Комитет, зашедший в тупик

Нед Норман (Ned Norman ) пытался восстановить в своей памяти события, которые привели к сегодняшнему конфликту на утреннем собрании комитета. Казалось, каждый участник собрания противился любому предложению, не совпадавшему с его точкой зрения по поводу разработки и выполнения программы, порученной комитету. Такое упрямство не было нормой для членов группы. Конечно, замечание об «устаревшем методе принятия решений», прозвучавшее на прошлом собрании, подлило масла в огонь, но Нед не мог предположить тогда, что оно спровоцирует настолько жесткий конфликт.

Он вспомнил, как объявил в начале собрания, что компания рассматривает возможности расширения сервисной программы и что поэтому пришло время решить, куда двигаться даль­ше. Роберт Романи (Robert Romany) сразу же выразил свой протест, сказав, что группе едва удалось собрать минимальную информацию о возможностях выполнения программы. Хиллари Томас (Hillary Thomas) и Дэвид Хантингтон (David Huntington), специалисты по статистике из отделения В, поддержали Романи, ссылаясь на необходимость проведения более глубоких исследований. В ответ послышались резкие возражения Уолтера Уэстона (Walter Weston), утверждавшего, что исследования не нужны, поскольку, как показывает опыт предыдущих программ, идея расширения оказывается малоэффективной и актуальна лишь для некоторых локальных офисов. Затем в полемику включилась Сюзан Пилчер (Susan Pilcher), которая сказала, что опыт чаще всего оказывается никудышным учителем. Эстафету принял Тодд Тули (Todd Tooley), повторивший злополучную фразу об «устаревшем методе принятия решений». Положение усугубил
Роберт Романи, который предложил не спешить и опробовать программу на каком-нибудь одном офисе, а не внедрять ее сразу во всей организации, чтобы в случае неудачи не наступить вновь на грабли и не повторить ошибок предыдущих программ.

Когда страсти накалились до предела, Нед воспользовался своей властью председателя комитета. Он прервал бурную и безрезультатную дискуссию и закрыл собрание. Однако в группе сложилась напряженная обстановка. Никто не внял разумным предложениям Неда, пытавшегося погасить конфликт. Тогда он решил побеседовать с директорами отделений, в которых работали члены комитета. Нед обнаружил, что все директора знают о возникшей проблеме и у каждого на этот счет была своя точка зрения:

Отделение А: Директор сказал, что не сочувствует людям, пытающимся каждый проект пре­вратить в «великое начинание». Он напомнил, что аналогичная проблема возникла несколько лет назад, когда компания инсталлировала компьютерную программу, призванную подменить менеджеров в принятии решений. Директор заметил, что эта программа работает до сих пор, но он принимает более эффективные решения благодаря своим опыту и знаниям, которых нет ни у одного компьютера. «Когда я был главою комитета, мне удавалось устранять конфликты довольно простым способом, - сказал директор. - Я принимал самостоятельное решение и избавлялся от проблемы. Если вы сообразительный человек, сделайте то же самое. Вы не обязаны заботиться о чувствах всех участников программы».

Отделение В: «Я знаю, вы хотите использовать самую точную информацию, чтобы оценить потенциал программы, - сказала директор отделения В. - Я полностью согласна с Хиллари То­мас и Дэвидом Хантингтоном. Здесь действительно требуется всестороннее изучение вопроса. Ни одно решение не станет хуже из-за предваряющих его исследований. Я распорядилась, чтобы Хиллари и Дэвид продолжали собирать все необходимые данные. Мое отделение будет финансировать научные разработки, и в этом смысле никто не сможет предъявить вам претензии в лишних расходах. Любые затраты оправданы, если они позволяют продемонстрировать цен­ность подлинного научного подхода».

Отделение С: Директор отделения С честно признался, что его не волнует, как принимают­ся решения. Однако, по его мнению, лучше всего было бы разработать подробный план и шаг за шагом выполнять его, что позволит без согласования с компанией оценить программу до ее расширения.

Отделение Р: «Я понимаю, что у комитета очень мало времени, - сказал директор отделе­ния Э. - Вы просто не можете принять в расчет все точки зрения. Вам нужно синтезировать информацию, выбрать лучшие идеи и принять решение - одно из двух-трех наиболее опти­мальных».

Источник: Исправленная версия истории W. D. Heier, "Ned Norman, Committee Chairman", в: John E. Dittrich and Robert A. Zawacki, People and Organizations: Cases in Management and Organizational Behavior (Plato, TX: Business Publications, Inc., 1981), 9-11/

Вопросы

1. Исходя из концепции целостного мозга определите, какие стили мышления используют члены комитета. Можно ли, по вашему мнению, синтезировать их в еди­ный стиль? Обсудите этот вопрос.

2. Может ли Нед Норман применить трансформационные методы, чтобы решить проблему и погасить конфликт?

3. Если бы вы были председателем комитета, как бы вы поступили? Обсудите этот вопрос.

1.13. Реформа оплаты труда начинается сверху?

У Паулы Смит появился редкий шанс: председатель совета директоров компании Resitronic предложил ей должность директора дочернего предприятия фирмы, специализирующегося на производстве аудиотехники. Предприятие, надо сказать, испытывало определенные трудности. Первое, о чем поинтересовалась П. Смит: «А совет директоров даст мне право самостоятельно решать все вопросы?». Ответ был положительным. Ситуация в корпорации была такова, что руководство гото­во было предоставить ей любые полномочия, если это спасет Resitronic.

П. Смит знала, что ее первым шагом будет сокращение издержек. Трудозатраты также были слишком высоки, а качество продукции и время производства — ниже стандартов отрасли. Она понимала, что трудовой коллектив и руководство пред­приятия — это два противоборствующих лагеря, и что для положительного ре­зультата ей нужно добиться сотрудничества на всех уровнях. П. Смит понимала, что ей придется просить и менеджеров, и рядовых работников пойти на серьезное уменьшение зарплаты, предложив в качестве стимула участие во всех проводи­мых переменах. Но она понимала, что все будут внимательно следить и за ее соб­ственной зарплатой как показателем того, что чрезвычайные меры распространя­ются и на их инициатора.

П. Смит стоит перед выбором. Она сознает, что ее ждут два года адской работы, бессонные ночи, редкое общение с семьей и друзьями, жесткое сопротивление подчиненных и отсутствие гарантии успеха. Даже если ей сохранят нынешний, оклад директора, она все равно теряет в деньгах. Но если она вступит в должность с пониженным окладом и перспективой получения премий и акций компании по результатам ее личной работы, это будет важным сигналом коллективу: либо мы выплывем все вместе, либо все вместе утонем. П. Смит размышляет о том, что будет в случае провала. Многие факторы, влияющие на производство аудиотех­ники, находятся вне ее контроля. У самой корпорации серьезные проблемы. Пы­таясь проанализировать положение дел со стороны, П. Смит верила, что ей удастся выровнять ситуацию. Но что она обнаружит, когда изучит обстановку изнутри? Что, если совет директоров остановит ее на полпути? Разве она и ее семья не долж­ны получить компенсацию за риск и стресс, которым они подвергнутся? Может ли она рисковать собственным благополучием, чтобы дать подчиненным стимул к выполнению предлагаемого им плана?

Что бы сделали вы?

1. Согласились на год работы с существующим окладом директора и распростра­нили бы информацию, что хотя при переходе в Resitronic и происходит сни­жение доходов, зато появляется уверенность, что можно изменить положе­ние и ввести систему премий за успешную работу подразделения.

2. Согласились на меньший оклад и премиальные. Предложили бы совету ди­ректоров и всем работникам сделать то же самое. Открыли бы сотрудникам доступ ко всей финансовой информации.

3. Настаивали на сохранении размера оклада. Вы знаете, что стоите этих денег и не хотите заставлять семью страдать материально и ухудшать качество жиз­ни в переходный период.

Дата добавления: 2015-07-08