предприятий любой отрасли.
Система ПиК и связанная с ней система расчетов разрабатываются главным образом в рамках действующей организационной структуры предприятия, кроме того, они тесно связаны и с продуктовой программой, и с местом производства, и с практикуемым стилем руководства. Руководство каждого подразделения, или организационной единицы, для более эффективного выполнения их задач в рамках существующей системы планирования и контроля должно разрабатывать собственные специальные планы. Принятые планы представляют собой руководство к действию при реализации будущих решений и мероприятий, а также базу для необходимого в будущем контроля.
На основе принципиальной концепции ПиК ниже будут раскрыты принципы разработки системы планово-контрольных расчетов для многозвенного предприятия (концерна). Подобные предприятия состоят из головного предприятия, или штаб-квартиры (Zentrale), и хозяйственно самостоятельных производств (Divisions), часто называемых бизнес-отделениями (Unternehmungsbereiche).
Штаб-квартира управляет всем концерном и отвечает за постановку и достижение целей, решает задачу координации деятельности как на уровне отделений, так и для концерна в целом.
Отделения в зависимости от финансирования и частных функций выполняют либо все основные функции предприятия с функциональной организационной структурой (в этом случае они называются производственными отделениями), либо функции управления по отношению к другим отделениям (в этом случае их называют координирующими отделениями). Однако и производственные, и координирующие отделения всегда прямо или косвенно (через несколько уровней управления) находятся под единым управлением штаб-квартиры. Штаб-квартира может также брать на себя и производственные функции; в этом случае она является одновременно и отделением, и штаб-квартирой (головным предприятием концерна).
Управление производственными и координирующими отделениями может быть (но не обязательно) в значительной мере децентрализованным. В этом случае отделения образуют организационные единицы с обособленной системой учета и ответственностью за прибыль, так называемые центры прибыли (Profit-Center).
Производственные и координирующие отделения, обладающие юридической самостоятельностью, превращаются в дочерние предприятия концерна (Konzerngesellschqfteri) (дочерние общества, промежуточные холдинги), управляемые также юридически самостоятельной штаб-квартирой концерна (холдингом), которая может выполнять как управленческие, так и производственные функции. В зависимости от глубины структурирования концерна речь может идти не только о дочерних, но и о внучатых предприятиях. Очень часто в концерне на одном и том же управленческом уровне наряду с юридически независимым дочерним предприятием существует отделение, не имеющее юридической самостоятельности.
В этой части книги речь идет о концернах: на национальном уровне - о так называемом фактическом концерне со 100-процентным владением, концерне, обладающем контрольным пакетом акций дочерних предприятий, или договорном концерне, в котором дочерние общества и штаб-квартира связаны договором об управлении и отчислении прибыли; на международном уровне речь может идти о фактическом концерне со 100-процентным участием или концерне, владеющем контрольным пакетом акций.
Рассматривая концерн как систему, дочерние предприятия и отделения можно считать его подсистемами.
1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
[Введение]
Предпосылками успешного применения планово-контрольных расчетов в качестве инструмента управления концерном, как на обычном предприятии, являются ясная и отвечающая задачам предприятия организационная структура и построенная на ее основе система планирования, кодифицированная в системе планов. Системе планирования должна соответствовать система отчетности, в рамках которой происходит оборот отчетных данных и контрольной информации.
Система планов - это формализованная совокупность всех качественных, а также количественных стоимостных и нестоимостных планов. Таким образом, система планов отражает и движение информации в рамках ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов в концерне.
Планируемые цели, система планов, анализ внешней и внутренней среды концерна, прогноз развития внешней среды, а также количественные и качественные частные планы, методы и организация планирования и контроля, включая использование автоматизированных систем обработки информации, сводятся для практического использования в руководство по планированию в концерне.
В этом руководстве в качестве основы для планирования должны быть отражены принципы расчета внутриконцерновых трансфертных цен. Дня транснационального концерна, кроме того, должны быть указаны принципы трансформации показателей зарубежных дочерних предприятий с целью последующей интеграции их в управленческую информацию штаб-квартиры концерна.
2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования
2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна
В рамках генерального целевого планирования концерна необходимо решить две взаимозависимые проблемы:
Это предполагает, по крайней мере в упрощенном виде, планирование общей системы целей концерна.
Предметом генерального целевого планирования являются материальные, стоимостные и социальные цели, дифференцированные по содержанию и срокам их достижения.
При последовательном комбинированном процессе планирования "сверху вниз и снизу вверх" на базе целевых представлений соответствующих руководителей всех уровней управления, а в случае необходимости и сторонних консультантов, цели должны разрабатываться и утверждаться в качестве плановых показателей. Мониторинг за достижением целей осуществляется в процессе контроля, результаты которого, как и альтернативные представления о целях, снова включаются в процесс целевого планирования.
Высшие материальные, стоимостные и социальные общеконцерновые цели разрабатываются штаб-квартирой, которой оказывают содействие ключевые, координирующие и штабные отделы, а также руководители отделений. Эти цели должны быть согласованы и с высшим руководством отделений (дочерних предприятий), и с другими возможными центрами власти в концерне. На первом плане должна стоять совместная работа в советах и комиссиях.
План высших материальных целей содержит сведения о том, в каких хозяйственных отраслях и в каких регионах (географических рынках) должны или могут находиться области бизнеса концерна. В зависимости от степени централизации управления в концерне план высших материальных целей дифференцируется по отделениям. Только в полностью децентрализованных концернах такой план руководство отделений может утверждать самостоятельно.
В рамках плана стоимостных целей на уровне всего концерна, головного предприятия и отделений устанавливаются и контролируются высшие стоимостные цели: показатели оборота, результата, ликвидности и важнейшие их составляющие: Это происходит в рамках документооборота, рассматриваемого более подробно в разделе 5 данной части. В рамках кратко-, средне- и долгосрочного скользящего планирования должны планироваться и контролироваться все или только важнейшие планово-контрольные показатели по периодам, характеризующие как деятельность всего концерна, так и его отделений. При децентрализованном управлении отделениями со штаб-квартирой должны согласовываться по крайней мере цели по прибыли и обороту. Внутри отделений для структурных единиц, ориентированных на конечные результаты, но не обязанных разрабатывать балансы (центры прибыли), планируются и контролируются показатели суммы покрытия, а для структурных единиц, которые не отвечают за выручку (центры издержек), планируются и контролируются показатели издержек и стоимости имущества.
В рамках стратегического и оперативного планирования в плановую и отчетную документацию штаб-квартиры наряду с показателями в разрезе продуктовых групп, рынков, функций и проектов должны включаться обобщающие показатели по всему концерну и по его отделениям, дочерним предприятиям, стратегическим хозяйственным единицам.
Генеральной целью (императивом) деятельности всего концерна, а также и его отделений является стремление к максимизации прибыли.
Стремление к максимизации ценности капитала может считаться высшей монетарной целью как для всего концерна, так и для его отделений.
В перспективе на уровне штаб-квартиры концерна и, по возможности, для отделений должны ежегодно рассчитываться показатели ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала, остаточной чистой ценности предприятия. Показатели ценности капитала характеризуют эффект предпринимательской деятельности отделений и тем самым всего концерна в будущем. Целевая величина ценности капитала и параметры ее изменения являются также важнейшими монетарными целями руководства концерна.
Ориентированное на максимизацию ценности капитала управление лучше всего подходит для диверсифицированных, имеющих невысокий уровень внутренней кооперации концернов и для концернов, состоящих из юридически самостоятельных дочерних предприятий. Если, кроме того, акции дочерних предприятий котируются на фондовой бирже, то оценка эффективности политики руководства дочерних предприятий может быть получена путем анализа динамики курса акций. Правда, в определенных случаях рост рыночной ценности капитала дочернего предприятия может быть достигнут при объявлении о продаже пакета акций на бирже.
В рамках ориентированного на максимизацию ценности капитала управления штаб-квартира концерна как собственник может установить для отделений различные целевые значения прибыли или рентабельности, что связано с различиями в рисках, с которыми сталкиваются в своей работе отделения. Отделения, чьи специфические риски велики, должны в принципе обеспечивать больший процент на вложенный капитал, чем отделения, работающие в областях бизнеса с низким специфическим риском. В качестве вспомогательного инструмента используют оценки рисковости отдельных видов бизнеса (рис. 161). Кроме того, целевые задания отделениям должны устанавливаться на базе рыночных, а не балансовых оценок. Таким образом, отделения должны исходя из рыночной стоимости своих активов обеспечить требуемую минимальную рентабельность вложенных средств. Она характеризуется периодическим, рассчитываемым на базе текущей стоимости инвестированного капитала (имущества предприятия) показателем рентабельности инвестированного капитала (RoI). Величина целевой рентабельности отделений зависит от стадии жизненного цикла поля бизнеса или продукта и конкурентных позиций.
Рис. 161. Определение минимальной и целевой рентабельности для отдельных видов бизнеса
Согласно ориентированной на ценность капитала стратегии роста концерна его отделения и дочерние предприятия в каждом плановом периоде должны стремиться (с учетом специфики своих продуктовых программ, производственных процессов, уровня заработной платы, отраслевой рентабельности и необходимых расходов на поддержание деятельности и обеспечение роста) к максимизации калькуляционной прибыли. В основу принимаемых решений и проводимых мероприятий положен принцип экономичности (прибыльности). При этом в качестве главных монетарных критериев оценки оперативных решений и действий при заданных мощностях (постоянных расходах) применяются показатели сумм покрытия и переменных издержек.
Для распределения чистой прибыли концерна и его юридически независимых дочерних предприятий должны быть выработаны общая дивидендная политика и критерий отчисления в резервы.
Общее требование поддержания ликвидности в каждый момент относится к концерну в целом. Исключение составляют международные концерны.
На рис. 162а представлена система планов и отчетов и соответственно система монетарных целей многозвенного предприятия (концерна) по структурным единицам, продуктовым программам, рынкам, функциям и проектам. Система планирования и отчетности конкретного концерна должна формироваться с учетом существующей организационной структуры и продуктовой программы.
Рис. 162а. Система планов и отчетов (по программам, рынкам, функциям, отделениям и проектам)
В рамках плана социальных целей формулируются принципиальные подходы к формированию взаимоотношений между предприятием и его персоналом, с внешними группами, общественностью, экологические нормы и требования. При этом обычно нет необходимости дифференцировать социальные цели по дочерним предприятиям и отделениям, по крайней мере в национальных концернах. Социальные цели отражаются в целевой картине и принципах концерна и менеджмента.
Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем
Планирование балансового и калькуляционного (расчетного) результата в концерне или на многозвенном предприятии должно осуществляться на уровне концерна в целом, головного предприятия (штаб-квартиры) и дочерних предприятий (отделений). При этом на уровне концерна в целом, понимаемом как единая хозяйственная единица, это планирование может базироваться на консолидированных результатах и сводных результатах. Консолидированный результат и его компоненты характеризуют экономическое состояние и развитие концерна без учета внутриконцерновой кооперации, а сводный результат включает стоимость внутренних кооперированных поставок между отделениями. Сводный результат дает возможность, однако, оценивать взаимосвязи между общим результатом деятельности концерна и результатами деятельности отделений.
Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов
Глобальное планирование балансового и калькуляционного результатов и их компонентов для концерна в целом и его отделений может с точки зрения содержания и процедур осуществляться тремя способами:
Калькуляционные результаты, отнесенные к текущей или восстановительной стоимости, показывают, достигнут или нет необходимый уровень рентабельности имущества концерна и его отделений, а балансовые результаты, отнесенные к собственному капиталу, свидетельствуют о рентабельности собственного капитала перед началом и после проведения мероприятий балансовой политики.
Однако штаб-квартира в любом случае должна иметь до консолидации собственное представление о целях в отношении балансового и калькуляционного результата всех отделений и головного предприятия (штаб-квартиры) концерна. Это тем более необходимо в концерне потому, что финансовый результат деятельности головного предприятия (штаб-квартиры) является правовой базой для распределения прибыли. В фактическом концерне из-за временного лага между отражением прибыли в балансах головного и зависимых предприятий результаты деятельности головного предприятия должны планироваться отдельно.
В средних по величине концернах в большинстве случаев планово-контрольные расчеты проводят на базе балансовых и калькуляционных показателей головного предприятия и отделений, а кроме того составляют фактический консолидированный баланс и отчет о прибылях и убытках.
Планирование финансовых результатов деятельности концерна с продуктово- ориентированной организационной структурой на базе предварительно определенных целей проводится при помощи таблицы на рис. 162б. Подобную таблицу следует разрабатывать в рамках скользящего планирования для каждого планового периода на уровне головного предприятия (штаб-квартиры) концерна и отделений. Для концерна с регионально ориентированной организационной структурой соответствующие показатели результатов и их компоненты необходимо планировать в региональном разрезе с консолидацией по группам регионов и по отделениям в каждой из этих групп регионов. В международном концерне планово-отчетная документация должна быть составлена по регионам (странам) и крупным дочерним предприятиям в каждом регионе в местной валюте и в валюте страны пребывания штаб-квартиры концерна.
Рис. 162б. Форма для определения монетарных плановых целей на многозвенном предприятии (в концерне)
Масштабы устанавливаемых на основе предварительных оценок взаимозависимых плановых целей для всего концерна и его отделений в конце концов зависят от уровня притязаний высшего руководства и субъективного влияния других руководителей и управленческого персонала концерна, участвующих в процессе планирования. Данные прошлых лет и сравнительные данные по соответствующим отраслям и рынкам капитала (для оценки рентабельности) представляют собой отправные точки для обоснования желаемых целевых показателей балансового результата, оборота и рентабельности собственного капитала.
Предварительное обоснование штаб-квартирой целей в отношении калькуляционных результатов способствует обеспечению устойчивости концерна.
Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)
В рамках управленческого учета в дивизионально организованных концернах средне- и частично краткосрочное планирование и контроль абсолютных и относительных целевых показателей результата для всего концерна и в особенности для его отделений целесообразно проводить на базе системы показателей RoI (см. рис. 31).
Как уже было сказано во введении, система показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) характеризует содержательные взаимосвязи между абсолютными и относительными экономическими величинами, наиболее существенно влияющими на величину калькуляционного результата и эффективность использования капитала.
Анализ ключевых показателей оборота и издержек в качестве компонентов сумм покрытия и калькуляционного результата, а также показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала в качестве компонентов рентабельности капитала может проводиться на уровне концерна или на уровне его отделений и далее на уровне продуктовых групп и отдельных проектов.
Подобную древовидную систему показателей рентабельности в США применяли для финансового контроля еще задолго до второй мировой войны (там она называлась DuPont System of Financial ContRoI), а затем и в европейских странах для управления предприятием.
Подобная система показателей RoI, основанная на данных учета издержек и выручки, с успехом может быть использована для построения ориентированной на результат системы планирования и контроля как составляющая общей системы показателей ПиК, в особенности в концернах с капиталоемким производством. Для ориентированной на результат оценки отдельных инвестиций применение системы показателей RoI довольно ограниченно.
В зависимости от того, какие компоненты системы RoI задаются или согласовываются в качестве составляющей системы показателей ПиК для планирования результата "сверху вниз" и "снизу вверх" (сначала в качестве предварительных, а затем плановых величин) на уровне всего концерна и его отделений, возможны различные подходы:
(1) Согласование важнейших, ориентированных на результат абсолютных и относительных величин в системе показателей RoI для концерна в целом и его отделений проводится в ходе итеративного планового процесса.
(2) Задаются показатели RoI (в процентах) и оборота (в денежном выражении) для всего концерна и его отделений.
Определяется необходимая величина инвестируемого капитала, которая должна обеспечить желаемую величину RoI, и затем рассчитываются соответствующие показатели:
а) оборачиваемость капитала;
б) рентабельность оборота;
в) абсолютная величина нормативной прибыли (при заданных издержках капитала);
г) максимальная величина общих издержек.
(3) Устанавливаются средние величины RoI для концерна в целом и для отделений.
Предпочтительнее первый подход, так как главная цель - максимизация прибыли с учетом издержек по процентам на примененный капитал - находит здесь свое наилучшее выражение в форме абсолютного калькуляционного результата. В показателе рентабельности капитала, напротив, результат (до уплаты процентов) соотносится с фактором капитала. Исходным и конечным пунктами для ориентированного на результат планирования и контроля являются, таким образом, абсолютный и относительный результаты.
Если показатели системы RoI должны служить базой для информативной и эффективной внутренней системы плановых и контрольных расчетов для всего концерна и его отделений, то при построении системы необходимо учитывать определенные экономические аспекты. При расчете плановых и фактических показателей RoI необходимо принимать во внимание следующие моменты:
Правда, в формуле рентабельности последняя, возрастая на величину калькуляционного процента, превращается в прибыль с капитала, которая аналогично показателю ценности совокупного капитала дает возможность оценивать инвестированный капитал без дифференциации по источникам его происхождения; в качестве инвестированного капитала (имущества) используется стоимость имущества, применяемого только для производства и сбыта продукции.
Сумма беспроцентных обязательств по текущей сбытовой деятельности должна вычитаться из величины инвестированного капитала, поскольку интерес представляет "начисление процентов" только на то имущество, от которого ожидается получение дохода.
Необходимо также установить, по какой стоимости должен оцениваться инвестированный капитал: по начальной, калькуляционной или балансовой или по восстановительной. В соответствии с идеей расчета RoI - показывать доходность инвестируемого капитала и задавать основные подходы к управлению капиталом - в основу расчетов рентабельности должна быть положена остаточная или восстановительная стоимость примененного для производства капитала. Среди прочего это предполагает необходимость соответствующих прогнозов и экономически "верную" оценку расходования капитала в форме его амортизации и корректировок балансовой стоимости.
Базой для расчетов системы показателей RoI в любом случае должны служить данные управленческого учета. Для оценки стоимости имущества, например основных средств, производственных запасов и дебиторской задолженности, используются данные внутренних балансовых документов, при составлении которых применен принцип оценки по восстановительной и текущей стоимости.
При расчете процентов на первоначально инвестированный капитал или имущество необходимо исходить из внешних балансов отделений и всего концерна. В этом случае оценка имущества берется из балансов по первоначальной стоимости.
Для руководства предприятия значение системы RoI в плановых и контрольных расчетах определятся не только тем, что на ее базе можно осуществлять систематическое периодическое планирование и контроль финансово-экономических результатов и рентабельности в подразделениях концерна, но главным образом тем, что в ней наглядно отражается влияние всех принимаемых в концерне решений на абсолютные показатели результата и рентабельности капитала в текущем или будущих периодах. При периодическом планировании и контроле по системе RoI можно оценивать все важные кратко-, средне- и долгосрочные мероприятия с точки зрения их воздействия на один или несколько компонентов прибыли либо рентабельности, тем самым изменяя эти показатели. Конечно, при этом соответствующие количественные оценки должны иметь высокую степень надежности. В принципе, когда раздвигается горизонт планирования, полезность показателей системы RoI для оценки отдельных решений снижается. Кроме того, информативность данных показателей, когда их используют для активного управления на уровне всего предприятия и отделений, различна.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 121 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Определение сроков выполнения проекта | | | Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне отделений концерна |