Гордон Бетьюн

Гордон Бетьюн представляется другим людям неуемным и буйным техасским гуля­кой, хотя он и занимает должность директора-распорядителя авиакомпании, извес­тной своим прекрасным сервисом и вызывающей восхищение доходностью. Херб Келлехер из Southwest Airlines известен лучше, однако никто не отрицает того факта, что самым удачливым менеджером в этой области все же является Гордон Бетьюн из Continental Airlines. Механик-недоучка, долгие годы работавший на флоте, Гордон при­нял управление авиакомпанией, дважды потерпевшей банкротство, в 1994 году и за пять лет превратил убытки на сумму в $960 миллионов в $600 миллионов прибыли. Даже в бытность свою механиком Гордон был известен своим умением вдохновлять людей на работу и заводить связи. «Благодаря своим связям он не знал никаких про­блем», — говорит о нем его бывший командир. Попав в Continental, Гордон до неузна­ваемости изменил культуру компании, в которой прежде никто не думал о морали или о повышении уровня обслуживания клиентов, и все — начиная от самих самоле­тов и кончая обедами — находилось в ужасающем состоянии. Отчасти этот перево­рот был обусловлен повышенным вниманием Гордона к нуждам своих работников. Он посещал все выпускные собрания школы летного состава, одаривал сотрудников рождественскими леденцами и следил за тем, чтобы отмечались их дни рождения. Ежемесячно он устраивал для своих сотрудников день открытых дверей, пытаясь разрешить таким образом имеющиеся коммуникативные проблемы. «Любой чело­век, проработавший здесь больше двух месяцев, знаком с Гордоном лично», — сказал нам грузчик в аэропорту Ньюарка. «При появлении Гордона его сотрудники привет­ственно машут ему и окликают его по имени. Несмотря на собственную необуздан­ность, он требует соблюдения высоких стандартов обслуживания на всех уровнях компании. Однажды Гордон обнаружил, что кофейные чашки в аэропорту Хьюстона имеют иной цвет и несколько больший размер, чем в других местах. Ему объяснили, что цвет и размер чашек зависят от цвета и размера кофеварочного аппарата. Гор­дон тут же распорядился заменить как чашки, так и сам кофеварочный аппарат. Никаких исключений».

Источник: O'Reilly, B. (1999). The mechanic who fixed Continental. Fortune, 140, 176-86.

Вопросы для обсуждения

1. Что вы можете сказать о доминирующих стилях познания и интерперсональ­ных стилях каждого из этих индивидов? На какие сведения вы при этом опи­раетесь?

2. Вы собираетесь пригласить на роль старшего менеджера одного из кандида­тов, характеристики которых представлены выше. Какие вопросы вы им за­дадите, чтобы определить такие их характеристики:

□ стиль познания;

□ ценностные ориентации;

□ отношение к переменам;

□ интерперсональные потребности.

3. Предположим, что все эти люди входят в вашу команду. В чем будут состоять
сильные и слабые стороны вашего коллектива? Какими атрибутами следует
дополнить вашу команду для того, чтобы ее разнообразие стало оптимальным?

1.10. Подделывать ли результаты расчетов?

Сара Макинтош недавно работает в MicroPhone, крупной телекоммуникационной компании. Ей поручено осуществить широкомасштабный проект по обучению сотрудников правилам обслуживания клиентов. Программу предложила Крис­тина Коул, начальник отдела кадров, новый босс Сары. В компании ходят слухи, что этим проектом Кристина надеется повысить свою репутацию и получить дол­гожданное повышение. Конкуренция на рынке обостряется, и потому стратегия MicroPhone требует, чтобы компания отличалась высочайшим уровнем сервиса. Это означает, что в компании должны работать лучшие люди, в особенности там, где происходят непосредственные контакты с клиентами. Предложенная Кристиной программа требует, чтобы каждый из 3 тыс. работников службы обслуживания прошел недельный курс обучения. Стоимость проекта — приблизительно $40 млн. Программу разработала группа штатных сотрудников компании во главе с Кри­стиной. Но на ее реализацию у них просто нет времени, поэтому потребовался высококвалифицированный менеджер проекта. Сара с ее восьмилетним опытом, длинным послужным списком и знаниями в области финансов и организационно­го поведения подходила для этого как нельзя лучше. Однако, внимательно изучив предлагаемую программу, Сара обнаружила несколько неточностей в исходных предположениях, на которых базировались все остальные расчеты. Своими опасе­ниями она поделилась с Дэном Соталом, координатором группы. Чем больше он рассказывал о том, как Кристина получила свои финансовые прогнозы, тем больше Сара убеждалась, что программа имеет ряд серьезных недостатков. Как она ни пы­талась, самое большее, что удавалось «выжать» из $40 млн., это 20 часов обучения в расчете на человека, а не 40 часов, как все ожидали. Еще бы, при таких-то затратах! Сара знала, что хотя программа разработана до ее прихода в MicroPhone, под­пись под итоговым документом ставить ей. Когда она рассказывала о выявлен­ных недостатках и возможных последствиях Кристине, та нервно стучала каран­дашом по столу, а затем, прервав Сару на полуслове, встала, перегнулась через стол и тихо сказала: «Сара, пересчитайте еще раз и сделайте так, чтобы при бюд­жете в $40 млн. обеспечивалось по 40 часов обучения каждого работника». На что Сара ответила: «Не думаю, что это возможно. Придется либо уменьшить число попадающих под программу сотрудников, либо увеличить затраты...» Кристина с застывшей улыбкой и ледяными глазами оборвала ее во второй раз: «Мне ка­жется, вы меня плохо понимаете. На карту поставлено очень многое. Пересчи­тайте еще раз». Пораженная неожиданной догадкой, Сара застыла на месте. Ей приказывают фальсифицировать результаты. Беспокойство нарастало в ее душе как снежный ком. Что же ей делать?

Что бы сделали вы?

1. «Пересчитали» еще раз. Кристина и ее коллеги потратили на проект массу времени и ждут, что ты будешь играть по их правилам. Ты не хочешь под­вести группу. Кроме того, для тебя самой это прекрасная возможность вы­делиться.

2. Остались бы верны своим принципам и отказались подделывать результаты расчетов. Сказали бы Кристине, что готовы работать сверхурочно и вырабо­тали бы альтернативное предложение. В рамках того же бюджета можно сде­лать так, что работники, находящиеся в непосредственном контакте с клиен­тами, получат больше обучения, а все остальные — меньше.

3. Рассказали обо всем другим членам группы. Если они встанут на сторону Кристины, пригрозили бы поставить в известность исполнительного дирек­тора и совет директоров.

Источник: Doug Wallace, "Fudge the Numbers or Leave," Business Ethics, May-June, 1996, 58-59.

|

1.11. Фердинанд Пьех, глава Volkswagen

Многие современные организации переходят на более демократичный стиль менеджмента, когда руководство оказывается, что называется, «ближе к народу».
Многие, но не все. Одним из исключений является концерн Volkswagen. Ферди­нанд Пьех, недавно оставивший должность исполнительного директора концерна,
правил «железной рукой» с 1993 гoда и сейчас, сойдя с авансцены, по-прежнему
оказывает огромное влияние. Заступив на пост главы компании, Ф. Пьех централизовал власть в организации, а усомнившихся в правильности его идей или отказавшихся подчиниться менеджеров попросту уволил. Он лично взялся за изучение инженерных проектов, предложил новые, высказал свое мнение относительно дизайна. Его поведение на совещаниях можно сравнить разве что с манерами автократа. По этой причине некоторые важные вопросы так и оставались незаданными: менеджеры просто боялись высказывать оппозиционные мнения.

И вот Ф. Пьех ушел, передав власть им же выбранному преемнику, Бернду Пишетшрейдеру. Но все вокруг уверены, что Ф. Пьех сохранит огромную власть над крупнейшей автомобильной компанией Европы. Предполагалось, что сразу после отставки Ф. Пьех возглавит наблюдательный совет VW. Это позволит ему определять стратегию организации, оказывать влияние на менеджмент, одобрять (или не одобрять) назначения и, возможно, накладывать вето на важнейшие решения. По немецкому законодательству, топ-менеджеров компании назначает именно председатель наблюдательного совета, а не исполнительный директор. «К Пьеху сходятся все ниточки», — сказал один высокопоставленный руководитель VW. Считается даже, что перед тем как уйти в отставку, бывший исполнительный директор назначил на все ключевые посты «своих» людей — так он обеспечил продолжение своего видения и стратегии в компании. Коллеги Б. Пишетшрейдера, конечно, отзываются о своем новом руководителе как о менеджере со своей голо­вой на плечах. Но при этом никто не ждет, что он или другие топ-менеджеры VWбудут сопротивляться влиянию Ф. Пьеха.

Ф. Пьех, бесспорно, талантливый, дальновидный бизнесмен. Ведь он, в сущности, осуществил в VW одно из величайших преобразований в автомобильной про­мышленности. Это под его руководством такие модели, как «Golf» и «Passat», ста­ли «бестселлерами» на все времена. Это он закрепил позиции VW на американ­ском рынке, выпустив обновленный вариант всеми любимого «Жука». Четыре главные компании в составе Volkswagen — VW, Audi, Seat и Skoda — заняли 19% европейского автомобильного рынка, главным образом в ущерб General Motors и Ford. В Южной Америке каждый четвертый продаваемый автомобиль носит одну из марок VW. В Китае — каждый второй. В 2000 г. прибыль концерна почти удвоилась и составила $1,8 млрд. при выручке от реализации в $76 млрд.

Ф. Пьех (кстати, его дедушкой по материнской линии был не кто иной, как великий Фердинанд Порше) изначально задался целью превратить VW в самую сильную, самую уважаемую автомобильную компанию в мире, и он этого почти добился. Однако вместо того, чтобы почивать на лаврах, последние месяцы пребывания в должности исполнительного директора VW Ф. Пьех провел так, как будто пытался вытащить компанию из глубокого кризиса. Успех его подхода к менеджменту отчасти объясняется тем, что Ф. Пьех сам отлично разбирается - нет, страстно увлекается автомобилями. Сначала он обучался автомобильному инженерному делу в Швейцарском федеральном технологическом институте, по­том работал в Porsche, где участвовал в создании всемирно известных спортивных автомобилей, потом работал над созданием знаменитой полноприводной «Audi Quattro» и фольксвагеновского «Жука». И везде Ф. Пьеха можно было видеть на одном и том же «рабочем месте» — под капотом той или иной машины. Он как никто другой в отрасли знает, что такое автомобиль, кто такие покупатели авто­мобилей и как соединить вместе эти две философско-рыночные категории.

Но в отличие от блестящих инженерных способностей, способности Ф. Пьеха как менеджера много раз становились поводом для критики. «В VW ощущается нехватка квалифицированных менеджеров, — заявил один немецкий аналитик. — Ни один менеджер среднего звена не умеет принимать решения, потому как от них это не требовалось. Все решения спускаются [сверху]». Ф. Пьех ушел в от­ставку в важнейший для VWмомент. Ford и другие европейские конкуренты на­бирают силу. Компания сделала шаг в сторону престижного сектора рынка, что грозит сокращением продаж в существующих сегментах. Кроме того, многие за­воды VW до сих пор не могут справиться с проблемой высоких затрат на оплату труда и низкой производительности. Считается, что перед Б. Пишетшрейдером стоит задача удержать VW на вершине рынка, однако аналитики сомневаются, сможет ли он сделать это, находясь в тени внука Ф. Порше.

Вопросы

1. Какие черты характера проявляет Ф. Пьех? Соответствовал ли он своей долж­ности исполнительного директора Volkswagen?Почему?

2. Все сходятся во мнении, что Ф. Пьех — представитель авторитарного стиля менеджмента. Не проявляет ли он признаков макиавеллизма? Как скажутся эти характеристики на будущем Volkswagen: положительно или отрицательно?

3. Представьте, что вы — одно из «доверенных лиц», которых Ф. Пьех перед своей отставкой назначил на ключевые должности в руководстве Volkswagen. Вы ощущаете когнитивный диссонанс, так как вам приходится много и на­пряженно работать над одним из проектов Ф. Пьеха, новым автомобилем представительского класса, в успехе которого вы лично сомневаетесь. Как вы будете выходить из состояния диссонанса?

Дата добавления: 2015-07-08