Читайте также:
|
Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла используют следующие методы:
Большой интерес представляет портфельный анализ на уровне предприятия в целом привлекательности и относительных конкурентных преимуществ полей бизнеса, продуктов и соответствующих производственных процессов.
Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив очень важен анализ полезности и целевых издержек продуктов и производства. Для такого анализа разрабатывают так называемые профили оценки продуктов: сначала грубый профиль, а затем для представляющих интерес продуктов детальный. Эти профили позволяют получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, причем особое внимание необходимо уделить анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показателей: величины оборота, сумм покрытия, издержек. На рис. 59а показан пример профиля оценки нового продукта и возможный перечень критериев оценки. Оценка проводится с учетом важности критериев.
Рис.59а. Пример оценки нового продукта при помощи построения профиля
Для более точной оценки компонентов успеха отдельных продуктов на основе анализа и прогноза развития рынка, а также соответствующих кривых жизненного цикла необходимо сделать в разрезе сфер деятельности предприятия приблизительную разработку мероприятий и расчет ресурсов, требуемых для производства и внедрения на рынок этих продуктов. Затем при помощи показателей издержек и выручки исчисляют затраты на производство по периодам и составляют предварительные калькуляции себестоимости новых продуктов.
На рис. 59б показана схема продуктового и производственного планирования с учетом технологических, рыночных и экономических аспектов.
Рис. 59б. Принципиальная схема планирования продуктов и процессов в рамках общей системы планирования
На рис. 59в в табличной форме представлены результаты долгосрочной оценки издержек и выручки по новому продукту, запускаемому в серийное производство. Необходимо оценить возможные изменения цен на рынках снабжения, сбыта и рабочей силы, а также при помощи функционально-стоимостного анализа возможности снижения производственных издержек. В системе плановых и контрольных показателей по продукту особое значение имеют показатели сумм покрытия I, а также ожидаемые затраты на НИОКР и подготовку производства и сбыта во временном разрезе. Если на предприятии существует система управления по продукту, то для новых продуктов необходимо учесть издержки, связанные с содержанием соответствующего управленческого аппарата.
Рис.59в. Форма для оценки выручки и издержек продуктовой альтернативы
Часто целесообразно исходя из кривых жизненного цикла организовать в рамках продуктового планирования раздельный учет денежных потоков, что имеет большое значение для инвестиционных расчетов, расчетов издержек по продукту за период и для сводного финансового планирования.
В связи с продуктовым планированием все большее распространение получает концепция управления по целевым издержкам (Target Costing), которая используется чаще всего в сборочном производстве и характеризуется следующими чертами:
1) ориентированным на рынок формированием функций продукта (функции потребления и предпочтения), а также профиля качества, цен и объемов производства; разработкой рыночного прототипа;
2) состыковкой желаемых продуктовых функций с компонентами (узлами) продукта, реализующими эти функции. Узлы продукта должны быть далее детализированы. Также может иметь место установление взаимосвязи функции продукта с услугами, оказываемыми предприятием по этому продукту (например, сервиса);
3) расчетом при помощи ориентированной на конкуренцию "обратной" калькуляции "допустимых" издержек, обеспечивающих сохранение целевой нормы прибыли на единицу продукта;
4) расчетом при помощи прямой калькуляции на базе сложившихся фактических или прогнозируемых собственных издержек себестоимости единицы продукта;
5) сопоставлением рассчитанных допустимых издержек с фактически сложившимися или прогнозируемыми и определением целевых издержек для продукта в целом, его узлов, деталей и связанных с ним услуг;
6) переориентацией планирования продуктовых концепций и продуктовых НИОКР на достижение желаемых целевых издержек. При необходимости для достижения требуемого уровня целевых издержек на основе данных функционально-стоимостного анализа и анализа накладных расходов в продуктовые концепции вносятся соответствующие коррективы;
7) утверждением рассчитанных целевых издержек в качестве нового норматива (стандарта).
Метод управления по целевым издержкам уже довольно длительное время применяется в продуктовом планировании на немецких предприятиях. Так, если на предприятии хотят разработать модель нового легкового автомобиля с определенным профилем качества или варианты этой модели для разных рынков, то рассчитывают с учетом существующих на разных страновых рынках цен и объемов спроса и предложения обратную калькуляцию с ориентированными на конкуренцию издержками по всем узлам, деталям и сервисным услугам и сравнивают ее с собственными фактически складывающимися издержками с учетом их будущих изменений. В ходе многократно повторяющихся обсуждений выявляются резервы снижения себестоимости будущего продукта, и только после этого окончательно утверждают концепцию продукта и составляют его плановую калькуляцию.
Управление по целевым издержкам имеет особенно важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производствах. Главными целями использования метода управления по целевым издержкам являются:
1) усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом планировании внутри отдельных полей бизнеса;
2) оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стоимостной инжиниринг);
3) принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства;
4) принуждение к синхронной разработке и подготовке производства (синхронный инжиниринг) в соединении с планированием производственных мощностей и их загрузки;
5) принуждение к постоянному анализу всех связанных с производством, реализацией и утилизацией продукта процессов и их влияния на стоимостные показатели предприятия.
Для определения продуктов, выводимых в долгосрочной перспективе из продуктовой программы, также можно использовать кривые жизненного цикла, профили оценки продуктов и многоступенчатые экономические расчеты результатов производства и реализации продукции. При этом речь может идти или о свертывании производственных мощностей (дезинвестициях), или о замене исключаемых из программы продуктов в долгосрочной перспективе другими, представляющими интерес в стратегическом плане и обеспечивающими сохранение или расширение производственных мощностей.
3.1.2.2. Альтернативные программы продуктов и потенциала внутренние и внешние инвестиционные / дезинвестиционные альтернативы
Альтернативные программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного качества и в необходимых для определенных рынков или этапов производства объемах. Альтернативные программы на уровне предприятия могут разрабатываться и сводиться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непосредственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтернативы должны быть реализованы в рамках соответствующих стратегий роста, стабилизации или свертывания.
Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Степень сложности планирования продуктовой программы в целом и по отдельным продуктам зависит прежде всего от сложности внешних рыночных и внутрифирменных взаимосвязей. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих решения.
Для осуществления будущих продуктовых программ требуется синхронное планирование функциональных стратегий и необходимого потенциала, причем исходят прежде всего из варьирования имеющимся в распоряжении предприятия и приобретаемым в рамках инвестирования потенциалом (см. рис. 55). В зависимости от происхождения или места нахождения потенциала различают альтернативы изменения потенциала или размера предприятия внутреннее или внешнее.
Внутреннее изменение размера предприятия происходит, когда создаются новые производительные комбинации средств производства. Рост внутреннего размера предприятия может быть осуществлен:
Внешнее изменение размера предприятия происходит, когда приобретают права на управление уже существующими производительными комбинациями, например путем приобретения производств (заводов), которые были созданы другими предприятиями и уже использовались для производственных целей.
В соответствии с немецким законодательством возможны следующие пути внешнего роста размера предприятия:
Определенные формы кооперации, при которых имеет место распределение между предприятиями прав на управление производственными ресурсами, также могут представлять собой инвестиционные альтернативы роста. Речь идет, например, о создании совместных предприятий в рамках альянса или совместного приобретения участий (паев).
Альтернативные программы развития потенциала вместе с планами материально-технического обеспечения образуют основу для планирования издержек и выплат будущих периодов.
При интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала в рамках стратегии свертывания может рассматриваться также и возможность уменьшения размера предприятия. Внутренние размеры предприятия могут уменьшаться за счет консервации части или всех мощностей существующих производств или даже их ликвидации путем отказа от прав на управление существующими производительными комбинациями аналогично внешнему расширению предприятия (продажа долевого участия, сдача в аренду и т.д.).
Изменение потенциала проводится как планирование проектов.
3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала
Основы
Варианты продуктовой программы и потенциала представляются в виде объектов инвестирования или инвестиционных программ на уровне предприятия и полей бизнеса. В рамках стратегического планирования во временном интервале минимум в 5 лет, а для некоторых отраслей и более новые инвестиции необходимо оценивать с учетом уже осуществленных и ранее запланированных инвестиций. При подборе альтернатив, охватывающих несколько периодов, следует четко выделить эти периоды и описать их с точки зрения важнейших целей и возможностей внешнего расширения предприятия, например через финансовые инвестиции в участия в других фирмах, по сравнению с внутренним расширением.
Альтернативные варианты продуктовой программы и потенциала (связанные инвестиционные программы) оценивают по критерию их влияния на достижение целей. Необходимо, насколько это возможно, установить, в какой степени отдельные или связанные инвестиционные объекты будут способствовать достижению принятых целей предприятия.
На рис. 60 представлен комплекс возможных инструментов оценки стратегических альтернатив продуктовой программы и потенциала.
Рис. 60. Инструменты оценки стратегических альтернатив
Главным целевым монетарным критерием для оценки стратегических альтернатив является ценность капитала, дополнительным критерием желаемые конкурентные преимущества предприятия. При оценке альтернатив также часто учитывают и другие стоимостные и нестоимостные показатели эффекта.
Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде всего методы раннего предупреждения и разработки сценариев, при помощи которых приобретается необходимая аналитическая и прогнозная информация. Одним из основных инструментов анализа и планирования полей бизнеса является портфельный анализ, позволяющий позиционировать их с точки зрения привлекательности рынка и конкурентоспособности. Наряду с интегрированными рыночными, технологическими и экологическими портфелями необходимо разрабатывать детализированные портфели. Кроме того, следует проводить стоимостной анализ отдельных продуктов, процессов и ресурсов, позволяющий улучшать параметры объектов анализа. Затем необходим анализ влияния стратегий на достижение внутренних и внешних кадровых и социальных целей предприятия. Стоимостные эффекты отдельных стратегических альтернатив определяются в рамках динамических инвестиционных расчетов, а по отдельным продуктам дополнительно в рамках долгосрочного калькулирования. При этом оба расчета должны быть взаимосвязаны. При многокритериальной оценке стратегических альтернатив при наличии ограничений используют методы анализа "полезности затрат", матрицы принятия решений, а также компьютерное моделирование на базе аналитических и имитационных моделей предприятия. В любом случае для ориентированной на результат и ликвидность оценки стратегических альтернатив необходима система обобщающих показателей финансового и экономического планирования, что обеспечивает возможность многовариантных расчетов показателей результата и ликвидности, оценки необходимых и возможных изменений внешнего финансирования и ценности капитала до и после реализации стратегической альтернативы.
Для стоимостной оценки стратегических альтернатив необходимо рассчитывать ценность капитала предприятия в целом до и после осуществления стратегического проекта.
С точки зрения философии, политики и видения предприятия необходимо проводить анализ реализуемости ("формы"), т.е. внутренней способности предприятия реализовывать стратегические альтернативы, результаты которого могут вызвать необходимость изменения стратегии. Кроме того, в рамках подготовки решений особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организационных возможностей (сетевой анализ).
Представленные инструменты оценки стратегических альтернатив используются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных полей бизнеса, причем для предприятия в целом главными инструментами оценки альтернатив являются общефирменный (корпоративный) бизнес-портфель и сводные показатели результата, финансирования и ценности капитала.
Исходя из продуктовой программы при заданном потенциале все возможные альтернативные стратегии роста оценивают по отдельности или в комбинации одна с другой в пределах установленного планового горизонта. Это предполагает сведение на уровне предприятия в целом всех рассматриваемых альтернатив или их комбинаций по отдельным полям бизнеса и по всем периодам, а также соответствующих инвестиций в объекты инфраструктуры и функциональные сферы деятельности предприятия.
В завершение в рамках стратегического планирования полей бизнеса и инфраструктуры необходимо оценить с учетом дополнительных целевых критериев максимизирующие ценность капитала варианты развития предприятия.
После оценки при помощи рассмотренных выше инструментов стратегических альтернатив необходимо установить, какой стратегии конкуренции нужно придерживаться по отдельным полям бизнеса: стратегии лидерства в качестве или стратегии лидерства в издержках.
Для этого необходимо идентифицировать поля бизнеса как: ключевые или специальные поля бизнеса; расширяемые, защищаемые или бесперспективные поля бизнеса.
С экономической точки зрения для оценки альтернатив интерес представляют прежде всего те показатели ПиК, которые могут быть рассчитаны на основе имеющейся прогнозной информации. Анализ и оценка альтернативных вариантов продуктовой программы и потенциала, ориентированные на результат, ликвидность и возможности финансирования, проводятся для следующих случаев:
Прежде всего необходимо рассмотреть классические методы инвестиционных расчетов: статические и динамические расчетные модели оценки эффективности отдельных инвестиций, при помощи которых можно изучить их влияние на целевые показатели прибыли, издержек, рентабельности или денежных потоков.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 127 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Система раннего предупреждения | | | Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов |