Читайте также:
|
Запланированное врем может быть не соблюдено из-за отклонений в конструкции продукта. Дополнительная заработная плата в результате превышения запланированного времени в массовом и крупносерийном производстве, за исключением "времени на освоение", не начисляется, но в единичном или мелкосерийном производстве она является причиной большей части отклонений в прямых издержках по оплате труда, поскольку здесь, чтобы учесть желания заказчика, часто приходится вносить изменения в конструкцию изделий.
Отклонения, обусловленные оборудованием, технологиями и местами возникновения затрат.
Состояние станков и оборудования (плохой уход, поломки, применение некачественного инструмента и т.п.), а также изменения в технологии приводят к не зависящим от рабочего отклонениям от установленного времени; остановки в подаче материала к простоям. При некоторых обстоятельствах за такие отклонения могут нести ответственность службы планировани производства.
Отклонения, обусловленные материалами
Установленное время может не соблюдаться, когда параметры обрабатываемых материалов не соответствуют первоначально установленным параметрам (размерам, качеству).
Отклонения в результате неправильного нормирования труда
Установленное врем часто оценивается приблизительно, поскольку в силу экономических причин точное нормирование в единичном и мелкосерийном производствах не всегда возможно.
Отклонения, обусловленные качеством рабочей силы
Превышение установленного времени может происходить в период обучения новых рабочих или вследствие замены обученных кадров на менее опытные.
Планирование и контроль накладных расходов
Планирование и контроль накладных (косвенных) расходов в производственной сфере охватывают все виды издержек, которые не могут быть прямо отнесены на продукты. Накладные расходы планируются по подразделениям, местам возникновения затрат и там по возможности или экономической целесообразности делятся по видам затрат. Планирование и контроль накладных расходов служат:
Отдельные виды накладных раходов и соответствующие места их возникновения при этом детально планируются как для всего периода краткосрочного оперативного планирования (1 год, иногда 2 года), так и для более коротких периодов (месяц, кварталы первого года), а по истечении планового периода подвергаются контролю. Расчетные ставки распределения накладных расходов, напротив, определяются только один раз в год; изменения внутри одного года происходят лишь в том случае, когда это требуется в результате существенных изменений в производственном процессе (изменение технологий, установка нового оборудования и др.). Контроль расчетных ставок накладных расходов в течение года ограничивается определением отклонений плановых расчетных ставок от фактических.
В рамках среднесрочного оперативного планирования осуществляют приблизительное планирование по видам или группам издержек.
(1) Планирование производственных накладных расходов
Исходным пунктом планирования производственных накладных расходов является загрузка мощностей отдельных мест возникновения затрат, необходимых дл реализации запланированной производственной программы. Прежде всего на основании производственной программы на весь период (например, год) и установленного рабочего времени по отдельным местам возникновения затрат определяют будущую загрузку мощностей каждого места возникновения затрат в каждом периоде. Для этой загрузки мощностей находят величину всех затрат, которые должны возникнуть при эффективном осуществлении производственного процесса. Для этого по каждому месту возникновения затрат устанавливают исходные величины (факторы), обусловливающие накладные расходы, и причинно-следственные связи между этими факторами и отдельными видами накладных расходов каждого места их возникновения. Различают следующие виды накладных расходов:
а) постоянные, которые при заданных мощностях в течение всего планового периода не зависят от загрузки мощностей, например амортизация, арендна плата, проценты;
б) постоянные скачкообразно изменяющиеся, которые не меняются в определенных границах загрузки мощностей, например заработная плата работников технического контроля;
в) пропорциональные, которые изменяются пропорционально изменению загрузки мощностей, например вспомогательные материалы, энергия;
г) частично меняющиеся, которые состоят из постоянной, не зависящей от загрузки мощностей и пропорциональной частей, например затраты на энергию (затраты на поддержание резервов энергии и выплаты премий), на обслуживание оборудования.
Связь между изменением степени загрузки мощностей и изменением затрат необходимо определять как можно более точными методами. Поскольку для многих видов затрат это сложно, зависимость между загрузкой мощностей и накладными расходами устанавливают путем анализа соответствующих данных прошлых периодов и затем исчисляют соотношение накладных расходов и загрузки мощностей при помощи дисперсионного или корреляционного анализа. Только при многовариантном расчете прибыли за период можно достаточно точно планировать накладные расходы по местам их возникновения.
При планировании накладных расходов по местам их возникновения можно использовать два метода:
а) многоступенчатое синтетическое планирование;
б) одноступенчатое синтетическое планирование (планирование при помощи коэффициента вариации).
При многоступенчатом синтетическом планировании накладных расходов дл различных уровней загрузки мощностей, например для 70-130% с интервалом в 10%, определяют плановые накладные расходы. Отсутствующие промежуточные значени можно рассчитать методом линейной интерполяции. На рис. 90 приведен пример многоступенчатого синтетического планирования накладных расходов.
Рис. 90. Многоступенчатое синтетическое планирование накладных расходов для одного места возникновения затрат (МВЗ)
Достоинство этого метода в том, что кривую плановых издержек можно относительно точно приспособить к фактическому изменению функции затрат, так что она позволит учитывать скачкообразные изменения постоянных затрат или изменения функции затрат. Однако этот метод очень трудоемок, поскольку по всем видам издержек для каждого места их возникновения при каждом существенном изменении уровня загрузки мощностей следует определять затраты.
При одноступенчатом синтетическом планировании накладных расходов посредством анализа использования мощностей или статистических методов можно точно определить только предельно допустимые расходы, которые соответствуют базисному плану загрузки (=100%), и вывести отсюда предельно допустимые расходы для других уровней загрузки мощностей, разделив их на постоянную и пропорциональную составляющие по каждому виду накладных расходов. Тем самым устанавливают, какую часть плановых затрат при базисном уровне загрузки мощностей нужно отнести к постоянным, а какую к пропорциональным, и на основе этого соотношения вычисляют коэффициент вариации расходов, показывающий, какой процент базисных плановых затрат отнести пропорционально изменению исходной величины или на сколько процентов базисных плановых затрат увеличиваются или уменьшаются соответствующие расходы при изменении исходной величины на 10%. Коэффициент вариации 100% означает, что расходы полностью пропорциональны, коэффициент вариации 80% означает, что 80% это пропорциональные расходы, а 20% постоянные. Если коэффициент составляет 0%, то расходы строго постоянны. Коэффициент вариации измеряют также по шкале относительных единиц от 0 до 10. Если он равен 6, то при изменении исходной величины на 10% накладные расходы изменятся только на 6%.
На рис. 91 приведен пример планирования накладных расходов при помощи коэффициента вариации.
Рис. 91. Планирование накладных расходов при помощи коэффициента вариации
Использование коэффициентов вариации при планировании накладных расходов требует значительно меньших затрат времени, чем другие расчеты, поскольку накладные расходы должны точно планироваться только для плановой базисной загрузки мощностей. Но это может приводить к двум ошибкам. Во-первых, при планировании посредством коэффициента вариации учитываются только линейные функции затрат; ступенчато, прогрессивно или дегрессивно изменяющаяся функция накладных расходов неизбежно превращается в линейную. Во-вторых, при линейной функции издержек величина коэффициента вариации для планирования накладных расходов зависит от выбранной базисной плановой загрузки, поэтому потребуется новый пересчет всех коэффициентов вариации между 0 и 10. По этим соображениям коэффициент вариации на практике применяют довольно редко.
В заключение нужно сказать, что расходы по проектам в качестве составляющей производственных накладных расходов, не считая случаев единичного производства, когда проекты рассматривают, как и продукты, в качестве самостоятельных носителей затрат, незначительная часть накладных расходов. Расходы на мероприятия по реализации стратегических планов в плановом периоде показывают не в составе производственных затрат, а отдельно, например в расходах по расширению производства (капитальному строительству). Расходы по проектам в рамках оперативного планирования учитываются непременно по местам их возникновения и в рамках запланированных затрат за период с выделением, например, расходов по оплате труда для проведения стоимостного анализа.
Предпосылкой для планирования издержек капитала (амортизация, проценты), составляющих значительную часть постоянных производственных затрат, является планирование основных средств. Основные средства планируют по местам возникновения затрат, средства в запасах по группам промежуточных продуктов или по складам незавершенного производства как специализированным подразделениям. Состояние запасов в связи с планированием процесса производства должно подлежать текущему контролю.
(2) Контроль производственных накладных расходов
Такой контроль проводят после окончания планового периода в первую очередь дл выяснения, какова эффективность производственного процесса, и, если учет ведется на базе полных плановых затрат (полной себестоимости), для текущего наблюдения за распределением накладных расходов по местам их возникновения. Таким образом, затраты следует контролировать в каждом месте возникновения в целом и по видам издержек. Контроль проводится по следующим этапам (см. рис. 92а и 926):
Рис. 92а. Контроль накладных расходов в рамках гибкого расчета на базе полных плановых затрат для МВЗ №...
Рис. 92б. Анализ отклонения для МВЗ №... (метод двух отклонений на базе гибкого расчета полных плановых затрат)
Сверх того необходимо оценить ожидаемые в конце планового периода фактические затраты. Отклонения определяют по двум направлениям: отклонения вследствие изменения сумм расходов и отклонения вследствие изменения загрузки. В зависимости от того, исходят ли при сравнении плановых и фактических затрат из учета полных плановых или предельных плановых издержек, отклонения в загрузке выявляют по-разному, а в расходовании одинаково для двух методов учета.
Отклонение в расходовании при гибком учете полных плановых затрат и учете предельных плановых затрат устанавливают следующим образом:
Анализ этого отклонения позволяет выявить ту часть накладных расходов, которая вызвана неэффективностью производственного процесса, и создает основу для его устранения.
Такой анализ проводят по каждому виду затрат раздельно по местам их возникновения. Если отклонения определять только в целом для каждого места их возникновения, то появляется опасность того, что позитивные и негативные отклонения по отдельным видам затрат в целом будут уравновешиваться и затушевывать истинные причины неэффективности. С другой стороны, большое отклонение в расходовании не означает постоянно низкую эффективность использования ресурсов, относимых на накладные расходы, поскольку отклонения в расходовании могут частично вызываться неопределенностью информации на момент составления плана.
Отклонение вследствие изменения загрузки при гибком учете полных плановых затрат определяют следующим образом:
Отклонения по загрузке в отличие от отклонений по расходованию не являются "настоящими" отклонениями в затратах, а лишь условными расчетными величинами, которые показывают, какая доля расходов вследствие отклонения фактической загрузки от плановой в расчетах по носителям затрат (продуктам) была отнесена в слишком большом или в недостаточном размере на изделия по местам возникновения затрат. '
Это отклонение получается в результате пропорционального распределения постоянных затрат при исчислении плановой ставки распределения накладных расходов; в его величину входит часть постоянных затрат, которые при сохранении плановой ставки распределения переносятся на носители затрат в отдельные временные отрезки либо в недостаточном объеме (при фактической загрузке меньше плановой), либо в слишком большом объеме (при фактической загрузке больше плановой). При условии, что плановая и эффективная величины загрузки мощностей данного места возникновения затрат равны, отклонение вследствие изменения загрузки идентично холостым затратам, т.е. той части постоянных затрат, которые возникли в данном периоде не в результате производства продукции.
Наряду с определением отклонений по двум направлениям в литературе приводятся другие возможности анализа отклонений, использование которых на практике во многих случаях не дает требуемой степени точности вычислений либо затраты на расчеты не оправдываютс значимостью получаемой информации по отклонениям.
Если контроль затрат и анализ отклонений проводить на базе учета предельных плановых издержек, то отклонение в расходовании определяется в виде разницы между пропорциональными фактическими и пропорциональными плановыми затратами, пересчитанными по фактической загрузке. Это отклонение в полном объеме соответствует отклонению в расходовании при гибком расчете на базе данных полных плановых затрат. Определение отклонений по загрузке противоречит прежде всего самой идее предельных издержек, поскольку для последних не предполагается распределение постоянных затрат по продуктам. Постоянные затраты в полном объеме относят на результат за период.
На практике при расчетах на базе предельных плановых затрат нельзя отказываться от определения отклонений по загрузке для контроля за постоянными затратами по МВЗ. Эти отклонения выявляются при сравнении фактически покрытых и запланированных постоянных затрат данного места их возникновения.
Отклонение по загрузке при расчете на базе предельных плановых затрат находят по формуле
запланированные постоянные затраты (постоянные затраты при плановой загрузке мощности)
= отклонение по загрузке.
Это отклонение по загрузке полностью соответствует отклонению по загрузке при расчетах на базе полных плановых затрат как разницы между нормативными и расчетными плановыми затратами.
На рис. 93а и 93б приведены примеры контроля накладных расходов на базе гибкого учета предельных плановых затрат с использованием данных предыдущих примеров.
Рис. 93а. Контроль накладных расходов для МВЗ №... в рамках гибкого расчета на базе предельных плановых затрат
Рис. 93б. Анализ отклонений для МВЗ №... на базе расчета предельных плановых затрат
При контроле затрат по проектам не возникает особых проблем, если только речь не идет о многочисленных проектах для единичного производства.
При контроле основных и оборотных средств особое значение придают текущему контролю запасов на промежуточных складах, поскольку в серийном производстве они вызывают существенное связывание капитала и тем самым значительные затраты.
Для целей контроля в производственной сфере наряду с показателями затрат интерес представляют и другие показатели, характеризующие эффективность производства (отношения физических объемов на входе к физическим объемам на выходе). Они рассчитываются, как правило, по местам возникновения затрат, но не по предприятию в целом.
Производительность труда, например, может быть задана показателями:
Следующие показатели дают информацию относительно использования общего рабочего времени персонала:
Особое значение для производства имеют показатели, связанные с объемами потребления материалов, особенно потерями по видам материалов. Причинами потерь могут быть: брак (связанный с работой оборудования, ошибками рабочих, плохим качеством материалов), излишние отходы и потери вследствие хищений.
Об этом можно судить по таким показателям:
Отклонения должны разбиваться по обусловившим их причинам. При анализе брака и отходов целесообразно брать стоимостные показатели, чтобы включить в расчеты выручку (например, от продажи металлолома).
Для анализа потребления энергии может быть рассчитан показатель:
Такого рода показатели называются также коэффициентами эффективности использования ресурсов.
Планирование и контроль снабжения
Планирование целей и мероприятий
Планирование целей в снабжении базируется на данных оперативного планирования, в частности планирования потребности и использования в производстве материалов и сбыта закупаемых готовых изделий, а также стратегического планирования. Планирование снабжения, как и планирование производства и сбыта, интегрируют с планированием транспорта.
Планирование снабжения идет по двум направлениям:
(1) Планирование программы снабжения (целей закупок и деятельности складского хозяйства).
(2) Планирование снабженческих мероприятий.
(1) Планирование программы снабжения
В программу снабжения включаются закупки и складирование. В ней устанавливается, в каком количестве и к каким срокам или в течение какого периода в зависимости от запланированной потребности должны быть закуплены (заказаны) и складированы материалы. С этим связано принятие решений о размерах запасов материалов на складе (обязательном и минимальном).
Из специфицированных по времени и видам заказов на складах, в производстве и сбыте с учетом времени поставки и требований безопасности рассчитывают по возможности оптимальные по затратам объемы заказов на определенный момент, а также оптимальные по затратам запасы материалов отдельных видов.
Требование о выгодных по ценам и затратам объемах закупок, складирования и отпуска в производство сырья, основных, вспомогательных материалов и комплектующих со стороны из-за противоположных взаимосвязей между затратами на закупку и складскими расходами, а также между закупаемыми объемами материалов и их ценами может быть выполнено только, если количественные цели программ закупок и складирования интегрированы и ориентированы на результат.
(2) Планирование снабженческих мероприятий
Планирование мероприятий по закупкам и складированию должно происходить одновременно с составлением программы закупок и складирования. План мероприятий содержит данные о действиях, при помощи которых реализуется план целей (установление требований к качеству поставок, проведение переговоров о ценах, выбор поставщиков, процедуры оформления заказов, входной контроль поставок и т.д.).
При разработке программы транспортного хозяйства и мероприятий по перевозке грузов, тесно связанных с планированием закупок и складирования, также необходимо попытаться одновременно реализовать конкурирующие цели, например минимизировать транспортные расходы и расходы, возникающие из-за простоев при отсутствии материалов.
Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
В расчетах по планированию и контролю отделов снабжения, складирования и транспортировки, как и во всех других подразделениях, составляются планы затрат и средств; кроме того, из программы снабжения можно вывести затраты на материалы и с учетом условий платежей поставщикам объемы платежей предприятия за поставленные материалы.
Затраты по закупке и складированию планируют и контролируют раздельно по видам в местах их возникновения.
Планирование затрат по местам закупок не представляет больших трудностей, поскольку эти затраты считаются не зависящими от загрузки, вследствие чего их можно планировать на базе оценок потребности в численности персонала и объемах материальных ресурсов, прогнозируемой динамики затрат с учетом данных прошедших периодов.
По складским местам возникновения затрат планируются и постоянные, и переменные затраты, так что дл этих МВЗ можно проводить гибкое планирование расходов. Так, возникающие в местах возникновения складских затрат калькуляционные проценты, начисляемые на запасы материалов, частично относят к переменным затратам; затраты на оплату труда в местах возникновения затрат "склад" и "контроль материалов" частично зависят от объема поставок, складирования и перевозок планового периода.
Затраты в сфере закупок и складирования контролируют, сопоставляя запланированные затраты с фактическими. Контроль, в сущности, ограничен только выявлением значительных отклонений, которые и исследуют на предмет причин их появления. В отличие от контроля в производственной сфере здесь его можно проводить с большими временными интервалами.
Из программы снабжени для планирования баланса предприятия берутся данные о средствах в запасах (сырье, основных и вспомогательных материалах). Кроме того, для планирования и контроля инвестированного капитала и соответствующих затрат по каждому месту их возникновения на будущие периоды необходимо определять связанные ими основные и оборотные средства. Особое значение придается при этом планированию и контролю складских запасов.
Для целей контроля в сфере снабжения можно рассчитывать количественные показатели. Относительно комплекса задач "складское хозяйство" можно сослаться на их решение в сфере сбыта. В рамках комплекса задач "закупки" можно, например, определять такие показатели:
Следует всегда интерпретировать эти данные, поскольку речь идет об очень обобщенных показателях.
Планирование и контроль НИОКР
Планирование целей и мероприятий
Планирование целей и мероприятий НИОКР в рамках оперативного планирования на предприятии занимает особое место в сравнении с планированием в других функциональных сферах. Особенности планирования НИОКР объясняются следующими моментами.
Отсутствует непосредственная связь с процессом производства планируемого периода. Деятельность по проведению НИОКР направлена исключительно на развитие предприяти (разработка продуктов/производственных программ, средств и процессов производства) в будущих периодах. Опосредованы связи между планами НИОКР и планами по другим сферам деятельности, например планами сбыта, производства и снабжения. Взаимосвязи с другими оперативными планами реализуются только посредством монетарного воздействия планов НИОКР на планирование прибыли и финансовое планирование предприятия в целом (борьба за финансовые средства).
Сильно выражены взаимосвязи между оперативным и стратегическим планированием НИОКР. С одной стороны, оперативное планирование целей и мероприятий этой сферы охватывает планирование реализации стратегических целевых планов в той степени, в которой они направлены на разработку мероприятий для получения новых технических знаний. С другой стороны, результаты НИОКР могут привести к необходимости частичной или полной корректировки стратегических целевых планов.
Значительны трудности при разработке планов целей и мероприятий, а также вытекающих из них стоимостных планов. По сравнению с другими видами деятельности, при которых соотношение между применяемыми ресурсами и результатами можно определить заранее относительно точно, в сфере НИОКР на момент планирования неизвестно, может ли вообще и в каком объеме быть использован результат.
Неопределенность в сфере НИОКР существует относительно следующего:
а) вида необходимой деятельности и потребного времени;
б) объемов затрат, необходимых для получения позитивного или негативного результата;
в) самой возможности и объемов коммерческого использования результатов НИОКР. В основе периодического планирования целей и мероприятий для НИОКР лежит принимаемое предприятием принципиальное решение о разграничении видов НИОКР (рис. 94). Проведение НИОКР всех видов в полном объеме возможно только на крупном предприятии, дл мелких и средних предприятий они ограничиваются целевыми исследованиями, разработками и испытаниями.
Рис. 94. Области, содержание и предмет НИОКР
В плане целей НИОКР на период устанавливаются для фундаментальных исследований в общих чертах вид и объем работ, а для целевых исследований и разработок виды и число проектов, которые должны быть осуществлены в течение одного планового периода или нескольких плановых периодов; план мероприятий содержит перечень действий, которые должны предпринять соответствующие субъекты.
В условиях постоянного уменьшения жизненного цикла продуктов на первый план выдвигается требование сокращения сроков разработок, которое рассматривается все в большей мере как фактор успеха деятельности предприятия.
(1) Планирование программ НИОКР
При планировании программ НИОКР следует учитывать, что в НИОКР принимаемые решения, как правило, выходят за пределы одного планового периода, эти решения в основном связаны с использованием рабочей силы и оборудования. При формировании программы целевых НИОКР на один период нужно определить:
Если в программу предполагается включить новые проекты, то их необходимо оценивать по критериям:
(2) Планирование мероприятий исследований и разработок
Планирование мероприятий осложняетс уже упомянутой сущностной неопределенностью НИОКР. Длительность отдельных проектов, затраты по ним, связанные с рабочей силой и оборудованием для проведения НИОКР, и прочие затраты реализации проектов заранее можно оценить только очень приблизительно. Тем не менее в начале планового периода по возможности следует определить, удастся ли реализовать запланированные проекты с имеющимися рабочей силой и оборудованием или нужно стремиться к изменению мощностей этой сферы.
План мероприятий и программа НИОКР не задаются слишком жестко, они должны оставлять руководителям проектов достаточно простора для маневра. Промежуточные результаты могут привести к целесообразным корректировкам первоначальных планов.
Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов
Оперативные плановые и контрольные расчеты в сфере НИОКР характеризуются двумя особенностями, отличающими их от стоимостных планов других сфер:
1) планирование и контроль совокупных затрат;
2) планирование и контроль по местам возникновения затрат и проектам.
(1) Планирование и контроль совокупных затрат
Планирование общего бюджета средств, затрачиваемых в плановом периоде в целом на НИОКР, основывается на двух принципах:
а) потребность в финансовых средствах выводится из программы НИОКР. Вначале планируют цели и мероприятия данного отдела; таким образом, первичными планами здесь являются планы целей и мероприятий, из которых выводят необходимые для их реализации монетарные показатели и предлагают руководству предприятия для согласования с общефирменными планами;
б) объем финансовых средств на НИОКР, имеющихся в наличии в плановом периоде в целом, устанавливает руководство предприятия. После этого определяют, как эти средства распределить между подразделениями сферы НИОКР и какие проекты можно реализовать за счет этих средств.
Планирование бюджета фундаментальных исследований возможно только в рамках схемы пункта б).
На практике поступают преимущественно таким образом, что средства для НИОКР выделяют общей суммой, которую затем распределяют по подразделениям и мероприятиям. При этом нельзя рассчитать оптимальные объемы общего финансирования, а можно лишь индивидуально для каждой отрасли или предприятия установить факторы, которые будут положены в основу планирования затрат на НИОКР.
Методы расчета этой общей суммы могут быть различными: от произвольного определения суммы простыми методами посредством, если это возможно, антицикличной увязки затрат на НИОКР с прошлыми и ожидаемыми прибылями и оборотами, вплоть до разработки оптимизационных моделей.
Для сферы НИОКР необходимо по стратегическим соображениям разрабатывать по возможности на несколько периодов альтернативные планы целей и мероприятий, которые должны оцениваться на базе периодического планирования прибыли и финансового планирования предприяти в целом. При этом очевидно, что постоянно существуют конкурирующие возможности использовани средств, например, на НИОКР, рекламу, модернизацию оборудования и обучение персонала. Дополнительно нужно выявлять ожидаемые монетарные воздействия планов НИОКР на "вход" и "выход" блока калькулируемых, балансовых и ориентированных на ликвидность показателей.
Контроль общего бюджета НИОКР без учета его распределения по проектам должен гарантировать, что предусмотренный в целом на НИОКР объем средств не будет превышен. Поскольку затраты на НИОКР по большей части рассматриваются как влияющие на расходы периода, то возможное или необходимое превышение бюджетных средств следует выявить как можно раньше, чтобы иметь возможность предусмотреть дополнительное финансирование.
(2) Планирование и контроль затрат по местам их возникновении и проектам в сфере НИОКР
Планирование по местам возникновения затрат в сфере НИОКР не вызывает особых проблем, поскольку при заданной организационной структуре большая часть затрат предопределяется долгосрочными решениями. Это относится к затратам на оплату труда, аренду и содержание помещений, амортизацию зданий и сооружений, а также к другим накладным расходам. Затраты на материальные средства могут сильно варьироваться в зависимости от проектов по местам возникновения затрат и должны поэтому планироваться в разрезе отдельных проектов и задаваться соответствующим местам возникновения затрат. В силу неопределенности, присущей планированию затрат на НИОКР, эти затраты являются не нормативными, а лишь ориентировочными величинами. Это относится также и к заказам на проведение НИОКР сторонними организациями.
Сложнее проходит планирование затрат на проекты разработок. Сложно не только заранее предусмотреть длительность выполнения и материальные средства для многих проектов, но и очень сложно разнести накладные расходы по отдельным проектам.
Несмотря на трудности, не следует отказываться от планирования затрат в разрезе проектов, а необходимо заранее оценить прямо обусловленные соответствующими проектами затраты. Для планирования, особенно для сложных проектов НИОКР, растягивающихся на несколько плановых периодов, можно использовать модифицированные методы сетевого планирования PERT-COST или GERT. В рамках этих методов неопределенность при оценке сроков и издержек или наступлении событий учитывается эксплицитно (в развитии).
При контроле затрат по местам их возникновения преследуют прежде всего цель повысить ответственность персонала сферы НИОКР в отношении затрат. Своеобразие деятельности в этой сфере исключает контроль затрат только дл оценки эффективности именно по местам их возникновения, он не должен препятствовать персоналу, ответственному за проведение НИОКР в своем подразделении, отражать затраты, а должен побуждать работников при выполнении проектов искать экономичные решения. Наряду с этим контроль служит для выявления экономии или перерасхода выделенных сумм по местам возникновени затрат.
Контроль затрат по проектам позволяет, с одной стороны, определить перерасход или экономию относительно запланированных стоимостных показателей, а с другой стороны, он должен помочь выявить лучшие методы использовани имеющихся средств, т.е. проекты, которые при соответствующем уровне информации оцениваются с точки зрения предприятия как наиболее успешные. Целесообразно поэтому проводить контроль при помощи периодических отчетов о ходе реализации проектов. Эти отчеты предоставляют информацию о состоянии отдельных работ и дают возможность оценить шансы на успех и сроки завершения отдельных проектов на момент составления такого отчета. Контроль затрат предполагает сопоставление первоначально запланированных общих издержек с ожидаемыми на момент составления отчета о ходе проекта и позволяет руководителям регулярно и достаточно часто проверять и корректировать программу НИОКР, исключать из нее неудачные или включать новые проекты.
Для целей контроля в сфере НИОКР можно формировать количественные показатели, инфордионная ценность которых, правда, достаточно ограниченна: деятельность по лицензированию характеризуется показателем
Абсолютное число заявок на патенты говорит об успехе деятельности в сфере НИОКР.
По отдельным проектам НИОКР можно рассчитать показатель соблюдения сроков разработок:
Коэффициент обновлени тесно связан с показателями структуры программы в сфере сбыта. Он характеризует взаимосвязь сбыта и НИОКР. Расчет этого показателя по стоимости реализованной продукции может повысить его информационную ценность:
Планирование и контроль в общефирменных службах
Кроме отделов сбыта, производства, снабжения и НИОКР также ряд других общефирменных служб, являющихся при определенных размерах предприятия организационно самостоятельными, составляют в рамках оперативного планирования собственные планы целей и мероприятий и осуществляют стоимостное планирование и контроль. Такие общефирменные службы иногда называют штабными подразделениями (отделами).
(1) Отдел персонала
Планирование персонала должно быть ориентировано на общие социальные и стоимостные цели, прочие частные планы предприятия, на которые, впрочем, отдел персонала также оказывает влияние. При этом часто социальные и стоимостные цели конкурируют одни с другими.
Под контроллингом персонала понимают как ориентированные на прибыль собственно плановые и контрольные расчеты самого отдела персонала, так и оценку использовани персонала в подразделениях предприятия. Значит, деятельность отдела персонала и контроллинга носит комплексный характер. В литературе понятие контроллинга персонала трактуется несколько шире: к этому виду контроллинга относятся, например, вопросы мотивации или проблемы идентификации персонала.
Планирование целей отдела персонала качественное и количественное определение потребности в работниках (руководителях и исполнителях) в будущем. Исходным пунктом такого планирования является имеющийся кадровый потенциал (квалификационная, численная, возрастная структура, текучесть), причем при планировании руководящих кадров особое значение имеет плановая организационная структура предприятия.
Планирование мероприятий определение действий, связанных с привлечением, расстановкой и содействием развитию персонала (обучение, повышение квалификации, переподготовка), а также приемом на работу, руководством и увольнением. В тесной увязке с этим отделы персонала часто занимаются планированием социальных целей и мероприятий.
В стоимостных планах отдела персонала в основном содержатс данные о затратах на социальные нужды (например, на жилье), а иногда о специальных затратах, доходах и средствах. Для среднесрочного и долгосрочного общефирменного планирования часто берутс данные отдела персонала об ожидаемых динамике численности и структуре работающих, оплате труда, связанных с персоналом других расходах.
Контроль служит в первую очередь для соблюдения бюджета, для чего анализируются специфические показатели эффективности использования персонала, особенно в сравнении с данными аналогичных по структуре предприятий.
(2) Отдел оборудования и технологий
Планирование оборудования и технологий должно быть ориентировано на главные монетарные цели и частные планы, на которые в свою очередь оказывает влияние сам отдел оборудования.
Планирование целей в этом отделе есть количественное и качественное определение необходимого в будущем периоде оборудования (средств производства). Базой дл планирования потребности в оборудовании является имеющийся его парк, а также вытекающие из стратегического плана, плана инвестиций данные об изменениях в средствах производства.
Планирование мероприятий касаетс в первую очередь приобретения и обслуживания оборудования, причем приобретение осуществляется в кооперации с отделами НИОКР, производственным, снабжения и финансовым.
Различают два принципиальных подхода к обслуживанию оборудования: превентивный (предупредительный ремонт и обслуживание); устранение простоев (возвращение в строй).
В соответствии с этими подходами можно наметить конкретные мероприятия.
1. Превентивные (предупредительные) мероприятия:
2. Мероприятия по устранению простоев:
Исходя из высших монетарных целей предприятия можно сформулировать монетарные цели отдела оборудования:
Эти монетарные цели конкурируют одна с другой.
Оценить альтернативные стратегии с точки зрения достижения целей можно при помощи моделирования.
Стоимостное планирование, с одной стороны, является планированием затрат, а именно планированием по местам их возникновения и отдельным проектам, с другой стороны, это планирование имущества, причем отделу оборудования может быть передан при известных обстоятельствах весь бухгалтерский учет оборудования.
Если расходы на содержание оборудования могут быть запланированы с относительно высокой степенью надежности, то планирование (или только оценка) возможных убытков, которых можно было бы избежать, проводя мероприятия по поддержанию в исправности оборудования, связано с большими трудностями. Затраты обычно контролируются по местам их возникновения в разрезе проектов.
(3) Административные службы
Сюда относятся высшее руководство предприятия (правление, дирекция) и обслуживающие отделы (секретариат, отдел стратегического планирования, юридический, ревизионный отделы и т.д.), отделы управленческого и финансового учета, а при организационном объединении планирования и учета отделы контроллинга и финансов и общий отдел.
В настоящее время все большее значение приобретают также отделы охраны окружающей среды, логистики, качества.
Затраты в этих отделах учитываются, с одной стороны, по местам их возникновения, которые выполняют соответствующие функции для других подразделений (например, затраты отдела качества). С другой стороны, в подразделениях, в которых эти затраты возникли. Наконец, часто затраты таких отделов делят по другим местам возникновения затрат, которые пользовались услугами данных отделов.
Содержание планов целей и мероприятий как базы для разработки стоимостных планов определяется и регулярно выполняемой "рутинной работой" по обслуживанию других подразделений, и задачами руководства предприятия, решаемыми в оперативном порядке. К содержанию планов целей и мероприятий общефирменных служб можно предъявить лишь самые общие требования. Формально эти планы составляют так же, как и в других подразделениях; они должны содержать описание задач и необходимых для их решения мероприятий по видам, объемам, срокам выполнения, исполнителям и предполагаемым затратам.
Планирование и контроль в этих отделах касаются, во-первых, ожидаемых затрат, а во-вторых, используемого этими службами имущества. Для этого делаются расчеты по видам затрат и местам их возникновения. Обычно особые трудности при планировании затрат и стоимости имущества не возникают. К имуществу этих подразделений относятся долгосрочно используемое хозяйственное оборудование и оргтехника, стоимость которых может быть определена достаточно просто; затраты в основном являются постоянными или специальными, зависящими не от уровня загрузки, а от управленческих решений. Таким образом, жесткое сметное планирование затрат может считатьс достаточным.
Контроль в этих отделах ограничивается определением фактических затрат за период и фактической стоимости используемого имущества, а также отклонений от запланированных значений. Выводы об эффективности отдельных мероприятий и возникающих в связи с этим затрат довольно трудно сделать по данным об отклонениях. Это возможно только при соответствующем планировании и контроле по отдельным проектам или при использовании специальных методов анализа накладных расходов.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 151 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Сущность и задачи функционального ПиК | | | Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах |