|
Читайте также: |
Здесь представляют интерес аналитические модели, имеющие характер общих моделей предприятия. Речь идет об аналитических моделях, позволяющих максимизировать ценность капитала в рамках синхронного планирования продуктовой программы и потенциала с учетом прочих целей периода (дополнительных условий). В качестве примера такой модели, которая может применяться в качестве укрупненной модели планирования полей бизнеса, интегрированной с функциональным планированием, можно рассмотреть модель Поппа. Эта модель была разработана специально для решения проблемы стыковки стратегического и среднесрочного планирования на предприятиях.
Для определения системы целевых функций Попп предлагает две возможности:
В качестве дополнительных условий принимаются:
Ниже представлена модель для первой возможности. При этом в качестве целевой функции выступает максимизация ценности капитала С0, которая определяется суммированием приведенных к начальному периоду денежных потоков за некий плановый период t:
К (1): изменение верхних границ сбыта в результате проведения мероприятий по расширению сбыта и замене продуктов может быть ограничено нижними и верхними пределами.
К (2): объемы производства и сбыта не могут превышать измененной верхней границы сбыта. К (3): потоки замены продукта i в сумме равны 1.
б) В сфере производства:
Загрузка производственной мощности вида г ограничена существующей производственной мощностью и возможностями ее расширения.
в) В сфере персонала:
Использование персонала по каждой группе работающих w ограничивается сверху и снизу, г) Для плана ликвидности:
Ликвидность рассчитывается нарастающим итогом до соответствующего периода как превышение поступлений минус затраты по инвестициям в сфере производства и сбыта, минус затраты связанные с заменой продуктов. Для этих показателей могут быть заданы минимально допустимые значения.
д) Для плана прибыли:
Прибыль (G) рассчитывается как сумма покрытия минус амортизация в производственной сфере минус затраты по мероприятиям в сфере сбыта и по замене продуктов.
В завершение необходимо учесть следующие условия неотрицательности и целочисленности:
При необходимости данную модель можно расширить таким образом, что в процессе оптимизации можно будет учесть уменьшение производственных мощностей, осуществление финансирования за счет заемного капитала, проведение финансовых инвестиций, изменение акционерного и собственного капитала и т. д.
Обозначения символов в модели Поппа:
Параметры:
Для оптимизации данной модели необходимо придать линейную форму нелинейным функциям. Затем оптимизационные расчеты выполняются при помощи существующих программ смешанного целочисленного программирования.
В модели учитываются возможность и объем замены одного продукта другим, причем при замене допускаются потери в объемах. При этом при помощи модели можно планировать зависящие одно от другого стратегические поля бизнеса в противовес "классическому" портфельному анализу.
Кроме того, учитывается возможная взаимозависимость отдельных функциональных областей, таких, как сбыт, производство, персонал, финансы. Это особенно хорошо видно при планировании специальных мероприятий, например системы стимулирования сбыта или изменения производственных мощностей, где наряду с физическими эффектами в соответствующих функциональных областях рассматриваются и влияние на финансовую сферу, т.е. на денежные потоки и прибыль.
Объемы продуктов описываются соответственно х1,..., хn, а переменные для управления специальными мероприятиями у1,..., уn. Представление переменных в форме "кнопок" указывает на то, что они являются ключевыми, определяющими принятие решения. Переменные "х" непрерывны или дискретны и неотрицательны, переменные "у" неотрицательны и целочисленны.
При помощи дополнительного включения параметра времени ключевые переменные и функциональные области взаимоувязываются и во времени.
Особенностью этой модели можно считать учет стратегических мероприятий и эффектов замещения в сфере сбыта. Учет (посредством введения дополнительных условий) прибыли позволяет на базе оптимизационных расчетов определить наиболее эффективные комбинации прибыли и ценности капитала. Практические расчеты показали, что снижение нижней границы прибыли ведет к снижению ценности капитала или вообще к отсутствию решения. Дополнительные расчеты позволяют определить RoI.
Применение модели на практике позволяет выявить интересные и существенные возможности повышения эффективности. Есть примеры реализации модели в некоторых отраслях: производстве обоев, продуктов питания, приборов и в фармацевтической промышленности.
Информационное содержание моделей для руководства предприятия
Информационное содержание рассматриваемых аналитических моделей связано с возможностью синхронной разработки:
Далее при помощи анализа чувствительности и комбинирования входных данных можно определить исходные пункты для разработки стратегий в разрезе основных направлений деятельности подразделений.
Модели синхронного производственного и инвестиционного планирования получили большое распространение в начале 60-х годов нашего столетия. Наряду с моделями Поппа были предложены модели, где главное внимание уделялось инвестиционному и финансовому планированию. В последнее время был предложен ряд общих моделей предприятия, базирующихся на аналитических моделях, в рамках которых довольно полно рассматривались возможности оперативного планирования и сводного общефирменного планирования прибыли и финансового планирования (см. раздел 5.4).
Как правило, на практике не представляет особой сложности приспособление общей модели предприятия к условиям данной конкретной фирмы. Однако особая трудность в поиске и предоставлении всей необходимой для долгосрочного планирования информации.
3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала
Представленная база оценки, ориентированная прежде всего на результат, служит основным инструментом принятия решения об интегрированных продуктовых программах и производственном потенциале в плановом периоде.
С одной стороны, анализируемые альтернативные варианты потенциала и соответствующие продуктовые программы, т.е. инвестиционные проекты и программы, классифицируются с точки зрения сформулированных целей прибыли и на основе результатов динамических инвестиционных расчетов. Это может осуществляться как на базе ценности капитала, так и на базе внутренней нормы рентабельности. При использовании дерева принятия решений, имитационных или аналитических оптимизационных моделей можно получить оптимальные с точки зрения ценности капитала или результата инвестиционные программы с определенной последовательностью инвестиций как для планового периода, так и для будущих периодов.
При оценке инвестиционных проектов необходимо принимать во внимание не только цель достижения результата, но и прочие количественные и качественные цели. Если речь идет о частично или полностью конкурирующих целях, то необходимо ранжировать их по важности.
С другой стороны, необходимо анализировать влияние различных инвестиционных программ на перспективные цели, а также на возможность их реализации в будущих периодах. С точки зрения сформулированных на несколько периодов целей оборота, результата (прибыли) и ликвидности этот анализ должен осуществляться на базе общефирменных планов прибыли и финансовых планов. Необходимо проанализировать, каким образом ожидаемые денежные потоки, а также капитал в рассматриваемых инвестиционных альтернативах способствуют достижению закрепленных в рамках общефирменного целевого планирования целей предприятия. Развитие при этом определяется отчасти уже сделанными или находящимися в стадии освоения инвестициями. При этом может потребоваться ранжирование целей по их важности, например в том случае, когда инвестиции при очень высокой ценности капитала обещают прибыль лишь через ряд лет, причем вследствие снижения объемов реализации они не удовлетворяют цели расширения доли рынка. Однако использование моделей с достаточно хорошо сформулированными целями по периодам частично освобождает от необходимости проводить сравнение и согласование целей. Но даже в этом случае необходимо проверять, смогут ли введенные в модель значения показателей, например о внешнем финансировании или изменении численности персонала, быть достигнуты в определенном объеме в будущих периодах.
С завершением этого этапа процесса принятия решения принимаются долгосрочные интегрированные продуктовая программа и план потенциала.
Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия
При ближайшем рассмотрении схемы интегрированного планирования продуктовой программы, а также полей бизнеса, становится очевидным, что планирование роста, стабилизации и свертывания полей бизнеса образует сердцевину стратегического планирования. Чтобы гарантировать успешное развитие предприятия, необходимо провести комплекс мероприятий по его адаптации к процессам роста, стабилизации или свертывания. В зависимости от желаемого в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор и изменение его организационной структуры и правовой формы.
3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия
Важнейшими исходными условиями при планировании организационно-правовой структуры предприятия являются намеченные на будущие периоды структура продуктовой программы, необходимый размер потенциала и региональная структура места его расположения в национальном и международном пространстве.
Первичная цель для организационно-правового структурирования предприятия его сохранение и успешное развитие. Из нее выводятся специфические вторичные цели:
В качестве вторичных целевых критериев при выборе правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень ответственности перед вкладчиками капитала (ограниченна или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налогообложения, затраты, связанные с соответствующей правовой формой, необходимость публикования отчетности о работе предприятия.
При прогнозируемых в будущем значительных изменениях состояния внешней и внутренней среды, а также целей предприятия большое значение приобретает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность организационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющимся условиям.
Цели могут устанавливаться или в виде конкретных показателей, уточняясь по периодам, или задаваться как принципиальные установки.
3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры
Различные организационно-правовые структуры предприятия, -а также их комбинации образуют множество альтернатив. Организационная структура и правовая форма взаимозависимы, хотя с теоретической точки зрения организационная структура определяет выбор правовой формы.
На рис. 67 схематично показаны принципиально возможные этапы развития организационной структуры и соответствующего им изменения правовой формы на расширяемом предприятии. Комбинации организационных структур и правовых форм и образуют альтернативы для принятия решений в этой сфере стратегического планирования.
Рис. 67. Ступени развития организационно-правовой структуры предприятия
При выборе правовой формы промышленного предприятия наиболее существенными альтернативами являются:
При выборе правовой структуры особый интерес представляют прежде всего следующие альтернативы:
а) создавать моно-предприятие или более сложную структуру из нескольких взаимосвязанных предприятий типа концерна;
б) при выборе концерновой формы возможны следующие альтернативные варианты:
На практике эти альтернативы могут комбинироваться. Выбор той или иной правовой формы и структуры зависит от желаемого стиля управления, особенно от желаемой модели распределения и регулирования полномочий в сфере принятия решений, т.е. от желаемого уровня централизации управления. Если децентрализованное управление возможно как на моно-предприятии, так и в концернах всех видов, то жестко централизованное управление лишь на моно-предприятии и в концерне первых двух видов (по немецкому законодательству только на территории Германии), да и то в течение ограниченного периода. Существенную роль при выборе правовой структуры играют и вопросы налогообложения.
3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур
Альтернативные организационно-правовые структуры оцениваются с точки зрения цели результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и результатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений. В принципе стоимостная оценка предприятия необходима до и после изменения его организационно-правовой структуры, причем особое значение имеет учет возможного изменения налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактических изменений организационно-правовой структуры в большинстве случаев связан со значительными проблемами из-за трудности или невозможности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инструмента для выбора альтернатив может применяться уже рассмотренная в других главах матрица принятия решений.
3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры
Альтернативы организационно-правовых структур и их целевое воздействие в различных условиях внешней среды необходимо представить по возможности в форме матрицы принятия решений. Критерием выбора наиболее предпочтительной альтернативы является степень достижения целей, измеряемая общей суммой баллов, набранной в ходе оценки той или иной альтернативы.
На рис. 68 показан пример матрицы принятия решения по выбору варианта интегрированной организационной структуры.
Рис. 68. Матрица принятия решения по выбору организационной структуры
Несомненно, схематично представленные в этой главе решения, связанные с приспособлением организационно-правовой структуры к изменениям внутренней и внешней среды, имеют для развития предприятия такое же значение, как и решения, связанные с продуктовой программой и потенциалом.
Планирование организационной структуры должно осуществляться в тесной взаимосвязи с планированием расстановки руководящих кадров. Под желаемую организационную структуру, исходя из потребности и наличия руководящего резерва на самом предприятии и с учетом возможностей привлечения менеджеров со стороны, разрабатывают план расстановки, движения (карьеры) и повышения квалификации руководящих кадров. Планирование организационной структуры также тесно связано с бизнес-планированием и общим планированием рабочей силы.
Планирование системы управления
Предпосылкой планирования системы управления является двойственность в интерпретации управления: с одной стороны, это процесс планирования, регулирования и контроля, связанный со специфическим поведением, а с другой стороны, - совокупность субъектов процесса переработки информации. Отсюда задачи планирования системы управления связаны как с самим плановым процессом, так и с субъектами этого процесса.
Планирование и стимулирование руководящих кадров имеют целью решение запланированных задач определенным качественным и количественным составом руководителей, представляющим собой важнейший элемент кадрового потенциала, и создание им возможностей и стимулов для поддержания оптимальной работоспособности и постоянной готовности к работе. Задача Планирования информационной системы менеджмента -формирование информационных предпосылок для оптимального восприятия комплексных процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии.
Планирование полей бизнеса и организационных структур предприятия предопределяет планирование системы руководства. Она характеризует будущие сферы деятельности и органы управления и поэтому определяет требования к качеству и численности руководителей, а также их мотивации и информационной системе.
Планирование руководящих кадров, включающее планирование привлечения, расстановки, развития (карьеры) и освобождения руководителей, а также планирование системы стимулирования и информационной системы менеджмента, осуществляется в соответствии с рассмотренными уже этапами процесса принятия решений. Вспомогательным средством при планировании может служить матрица принятия решения.
Планирование руководящих кадров
Стратегическое планирование руководящих кадров включает все ориентированные на долгосрочную перспективу мероприятия, связанные с привлечением, расстановкой, движением (повышение квалификации, перемещение) и высвобождением руководителей и созданием их резерва. При этом под руководящими кадрами понимаются наряду с членами правления и директорами все руководящие служащие или лица, относящиеся в высшему, среднему и нижнему уровню управления. Состав таких лиц устанавливается на каждом предприятии индивидуально.
В рамках стратегического планирования различают планирование резерва руководителей и карьеры руководителей (рис. 69). При планировании резерва исходят в первую очередь из перспективной потребности предприятия в руководителях. Планирование карьеры, напротив, опирается прежде всего на индивидуальные цели и перспективы отдельных руководителей. В рамках планирования резерва сначала оценивают руководителей предприятия, делают соответствующие расчеты и принимают решение о внутренних и внешних источниках удовлетворения ожидаемой потребности в руководителях. При планировании карьеры отдельных руководителей тестируют на соответствие занимаемой должности и утверждают, смотря по обстоятельствам, кандидатом на следующую руководящую должность, а также проводят связанные с развитием индивидуальной карьеры необходимые мероприятия. При этом непрерывное планирование карьеры может происходить в обратном порядке: не от планирования полей бизнеса через организационное планирование к расстановке руководящих кадров (производный подход), а имеющийся потенциал руководителей определяет организационную структуру и поля бизнеса предприятия (первичный подход).
Рис. 69. Интегрированное планирование руководящих кадров
До гармонизации целей предприятия и индивидуальных целей руководящих кадров резерв и карьеру необходимо планировать во взаимосвязи.
Планирование системы стимулирования руководителей
Для выполнения задач по руководству к менеджерам постоянно предъявляются все возрастающие требования. Поэтому разработка системы стимулирования руководителей носит стратегический характер. Под системой стимулирования понимается совокупность сознательно созданных условий труда, принимающих форму материальных и моральных стимулов для достижения определенных целей и определенным образом влияющих на поведение руководителей. Главная цель формирования системы стимулирования способствовать высокомотивированному, целенаправленному поведению руководителей.
Стимулы можно дифференцировать на внутрифирменные и внешние. К последним могут относиться географические, социально-культурные и политико-правовые условия (например, специфическая для данного региона система налогов и социального страхования, условия жизни и возможности свободного времяпрепровождения и отдыха) места расположения предприятия. К внутрифирменным стимулам относят следующие.
Материальные стимулы:
Нематериальные стимулы:
На рис. 70 показаны элементы связанной с общефирменным планированием системы стимулирования труда руководителей. Она строится на постоянном годовом окладе (твердое вознаграждение), устанавливаемом на уровне требований к соответствующему кругу решаемых задач и квалификации руководителя, а также с учетом специфики отрасли и состояния рынка. Составляющей твердого вознаграждения могут быть дополнительные выплаты (надбавки), например пенсионное страхование и специальные права пользования. Может быть полезным предоставлять руководителям самим возможность выбора различных дополнительных выплат из определенного набора. Так, из подобного "меню" (метод кафетерия), например, при предстоящем повышении постоянного оклада руководитель может выбрать либо повышение оклада, либо равноценное предоставление специфических дополнительных надбавок. Систему дополнительных выплат по методу кафетерия в последнее время все чаще увязывают со специфическими формами организации рабочего времени руководителей.
Рис. 70. Элементы системы стимулирования руководящих кадров, связанной с результатами выполнения планов
Переменное (дополнительное) вознаграждение привязывают к уровню достижения согласованных оперативных и стратегических целей собственным подразделением, а также к уровню достижения целей вышестоящей организационной единицей или предприятием в целом.
Одним из еще недостаточно используемых видов стимулирования руководителей является их участие в капитале фирмы на длительный срок. Участие в капитале стимулирует руководителя вести себя как собственник предприятия. Этот вид мотивации используется преимущественно на семейных предприятиях. Из участия в капитале могут возникнуть другие переменные элементы вознаграждения. Они складываются, с одной стороны, из участия в прибыли в соответствии с долей вложенного капитала, с другой из увеличения рыночной стоимости этой доли.
Работа подобной системы стимулирования руководителей, увязанной с системой планирования, основывается на некоторых предпосылках:
При разработке системы стимулирования руководителей на каждом предприятии должны быть прежде всего уточнены некоторые аспекты проблемы:
1) определен круг лиц, принадлежащих к руководящим кадрам, и уровни управления;
2) определены размеры постоянного (твердого) годового вознаграждения и максимальные пределы переменного вознаграждения для каждого уровня управления. В этой связи следует также решить, должна ли переменная часть вознаграждения вообще быть ограничена сверху. Как правило, исходят из величины совокупного дохода, к которому стремятся при 100%-ном выполнении плана, и отсюда рассчитывают возможную верхнюю границу общей суммы (рис. 71);
Рис. 71. Вознаграждение руководителей в зависимости от достижения целей (по отклонениям от плана)
3) определено, какая часть переменного вознаграждения за год должна зависеть от достижения оперативных и стратегических целей в рамках закрепленной за руководителем области ответственности. Поскольку с увеличением числа уровней иерархии в организации все больше стратегических задач должно передаваться на верхние уровни, то для руководителей более высокого уровня и для высшего руководства доля переменной части годового вознаграждения за реализацию стратегических планов может устанавливаться сравнительно выше (рис. 72);
Рис. 72. Вознаграждение (стимулирование) руководителей различных категорий в зависимости от достижения согласованных оперативных и стратегических целей
4) установлено, должна ли часть переменного вознаграждения за год зависеть от достижения оперативных целей соответствующим вышестоящим центром прибыли или центром затрат, а также должна ли вообще выплачиваться определенная доля переменного вознаграждения в зависимости от общего финансового результата деятельности предприятия;
5) четко определены показатели, на базе которых ведется расчет тантьем. При стимулировании за достижение оперативных целей в качестве базовых показателей должны быть выбраны расчетный результат, сумма покрытия и издержки привлечения капитала в плановом периоде или бюджетном году. При выборе нескольких показателей в качестве базы стимулирования возникает проблема определения их относительной важности. Для высшего руководства предприятия и для руководителей концерна в качестве оперативного базового показателя для расчета тантьем используется показатель балансового результата. При стимулировании за достижение качественно определенных стратегических целей: реализации стратегических задач или проектов в соответствующем плановом периоде или бюджетном году (например, включение в состав концерна нового предприятия, создание сервисной сети в определенной стране) - в качестве базового показателя для расчета тантьем может использоваться показатель прироста ценности капитала;
6) выяснено, должна ли определенная часть переменного вознаграждения устанавливаться по усмотрению вышестоящего руководителя. Это позволит учесть при регулировании размера вознаграждения возможные особые заслуги или, наоборот, ошибки сотрудников;
7) установлено, будут ли применяться и в каких пределах санкции за недостижение запланированных целей, т.е. на сколько будет уменьшена переменна часть вознаграждения от величины максимально возможной при стопроцентном выполнении плана премии;
8) выяснено, имеет ли смысл для руководителей штабных отделов и подразделений, где планирование затруднительно (например, отделы НИОКР), привязывать стимулирование руководителей к показателям издержек или к выполнению установленных индивидуальных заданий оперативного и стратегического характера и одновременно предусматривать тантьему, завязанную на прибыль всего предприятия; '
9) установлено, что для разбора спорных вопросов и конфликтных ситуаций собирается комиссия, которая с учетом причин отклонений от плана в соответствующей области задач, а также общей ситуации на предприятии обеспечивает справедливое разрешение конфликтов;
10) имеется правовая база, позволяющая через соответствующие трудовые договоры (контракты) внедрять систему стимулирования руководителей, увязанную с общефирменным планированием. К преимуществам подобной системы стимулирования руководителей можно отнести следующие:
Реализация рассмотренной концепции стимулирования руководителей делает возможным целенаправленное управление на всех уровнях предприятия, однако эта концепция действенна только в рамках общей интегрированной системы ПиК, ориентированной на достижение конечных результатов.
Планирование информационной системы менеджмента
Информационная система менеджмента должна обеспечивать потребность руководителей в соответствующим образом обработанной информации. Информационные предпосылки для оптимального выполнения управленческих задач создаются при организации целенаправленной системы планирования, регулирования и контроля.
Планирование информационной системы руководителя включает также оптимальную организацию обработки аналитической, прогнозной и фактической информации. При построении планово-отчетной системы, служащей также и для целей регулирования, необходимо исходить из того, что такая система сама является предметом планирования. Система ПиК с соответствующей информацией должна удовлетворять следующие требования:
Информационная система должна охватывать:
Информационная система менеджмента должна быть соединена с информационной распорядительной системой, в центре которой наряду с оперативными задачами ПиК стоят задачи и информация регулирования и документирования.
Сегодня на предприятиях в основном используются автоматизированные информационные системы, интегрированные банки технико-экономических данных, моделей и знаний, требуемые для выполнения управленческих задач. Центр тяжести в деятельности людей смещается при этом в сторону решения задачи формирования информационной системы и контроля за ее работой.
4. ПиК в рамках оперативного планирования
[Введение]
Оперативное планирование (планирование программ и мероприятий) строится на результатах стратегического планирования (планирование продуктовой программы, объема и структуры потенциала). В рамках оперативного планирования исходя из заданной продуктовой программы, существующего потенциала и организационно-правовой структуры предприятия определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:
Процесс реализации сопровождается и завершается соответствующим контролем.
На рис. 73 представлены элементы комплекса оперативного планирования в общей системе планирования на предприятии.
Рис. 73. Основные элементы оперативного планирования
ПиК в рамках оперативного планирования делает возможным формирование оптимальной или обеспечивающей достижение заданного уровня результата продуктовой программы, а также комплексов соответствующих функциональных и проектных мероприятий. При оперативном планировании руководствуются блоком показателей издержек и выручки, рассчитанных на базе текущих цен и оценок имущества по восстановительной стоимости.
Для того чтобы добиться целенаправленного использования имеющегося потенциала (ресурсов) в рамках заданной продуктовой программы и с учетом различных сбытовых, производственных и снабженческих ограничений в качестве целевых критериев результата в зависимости от конкретной ситуации принятия решения, следует рассчитывать показатели сумм покрытия.
Постоянные издержки, определенные прежде всего в рамках стратегического планирования потенциала, в оперативном планировании принимаются как заданные. При планировании по функциональным сферам деятельности постоянные издержки вводятся в качестве плановых показателей на период (например, калькуляционные проценты и амортизационные отчисления). Постоянные издержки в оперативном планировании являются только предметом контроля (они могут меняться лишь при определенных изменениях некоторых элементов потенциала и условий загрузки мощностей). Постоянные издержки в оперативном планировании представляют интерес лишь в том случае, когда калькулирование изделий и проектов осуществляется на базе учета полной себестоимости или имеется особая необходимость учета постоянных затрат.
Планирование продуктовой программы
Оперативное планирование продуктовой (номенклатурной) программы может также проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами такого планирования являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.
При помощи компьютерных моделей можно интегрировать оперативное продуктовое планирование с функциональным и общефирменным планированием результата и финансовым планированием, а также со стратегическим планированием.
Процесс оперативного планирования продуктовой программы может быть упрощенно представлен так:
Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли и сумм покрытия продуктовой программы на базе суммы покрытия по продуктам и рынкам.
Разработка альтернативных продуктовых программ (комбинации видов изделий и объемов их производства) с учетом дополнительных условий:
Оценка альтернатив в зависимости от различных ситуаций принятия решения:
Выбор подходящей альтернативы: утверждение плановой продуктовой программы.
4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы
При оперативном планировании продуктовой программы речь идет об установлении видов и объемов производства и сбыта изделий в среднесрочном и краткосрочном периодах, а также о расчетах в соответствующих закупочных и отпускных ценах показателей издержек, выручки, сумм покрытия и результата. Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях).
С одной стороны, исходным пунктом продуктового планирования являются сформулированные в рамках генерального целевого планирования стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности), интерес представляют прежде всего средне- и краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением продуктовой программы.
С другой стороны, исходной базой для средне- и краткосрочного продуктового планирования служит как долгосрочная продуктовая программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.
Разработанная в рамках оперативного планирования оптимальная по периодам с точки зрения прибыльности и сумм покрытия продуктовая программа всегда есть результат специфических процессов использования потенциала, характеризуемых в необходимых случаях планами загрузки мощностей по каждой группе оборудования (рис. 74а).
Рис.74а. Принципиальные взаимосвязи между оперативным планированием продуктовой программы и планированием производственных процессов (планирование заказов)
При оперативном планировании следует принимать во внимание тип производства на данном предприятии.
На моно-номенклатурном продуктовом предприятии с массовым производством продуктовое планирование не представляет особых проблем. Здесь получают оптимальную по результату и сумме покрытия продуктовую программу, доводя объем производства в рамках имеющихся свободных мощностей и при обеспечении положительной суммы покрытия изделия до уровня максимально возможного сбыта.
При серийном и единичном, а также побочном (с одновременным производством непрофильной продукции) и стапельном (в условиях стройплощадки) типах производства при оперативном продуктовом планировании следует учитывать проблему ограниченности производственной мощности. Здесь необходим отбор изделий для включения в производственную программу с использованием соответствующих оптимизационных расчетов и в зависимости от имеющихся на предприятии "узких мест".
При серийном и/или сортовом производстве, в котором различные виды продукции, технологически мало отличающиеся один от другого, производятся последовательно на одном и том же оборудовании или на взаимосвязанных, следующих одна за другой по ступеням производства группах оборудования, при планировании продуктовой программы определяются оптимальные с точки зрения издержек размеры партии и последовательность запуска партий в производство.
На предприятиях с единичным производством, т.е. производством с единичным размером партии, продуктовая программа может состоять из различных заказов, в том числе и целостных, не делимых на части. Кроме того, при планировании должна учитываться неопределенность поступления заказов в будущем. В условиях единичного производства необходимо интегрировать планирование продуктовой программы и процессов в единое мультипроектное планирование.
Особые проблемы возникают на предприятиях с партионным (Chargenproduktiori) и побочным (Nebenproduktiori) типами производства.
При продуктовом планировании на предприятиях с партионным производством особое внимание следует обратить на то, что размеры отдельных партий могут варьироваться лишь в узких пределах.
При наличии на предприятии побочного производства, когда в рамках одного производственного процесса одновременно неизбежно изготавливаются по меньшей мере два различных вида продуктов, соотношение объемов производимых продуктов может быть как жестко определено, так и меняться.
Стапельное производство характеризуется прежде всего несвязанностью факторов производства с местом монтажа (сборки, производства) и в то же врем привязанностью самого продукта к месту монтажа на длительный период. Речь идет при этом, как правило, об ориентированном непосредственно на потребителя или покупателя индивидуальном единичном производстве о серийном производстве, например в строительстве. Проблемы с продуктовой программой в такого типа производствах возникают из-за постоянной неопределенности получения заказов. Оперативное номенклатурное планирование можно охарактеризовать в этом случае как планирование потенциального предложения, базирующегося на данных долгосрочной продуктовой программы и уже имеющихся заказах (рис. 746).
Рис.74б. Взаимосвязь между оперативным планированием продуктовой программы и планированием заказов (проектов) при стапельном производстве
При планировании продуктовой программы во всех типах производства, кроме единичного и стапельного, нужно обязательно предусматривать определенные объемы незавершенного производства, балансировать путем создания складских запасов объема производимой и реализуемой продукции.
Рассмотрим более подробно планирование продуктовой программы на промышленном предприятии с мелкосерийным и крупносерийным типами производства. Цели и подходы к решению данной задачи могут применяться и в номенклатурном планировании на промышленных предприятиях с другими типами производства.
При помощи аналитических моделей и моделей принятия решения можно определить влияние различных альтернатив на достижение целей и выбрать программу, позволяющую наилучшим образом достигать цель (цели) в рамках краткосрочного или среднесрочного планового периода. В данном примере речь идет об одном годовом периоде.
Исход из концепции целевого результата, путем комбинирования производственных программ можно определить достигаемую сумму покрытия за период (ожидаемая переменная) по формуле
Сумма покрытия на единицу одного вида продукта (удельная сумма покрытия) получается как разница между ценой или чистой выручкой за единицу продукции и переменными (предельными) издержками единицы каждого вида продукции. Чистая выручка не включает скидки, премии, суммы переоценки. Переменные издержки включают прямые издержки (затраты на основные материалы и заработную плату производственных рабочих) и переменные косвенные издержки (затраты на энергию). Переменные издержки зависят от изменения объемов производства и применяемых технологий.
Если задать целевой результат в виде максимизации суммы покрытия за период, то целевая функция в модели принятия решения будет выглядеть так:
Ограничения минимально допустимые значения сумм покрытия или другие влияющие факторы должны учитываться путем введения дополнительных условий.
При неизменных постоянных издержках с максимизацией общей суммы покрытия за период одновременно максимизируется и прибыль.
4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений
Альтернативные продуктовые программы и их технико-экономические показатели рассматриваются как качественные и количественные переменные планирования. К качественным переменным относятся виды (наименования) изделий и их параметры, к количественным переменным физические объемы производства и влияющие факторы (например, размеры партий). За стоимостные переменные при расчетах сумм покрытия альтернативных номенклатурных программ по периодам принимаются цены на входе и выходе.
В практике продуктового планирования цены, издержки или суммы покрытия берутся в качестве некоторых констант (коэффициентов по видам продукции).
При разработке альтернативных продуктовых программ необходимо для установленных в рамках общей стратегической программы видов продукции учитывать ограничения, возникающие в различных функциональных сферах деятельности предприятия.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 272 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Параметры для прогнозирования результатов | | | Ограничения по сбыту |