Читайте также:
|
Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды и/или внутренней среды самого предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на "угрозы" соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания.
Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.
Данные раннего предупреждения добываются в момент, когда приобретает важное значение информация о состоянии или развитии определенных процессов и событий во внешней среде или на предприятии, воздействие которых имеет огромное значение для предприятия, в том числе и для его выживания, которая свидетельствует о высокой вероятности наступления этих событий. На рис. 44 приведены примеры индикаторов раннего предупреждения (подготовка законов, поступление заказов) и их влияние в интервале времени на динамику оборота и прибыли предприятия в случае, когда не принято никаких мер.
Из примера на рис. 44 видно, что речь идет о комбинированной прогнозно-аналитической информации, которая исходит из во многом скрытых явлений и позволяет проанализировать и спрогнозировать их воздействие с высокой заданной вероятностью.
Рис. 44. Пример индикаторов раннего предупреждения (подготовка законов, поступление заказов) и их воздействие на оборот, прибыль в заданные интервалы времени
Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапы:
(1) Определение областей наблюдения
Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, а могут дать особые шансы.
Внешними областями наблюдения могут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия (рис. 45).
Рис. 45. Внешние и внутренние области наблюдения в системе раннего предупреждения предприятия
(2) Определение индикаторов раннего предупреждения
Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия.
Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии являются данные:
(3) Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору
Для распознавания при помощи индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации не известных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.
(4) Определение задач для центров обработки информации
При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты:
Принципиально то, что информация раннего предупреждения должна быть обработана и оценена в системе ПиК.
В форме предварительных расчетов ожидаемого выполнения плана в рамках оперативного планирования и в качестве базовой информации для целевого и стратегического планирования показатели, имеющие характер индикаторов раннего предупреждения, многие предприятия систематически используют уже сегодня.
(5) Формирование информационных каналов
Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями - руководителями всех уровней.
Если процесс создания такой системы на предприятии проходит в вышеописанной последовательности, то можно с уверенностью сказать, что информация раннего предупреждения обеспечена и организационно. Подобные системы раннего предупреждения реализованы в ряде крупных концернов, например в SEL AG, Stuttgart, с использованием стандартных формуляров (рис. 46).
Рис. 46. Обзор индикаторов раннего предупреждения для продуктовой линии
Сегодня сбор, документирование и обработка определенной информации раннего предупреждения осуществляются при помощи компьютерной техники. Предпосылкой для автоматизированной обработки информации является ее широкая стандартизация. Дальнейшая автоматизированная обработка информации в системе раннего предупреждения, ориентированной на индикаторы, возможна при задании предельных значений (границ) изменения показателей: если значение определенного показателя-индикатора выходит за установленные границы, то руководству поступают предупредительные сигналы.
Система раннего предупреждения на базе компьютерной техники может быть прямо или косвенно связана с компьютеризованной системой ПиК, что позволяет посредством альтернативных расчетов определять воздействие неожиданно наступившего события или ставшего вероятным развития процесса на отдельные планы и цели всего предприятия.
Дня такой внутренней области наблюдения, как производство, это можно сделать посредством сбора, анализа, интерпретации и передачи данных о производственных процессах, получаемых при помощи внутрипроизводственных автоматизированных систем, в которых данные об объемах, качестве, сроках производства продукции трансформируются в показатели издержек, и их воздействие отражается в калькуляциях по заказам, в расчетах прибыли за период и жизненного цикла продуктов.
Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например на базе консультационной фирмы. На рис. 47 показана структура процесса раннего предупреждения, выполняемого периодически по заказам предприятий совместно Институтом планирования (IUP, Giessen-Berlin) и Мюнхенским институтом экономических исследований (Ifo-Institut, Munchen).
Рис. 47. Структура процесса раннего предупреждения, выполняемого для предприятия сторонней организацией
2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования
2.1. Процесс планирования целей
Процесс планирования генеральных целей можно рассматривать по-разному. Согласно первому подходу определенные цели отдельных субъектов предприятия могут быть взяты в качестве генеральных целей предприятия (например, цели только акционеров); при другом подходе определенные цели отдельных субъектов, которые хотят видеть их в качестве генеральных целей предприятия, можно рассматривать как исходный пункт процесса планирования целей, в ходе которого различные индивидуальные цели разных групп согласовываются (например, цели акционеров, персонала и менеджеров). В последнем случае система целей есть результат компромисса. Таков процесс целеобразования при постановке всех генеральных целей предприятия. Ход и результат процесса целепостановки зависят от индивидуальных желаний и образа действий, а также числа и компетентности участвующих в этом процессе заинтересованных субъектов. Наряду с отношениями собственности, правовой формой и степенью участия персонала в управлении предприятием решающими факторами при разработке генеральных целей являются структура предприятия (функциональная или дивизиональная), организация управления и распределение ролей среди высшего руководства.
Первоначальна постановка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс целепостановки связан с изменениями с течением времени внешней среды и самого предприятия и вытекающей отсюда необходимостью постоянной или разовой корректировки либо даже новой формулировки целей.
На этапе создания предприятия монетарные цели (результат и ликвидность) в большинстве случаев формулируются как общий императив. Области деятельности также определяются глобально. Согласно гражданскому праву Германии в формулировке этих целей, фиксируемых в уставе предприятия, принимают участие только акционеры.
На действующем предприятии материальные, монетарные и социальные цели выходят за рамки общего императива, они конкретизируются и дифференцируются по уровням управления, по подразделениям (подсистемам), а также по продуктовым группам, элементам потенциала и процессам.
Право разработки специфических генеральных целей и общих норм поведения на действующем предприятии принадлежит высшему руководству, которое согласовывает их с центрами волеизъявления (инвесторами, персоналом). В акционерных обществах с функциональной организационной структурой формулировкой целей должно заниматься правление, как правило, совместно с наблюдательным советом и руководителями ключевых отделов, а некоторые цели согласовываются также с производственным советом.
Процесс целеобразования, понимаемый как процесс планирования целей, охватывает все этапы процесса принятия решений и представляет собой межличностный, взаимосвязанный во времени и пространстве, многоступенчатый процесс с обратной связью. При этом в процессе целеобразования варьируются индивидуальные цели и цели, общие для всего предприятия, вплоть до утверждения и передачи полномочий на реализацию утвержденных целей предприятия.
(1) Этап постановки проблемы
Проблема формулирования генеральных целей становится актуальной, когда изменение ситуации во внешней и внутренней среде предприятия не способствует удовлетворительному достижению уже поставленных целей или когда существующая система целей не гарантирует эффективности принимаемых решений и осуществляемых мероприятий. В этом случае следует провести анализ состояния внешней и внутренней среды, при помощи которого участники процесса целепостановки могут уточнить свои представления о целях. После чего ставятся задачи по организации и стимулированию процесса разработки и реализации целей всеми субъектами предприятия. Процесс целеобразования проводится в рамках скользящего планирования.
(2) Этап поиска альтернатив
Альтернативные материальные, монетарные и социальные цели формулируют представители высшего руководства, получающие информационную поддержку со стороны плановых органов предприятия. Важнейшие монетарные цели: оборот, результат, ликвидность, выраженные соответствующими целевыми показателями, формулируются для предприятия в целом, его подсистем и продуктовых групп, элементов потенциала и процессов либо на определенный период, либо на конкретный момент.
Принципиально возможны два пути формирования целевых альтернатив.
В первом случае формулируются монетарные цели для предприятия в целом, а затем исследуются возможности их достижения через специфические продуктово-ассортиментные программы на базе имеющегося либо нового потенциала. При таком подходе размерность монетарных целей определяется по имеющимся и возможным будущим разработкам (своим и других предприятий). В заключение в зависимости от степени риска и "агрессивности" руководства определяются конкретные значения целевых показателей и временные горизонты их достижения.
Во втором случае пытаются при помощи оценок или расчетов определить их результирующее воздействие на денежные потоки и монетарные цели возможных продуктово-ассортиментных программ, отдельных продуктов и мероприятий с изменениями или без изменений потенциала.
(3) Этап оценки альтернатив
Возможные комбинации целей оцениваются с учетом индивидуальных или групповых целей участников процесса целепостановки, а также с учетом уставных целей и ограничений. Участники этого процесса выступают либо как "адаптеры" (приспосабливающиеся), либо как "творцы". На этом этапе также уточняют, каковы взаимосвязи между целями, и ранжируют их.
(4) Этап принятия решения
Решение о системе целей как комбинации целевых альтернатив принимает в конечном итоге высшее руководство предприятия. Генеральные цели утверждаются и персонифицируются согласно требованиям ключевых субъектов власти. Решающим моментом для окончательного принятия целей является расстановка сил среди участников этого процесса.
Сформированная таким образом система целей предприятия содержит общие безотносительно времени уставные (императивные) цели, цели по периодам и моментные цели как сформулированные результаты будущих действий. Значит, система целей становится директивой для принимаемых в будущем действий. Конечно, некоторые решения как исключение могут приниматься за рамками утвержденной системы целей. И сама система целей может подвергаться принципиальным изменениям через определенное время.
Примеры видения и формулировок генеральных целей приведены в разделах книги, где описан опыт концернов Сименс и Даймлер-Бенц.
Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования
Система высших монетарных целей как результат целевого планирования на предприятии с функциональной организационной структурой включает:
(1) Генеральные целевые установки и образ действия
Генеральные высшие цели предприятия следует сформулировать в общем виде как свод "не подверженных времени" принципиальных целевых установок. Для предприятия, функционирующего в социально-рыночной экономике, такими целевыми установками будут: постоянное стремление к максимизации результата, выражаемого целевыми монетарными показателями финансового результата, ценности капитала или расчетного результата. При этом должны соблюдаться условия постоянного поддержания ликвидности, обеспечения достижения целей отдельных периодов и других дополнительных целей: продуктовых, рыночных, социальных.
Перечень целей должен демонстрировать возможность достижения на базе имеющихся или новых областей деятельности наилучшего результата, гарантирующего создание фондов, достаточных для сохранения и дальнейшей успешной работы предприятия, обеспечение минимальной оплаты труда и социальных выплат для персонала и минимальных дивидендов для акционеров. Только заработанная сверх этого прибыль может направляться на выплату дополнительных дивидендов акционерам, распределяться среди руководителей и персонала, а также реинвестироваться в развитие предприятия. Распределение этой "сверхприбыли" среди субъектов предприятия предполагает также первоочередное выполнение договорных обязательств перед собственными и сторонними инвесторами.
В перечне целей может быть сформулирован принцип гарантирования по крайней мере в краткосрочном периоде номинального или минимально необходимого для сохранения предприятия размера капитала, равно как и определенного роста оборота и потенциала. Этот принцип обязательно действует и в отношении ликвидности. Сохранение предприятия в целом и рост его оборота и потенциала являются принципиальными условиями получения заработной платы персоналом и дивидендов инвесторами.
Размер средств, необходимых для сохранения предприятия и его роста, может быть установлен в перечне целей в качестве дополнительного условия (ограничения) - минимальной заработной платы и дивидендов.
Упрощенно изложенная выше целевая концепция выражается в стремлении к максимизации расчетного результата с учетом таких ограничений, как минимальная заработная плата для персонала и минимальный процент для акционеров, которые заранее учитываются как некоторая сумма издержек.
Капитал, необходимый для сохранения предприятия, за исключением налогов, оценивается и
Рис. 48а. Высшие монетарные цели предприятия
Для большей наглядности этой целевой концепции на рис. 48б показана взаимосвязь генеральных монетарных целей предприятия и индивидуальных целей его субъектов.
Рис. 486. Высшие монетарные цели предприятия и индивидуальные цели его субъектов
При определении размеров дивидендов, а также целей сохранения и роста предприятия необходимо учесть налоговые выплаты, являющиеся государственными целями.
Рассмотрим еще раз взаимосвязи между генеральными монетарными целями предприятия и индивидуальными целями заинтересованных в нем субъектов. В этой схеме расчет показателя ценности капитала проводится для альтернативных вариантов, обеспечивающих сохранение и развитие предприятия с учетом финансирования минимальных инвестиций, выплаты минимальных дивидендов и процентов на заемный капитал, прочих платежей. В соответствии с нашей социально-рыночной концепцией распределения дохода остающаяся в распоряжении предприятия чиста прибыль служит его усилению в стратегической перспективе и тем самым всем заинтересованным в предприятии группам субъектов, поскольку в дальнейшем чистая прибыль используется в том числе и на выплаты дополнительных дивидендов акционерам, тантьем руководителям и премий персоналу предприятия. Если имеющиеся альтернативы развития не позволяют получить положительную или нулевую остаточную (чистую) ценность капитала, то это может означать для предприятия необходимость структурной перестройки, изменения места размещения производства или свертывания деятельности с возвратом капитала инвесторам.
Поскольку минимальные размеры дивидендов и ставки процентов на заемный капитал определяются на рынке капиталов, а минимальные размеры заработной платы регулируются тарифными и другими соглашениями, распределяет чистую прибыль между акционерами в форме дополнительных дивидендов и персоналом предприятия в форме тантьем и участия в прибылях в основном высшее руководство предприятия (правление и наблюдательный совет). Это относится также и к средствам, необходимым для сохранения и развития предприятия, определяемым при стратегическом планировании. На основе этой общей концепции использования чистой прибыли можно разработать ориентированную на плановые цели систему стимулирования руководителей.
(2) Генеральные монетарные цели стратегического планирования
Задача стратегического планирования и в особенности планирования полей бизнеса состоит в определении ориентированных на увеличение ценности капитала направлений развития предприятия. Поэтому генеральной монетарной целью стратегического планирования и критерием выбора стратегии или стратегических плановых альтернатив является максимизация ценности капитала (ценности совокупного капитала, собственного капитала и чистой ценности капитала предприятия) при поддержании необходимого уровня ликвидности и соблюдении других ограничений: достижения целей по отдельным периодам, продуктово-рыночных и социальных целей. Через планирование ассортиментных программ и потенциала и связанных с ними мероприятий достижение целей по периодам позволяет ликвидировать возможные разрывы в росте оборота и прибыли (рис. 49).
Рис. 49. Выявление и ликвидация разрывов в росте оборота и прибыли как особая область стратегического планирования
Для оценки стратегий и стратегических альтернатив можно использовать также показатель расчетной прибыли и основанный на нем показатель RoI как концентрированное относительное выражение высшей монетарной цели предприятия.
Возможность принятия решений, связанных с ликвидацией разрывов в росте оборота и прибыли в будущих периодах, ограничена вследствие того, что ранее уже были заданы общие материальные цели с учетом специфики отрасли, рынков и ассортиментных программ. Однако эти цели можно скорректировать.
В рамках стратегического планирования для оценки потенциальных или имеющихся инвестиций (планирование ассортиментной программы и потенциала по инвестиционным объектам или инвестиционным программам) с учетом обеспечения необходимой прибыльности и приемлемого риска могут быть поставлены следующие общие монетарные цели:
Кроме того, для оценки крупных инвестиций, имеющих общефирменное значение в будущих периодах, и связанных с ними функциональных и региональных стратегий в качестве целевых показателей служат показатели оборота, результата, рентабельности, ликвидности.
Генеральным целевым показателем структуры капитала (соотношение собственного и заемного капитала) обычно выступают допустимые границы или максимально допустимый коэффициент задолженности. Часто в качестве целевого определяют также показатель степени покрытия основного капитала.
В остальном же при планировании структуры капитала, организационной и правовой структуры и системы управления предприятием руководствуются только стремлением к максимизации результата и эффективности при гарантированной ликвидности, а генеральные монетарные цели не определяются.
Поскольку в рамках стратегического планирования невозможно в полной мере определить стоимостное воздействие стратегических альтернатив, генеральную первичную цель предприятия (его сохранение и успешное развитие) дополняют генеральной вторичной целью: стремлением к достижению конкурентных преимуществ в отношении всех продуктов, полей бизнеса, функций, структур, подсистем и субъектов собственного предприятия в сравнении с предприятиями-конкурентами.
(3) Генеральные монетарные цели оперативного планирования
В рамках оперативного планирования в случае, когда условно-постоянные издержки предприятия не изменяются в течение планового периода или их изменение возможно только в результате запланированных стратегических мероприятий, в качестве высшего монетарного целевого показателя принимается максимизация суммы покрытия по периодам. Общие цели на период в рамках средне- и краткосрочного планирования выводятся из стратегических целей, а также общефирменных показателей оборота и прибыли в разрезе продуктовых групп, подразделений и проектов предприятия. К таким целевым показателям относятся:
Данные целевые показатели на период могут быть запланированы и проконтролированы только во взаимосвязи с общефирменным планированием результата и финансовым планированием. Для контроля за реализацией стратегических решений при планировании продуктово-ассортиментной программы подразделений, как правило, справочно задаются нормативы постоянных затрат, данные о которых используются также при калькулировании изделий и проектов.
(4) Генеральные монетарные цели по периодам как результат общефирменного планирования прибыли и финансового планирования
В системе общефирменного планирования из стоимостных показателей, утвержденных и разрабатываемых стратегических и оперативных планов по каждому периоду, выводятся целевые показатели результата и его компонентов, а также денежных потоков и изменения остатков платежных средств на начало и конец периода. Эта информация позволяет в свою очередь рассчитать показатель ценности капитала.
Таким образом, для всего предприятия на весь плановый период можно рассчитать и установить в качестве целевых следующие показатели:
Для отдельных плановых периодов в качестве целевых устанавливаются также показатели:
Очевидно, что показатель ценности капитала и связанные с ним стоимостные показатели по периодам можно рассчитать и установить в качестве целевых только тогда, когда достаточно точно рассчитано с учетом определенных ограничений на рынке и самом предприятии стоимостное воздействие на них изменений продуктово-ассортиментной программы и потенциала, т.е. крупных рыночно ориентированных инвестиций или изменений производственной программы при имеющемся потенциале, а также финансовых альтернатив. Такая интеграция целевого планирования осуществляется в процессе многовариантного общефирменного финансово-экономического планирования, в ходе которого могут быть выделены различные стратегические и оперативные плановые альтернативы и различные варианты учетной и финансовой политики.
Для подобного интегрального целевого планирования в качестве вспомогательного инструментария поиска оптимальных решений используют общефирменные модели, основанные на приведенных выше предпосылках. Так, при помощи компьютерных имитационных моделей для альтернативных программ продуктов, потенциала и мероприятий (например, по рекламе, НИОКР, финансированию) для одного или нескольких периодов рассчитывают показатели оборота, результата, ликвидности и другие обобщающие показатели, а также соответствующие показатели ценности капитала.
Посредством аналитических компьютерных моделей исходя из целей и ограничений по снабжению, производству, сбыту и финансированию для одного или нескольких периодов определяют оптимальные программы изделий, потенциала и мероприятий с соответствующими затратами, максимизирующие ценность капитала.
Результаты подобных модельных расчетов или полученные на их основе плановые альтернативы рассматриваются и обсуждаются в ходе итеративного процесса на плановых конференциях и в комитетах, где вырабатываются проекты стратегических и оперативных планов и выявляется их стоимостное воздействие на цели. Отобранные проекты этих планов с соответствующими целевыми показателями результата, оборота и ликвидности предприятия затем утверждаются. Далее на базе утвержденных общефирменных планов и целевых показателей в ходе переговоров с ответственными подразделениями определяют цели, потенциал и мероприятия функциональных подсистем вплоть до самых малых структурных единиц предприятия. Такое детальное планирование по уровням сверху вниз и снизу вверх или снизу вверх, сверху вниз и снизу вверх может в конечном итоге привести к известным изменениям основных целей по периодам для верхнего уровня. В процессе многоуровневого детализированного планирования также используются компьютерные имитационные модели.
Таким образом, на предприятии может быть построена многоуровневая система целей по периодам для продуктовой программы, потенциала, мероприятий и проектов. Монетарные цели отражаются в системе планов и отчетов (рис. 50). Это позволяет представить предприятие как общий центр прибыли и финансовую единицу с блоком соответствующих финансово-экономических показателей, причем этот общий центр прибыли может делиться на локальные центры прибыли, а все предприятие может быть разделено на центры издержек и имущества. По аналогии с предприятием в целом в каждой структурной единице может быть построена собственна пирамида целей для своих ассортиментной программы и проектов.
Рис. 50. Структура планов и отчетов ориентированного на результат ПиК на предприятии с функциональной организационной структурой
На рис. 51 показано разбиение общефирменных целевых показателей выпуска, издержек и выручки по продуктовым программам и подразделениям и далее по оперативным и стратегическим проектам.
Рис. 51. Разбиение целей предприятия по продуктам / продуктовым программам, функциональным подразделениям и проектам одного периода.
3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.
Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:
Таким образом, стратегические поля бизнеса являются "носителями успеха" со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как "предприятие в миниатюре" (мини-фирма). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.
На предприятии с функциональной организационной структурой хозяйственна самостоятельность стратегических полей бизнеса как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля бизнеса часто используют один и тот же потенциал (например, производственное оборудование, каналы сбыта). В этом случае трудно обеспечить соответствие полей бизнеса оперативным организационным единицам, ибо последние в любом случае должны создаваться для выполнения таких сквозных функций, как производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансирование. Раздельная ответственность за управление по полям бизнеса возможна поэтому лишь на уровне менеджеров по продукту или полю бизнеса, которые в экстремальных случаях могут быть выделены в самостоятельные организационные единицы с оперативными полномочиями (чистая матричная организация) или преобразованы в форму так называемой двойственной организации и курироваться руководством предприятия. В последнем случае большая часть базовых и сквозных функций накладывается одна на другую, а ответственность существующих организационных единиц расширяется до стратегической ответственности за поля бизнеса. В обоих случаях возникают типичные для матричных структур проблемы согласования.
В качестве примера полей бизнеса на предприятии, производящем офисную мебель, можно привести, с одной стороны, серийное производство блочной металлической и деревянной мебели, шкафов и стенок, а с другой стороны, единичное производство оборудования для банков и обособленное серийное производство стульев. На предприятии средств механизации производство лифтов и эскалаторов.
На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса.
В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как:
В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развития поля бизнеса могут делиться:
(рис. 53, а также примеры из хозяйственной практики концернов Сименс, Даймлер-Бенц, Ленинец).
Рис. 53. Классификация полей (групп полей) бизнеса
Стратегии полей бизнеса являются принципиальным способом рыночно ориентированного формирования полей бизнеса. Эти стратегии вырабатываются в ходе бизнес-планирования и включаются в планы полей бизнеса (бизнес-планы). Бизнес-стратегии классифицируются следующим образом:
Применение бизнес-стратегий все в большей степени концентрируется на генерировании взаимосвязанных продуктов и услуг, т.е. на комплексных системных решениях. Требуемое для реализации этих продуктов, услуг и системных решений изменение потенциала влечет за собой изменения в других планах предприятия и поэтому должно учитываться при бизнес-планировании.
Успешное использование всех шансов предполагает не только разработку и принятие бизнес-стратегии, но и синхронизацию ее с инновационными функциональными и региональными стратегиями.
Так, динамика технического прогресса и различающиеся социально-культурные и экономические условия в отдельных регионах требуют особого внимания к выработке:
Функциональные стратегии (стратегии функциональных сфер деятельности) представляют собой принципиальные подходы к достижению специфических целей этих сфер, которые конкретизируются и реализуются через программы мероприятий. Функциональные стратегии служат для конкретизации планов полей бизнеса, так как они планомерно отражают их воздействие на отдельные функции предприятия. Одновременно функциональные стратегии выполняют координирующую функцию, устанавливая согласованные принципы и правила принятия решений и действий внутри отдельных подразделений предприятия и между ними.
Региональные стратегии принципиальные подходы к достижению специфических целей в различных регионах (странах).
Функциональные и региональные стратегии могут разрабатываться частично как самостоятельные виды стратегий, однако они оказывают воздействие на стратегии полей бизнеса.
Говоря о бизнес-стратегиях с интегрированными функциональными и региональными стратегиями, в конечном счете подразумевают ориентированные на рынок стратегии инвестирования в трудовой и материальный потенциал, а также в инфраструктуру предприятия (природоохранные сооружения, административные здания, социальные программы и т.п.).
В рамках стратегического планирования необходимо разработать такую комбинацию бизнес-стратегий и инфраструктурных стратегий, которая позволила бы оптимальными методами достичь генеральных целей деятельности предприятия.
Исходя из видения и генеральных целей интегрированное планирование полей бизнеса, функциональных и региональных стратегий осуществляют на двух уровнях управления (рис. 54):
Рис.54. Ориентированное на конкуренцию бизнес-планирование с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса
В ходе бизнес-планирования, осуществляемого с точки зрения интересов предприятия в целом, устанавливается, в каких полях бизнеса хочет действовать предприятие и в каком соотношении должны находиться эти отдельные пол бизнеса. При общефирменном бизнес-планировании рассматривается общее поле деятельности предприятия в виде портфеля полей бизнеса (бизнес-портфеля), в который могут быть включены новые поля бизнеса, ликвидированы старые, а все остающиеся поля бизнеса могут развиваться самым различным образом. Планирование по отдельным полям бизнеса, наоборот, осуществляется с точки зрения интересов этих отдельных полей, но в рамках целей всего предприятия. Бизнес-стратегии определяют принципиальное поведение предприятия в отдельных полях бизнеса, необходимое для поддержания его конкурентоспособности.
В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы и необходимый потенциал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом проводят сведение с учетом обратной связи всех продуктовых программ и потенциала полей бизнеса и тем самым устанавливают желаемые с точки зрения предприятия в целом направления развития. Таким образом, на обоих уровнях управления в принципе решаются одинаковые задачи планирования продуктовой программы и потенциала, хотя и с разным уровнем агрегирования и степенью детерминации. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.
Кроме того, в обоих случаях бизнес-планирование интегрируется с планированием функциональных и региональных стратегий. На уровне предприятия в целом объединяются и гармонизируются функциональные и региональные стратегии отдельных полей бизнеса, что особенно важно для предприятий с функциональной организационной структурой.
На малых и средних предприятиях бизнес-планирование с соответствующими функциональными и региональными стратегиями может осуществляться и без образования полей бизнеса, исключительно на уровне всего предприятия.
3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала
При бизнес-планировании на уровне предприятия и отдельных полей бизнеса речь идет о планировании номенклатуры и объемов производства продуктов в долгосрочной перспективе, требуемого для их производства потенциала и необходимых функциональных, региональных и инфраструктурных стратегий. Планирование продуктовой программы и потенциала систематический процесс подготовки и принятия управленческих решений относительно продуктовой программы и потенциала (рис. 55).
Рис. 55. Процесс интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала (планирование полей бизнеса)
Исходным пунктом интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала являются монетарные, материальные и социальные цели, сформулированные в процессе генерального целевого планирования:
Задачей бизнес-планирования на уровне предприятия в целом является определение целевых позиций отдельных полей бизнеса в общем бизнес-портфеле предприятия. Такой бизнес-портфель показывает рыночную, технологическую и экологическую привлекательность каждого поля бизнеса, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые экономические параметры (рис. 56а). При ориентации развития предприятия на цели максимизации ценности капитала стратегическое позиционирование полей бизнеса и тем самым планирование роста или свертывания потенциала ориентируется на целевые показатели за период: результата и денежного потока, а также обеспечение приемлемого уровня риска полей бизнеса. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель должен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска. Из-за возможности внешнего финансирования и необходимости сдвинутого по времени дефинансирования (возврат кредитов) проблема балансирования полей бизнеса должна рассматриваться во взаимосвязи с долгосрочным финансовым планированием.
Рис. 56а. Динамический рыночный, технологический и экологический бизнес-портфель предприятия
На уровне полей бизнеса для достижения запланированных по отдельным полям бизнеса целевых результатов следует разработать альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала. Затем при помощи прогнозно-аналитических методов определить такую комбинацию продуктов и потенциала с соответствующими функциональными и региональными стратегиями, которая позволит оптимизировать ценность совокупного капитала каждого поля бизнеса или желаемые конкурентные преимущества с учетом достижения целевых показателей по периодам (оборота, денежного потока, результата, численности персонала).
Майкл Портер в этой связи выделил две базисные стратегии успеха для поля бизнеса: стратегию лидерства в издержках и стратегию лидерства в качестве продукта. Начальным пунктом для выбора базисной стратегии успеха является, с одной стороны, анализ динамики спроса, а также структуры и поведения конкурентов в значимых для предприятия отраслях или сегментах рынка, определяющих в совокупности привлекательность отрасли, рынка или рыночной ниши. С другой стороны, Портер исходит из результатов анализа процессов создания стоимости на предприятии, которые при соответствующем их формировании могут привести к обретению долгосрочных конкурентных преимуществ и тем самым к обеспечению относительно (по сравнению с конкурентами) сильных рыночных позиций. В основе разработки базисных стратегий успеха лежит ориентация на конкурентную среду, а также на возможности формирования процессов создания стоимости (ориентация на вертикальную интеграцию). Эти два фактора основа выявления рыночных шансов и рисков, а также относительно сильных и слабых сторон деятельности самого предприятия.
Для целей анализа, прогнозирования и планирования по каждому продукту может быть также проведено портфельное позиционирование (рис. 56б).
Рис. 56б. Динамический рыночный, технологический и экологический бизнес-портфель поля бизнеса
По соответствующим ключевым и специальным полям бизнеса дифференцирование в зависимости от стадии жизненного цикла (расширяемые, защищаемые и бесперспективные) при помощи специфических продуктово-рыночных комбинаций (альтернативных программ продуктов и потенциалов) устанавливаются соответствующие базисные стратегии роста, стабилизации или свертывания бизнеса. При этом в зависимости от положения продукта или продуктовой группы на кривой жизненного цикла и других факторов возможна смена действовавшей до сих пор базисной стратегии успеха. В специальной литературе можно найти детально разработанные концепции конкурентных стратегий. Проблема состоит в том, чтобы связать лидерство в качестве с лидерством в издержках, например, через нововведения: внедрение гибких автоматизированных производств, модульного конструирования и производства, гибкого линейного управления.
Таким образом, главная задача интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала состоит с точки зрения предприятия в целом и отдельных полей бизнеса в определении направлений и масштабов роста и тем самым предотвращении в будущем возможных "провалов" по показателям оборота и финансового результата. Речь идет о выборе ориентированных на видение, оптимальных в долгосрочном плане с позиции результата путей развития предприятия на базе его ключевых и специальных полей бизнеса.
3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений
Альтернативными решениями на уровне предприятия или полей бизнеса являются различным образом сформированные возможные комбинации будущих продуктовых программ и потенциала, дифференцированные по видам продуктов, объемам производства, местам размещения производств и времени. На уровне полей бизнеса альтернативные программы формируются из данных по отдельным продуктам и продуктовым группам; на уровне предприятия в целом из комбинаций полей бизнеса. Альтернативы различаются также своим влиянием на показатели оборота, результата и денежных потоков, а также капитала и имущества в будущих периодах. Речь идет об определенных вариациях объемов, а иногда объемов и номенклатуры продукции, и потенциала (производственных мощностей и рабочей силы). При подобных синхронных изменениях продуктовой программы и потенциала происходит изменение внутренних или внешних размеров предприятия, т.е. мощностей и мест расположения производств.
Разработка вариантов продуктовых программ является предметом планирования продуктовых программ и процессов производства (продуктовое и производственное планирование).
Продуктовое и производственное планирование как база разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала
Основы
При продуктовом планировании в рамках стратегического планирования продуктовой программы должны решаться следующие основные проблемы.
Следует установить, рассматривать ли в качестве альтернатив (будущих продуктовых программ) существующие или новые продукты на действующих или новых рынках. При этом возможен выбор таких стратегий, как расширение старых, открытие новых рынков, разработка новых продуктов и диверсификация (см. рис. 55).
Новые продукты, включаемые в продуктовую программу, могут.быть закупаемыми на стороне готовыми товарами, производимыми на основании лицензионных соглашений, появившимися вследствие внешнего расширения предприятия (приобретения других предприятий) или результатом собственных НИОКР. При этом можно задать при помощи так называемого профиля качества продуктов (в табличной форме или в форме диаграммы типа "звезда") желаемые параметры качества продуктов. В продуктовую программу также включаются в качестве результативных показателей данные ранее проведенных НИОКР по новым продуктам, прошедшим технические и рыночные испытания. Концепция продукта планируется в несколько этапов (поиск и отбор идей, разработка и оценка продуктовых предложений). Концепция продукта служит основой для заключения договоров на проведение НИОКР по новым продуктам. На рис. 57 показан процесс интеграции стратегического концептуального продуктового и производственного планирования с оперативным и стратегическим планированием продуктовой программы и потенциала. В ходе этого процесса применением метода синхронного инжиниринга (Simultaneous Engineering), т.е. одновременной разработки изделия и подготовки производства и рынка, достигается необходимая синхронизация планирования продуктовой программы и потенциала на оперативном уровне управления.
Рис. 57. Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала
В рамках продуктового планирования по всем существующим и новым продуктовым альтернативам необходимо откорректировать или разработать вновь специфические кривые жизненного цикла (рис. 58а).
Рис. 58а. Стадии жизненного цикла продуктов и динамика показателей выплат и поступлений, издержек и выручки
На рис. 58б в виде дерева принятия решений показаны некоторые расчеты по стадиям жизненного цикла (НИОКР, сбыт и утилизация) предлагаемого к включению в продуктовую программу продукта. При этом сначала необходимо принципиальное решение о выборе между собственной разработкой продукта и приобретением лицензии. Из схемы на рис. 58б видно, что если идти по пути собственной разработки, шансы на неудачу продукта незначительны. В случае успешной разработки продукта возможен как хороший, так и плохой сбыт и соответственно хорошая или проблематичная утилизация продукта, что на "дереве" выглядит как четыре возможные ответвления.
Рис. 58б. Дерево принятия решений по стадиям жизненного цикла предлагаемого продукта
Оптимальную продуктовую альтернативу выбирают по целевому критерию ценности капитала, а также с учетом других количественных критериев. При помощи такого подхода на основе учета динамики риска можно сравнивать и несколько продуктовых альтернатив. При этом по каждой альтернативе можно определять момент, когда необходимо снижение риска для улучшения экономического результата.
Кривая оборота (реализации) определяется индивидуально для каждого предприятия на основе прогнозов состояния внешней среды, статистических данных, а также с учетом действий предприятия и возможных ответных реакций со стороны конкурентов.
Для продуктового планирования важно знать, на какой стадии находится жизненный цикл закупаемых готовых товаров, лицензионных продуктов или продуктов присоединенных (поглощенных) предприятий, включаемых в продуктовую программу.
Кроме того, при интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала и связанном с ним планировании сбыта особое значение имеет то, что на кривую жизненного цикла могут оказывать влияние проводимые как самим предприятием, так и конкурентами сбытовые мероприятия и мероприятия по внедрению на рынок новых продуктов.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 130 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Техника разработки сценариев | | | Инструменты оценки |