Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Сделайте акцент на улучшении услуг

Читайте также:
  1. II. Информация об услугах, порядок оформления
  2. II. Информация об услугах, порядок оформления проживания в гостинице и оплаты услуг
  3. II. Перечень платных дополнительных образовательных и иных услуг
  4. II. Порядок расчета платы за коммунальные услуги
  5. II. Стандарт предоставления государственной услуги
  6. II. Условия предоставления коммунальных услуг
  7. II.Условия предоставления услуг.

Определите, как нужно правильно делать работу. И со­общите сотрудникам, которые делают ее именно так!

Многие менеджеры сосредоточены исключительно на поиске ошибок и неточностей и то и дело набрасываются на тех работников, которые их совершают. Проблема такого, подхода в том, что он сфокусирован только на отрицательных проявлениях и поэтому ошибочен. И вот почему: когда мы ставим задачу добиться роста, мы непременно ее решаем, но если мы намерены выявить ошибки, со временем мы будем находить их все больше и больше.

Если менеджеры хотят, чтобы покупатели всегда были довольны, они должны сосредоточиться на позитивных


Глава 5

моментах в организации, уметь видеть, выявлять их и поощрять их дальнейшее появление.

Занимаясь этим, нельзя недооценивать роль поощре­ний. Мало что действует на человека так же, как про­стая похвала или символическое вознаграждение. Если ваши люди делают то, что вы от них ожидали, т. е. обслу­живают покупателей так, как это следует делать, их нуж­но вознаградить за это.

Говоря сотрудникам о том, что они делают что-либо верно, мы тем самым создаем в них чувство гордости за компанию. Людям все больше будет нравиться их рабо­та, они будут лучше расположены к компании в целом.

Менеджеры не всегда понимают, что нужно работни­кам. Национальное анкетирование1 попыталось выявить, что же действительно важно для работников, попросив их расположить 10 вещей в порядке убывания значимо­сти. Одновременно менеджерам было предложено выс­казать свои предположения относительно нужд сотруд­ников, сделав то же самое. И вот что из этого получилось:

 

  Самые важные рабочие факторы для сотрудников
    Предположение Оценка
    менеджеров сотрудников
1. Одобрение за хорошую    
  работу    
2. Активное участие    
  в принятии решении    
3. Помощь в личных    
  проблемах    
4. Безопасность    
  на рабочем месте    
5. Хорошая зарплата    

1 ДжекВайсман (Jack Wiessman), «CustomerService Manager's Letter», Prentice-Hall Professional Newsletters, 6 сентября 1989.


Потрясающие идеи для менеджеров...

 

    Тредположение Оценка
    менеджеров сотрудников
6. Интересная работа    
7. Возможность    
  выделиться    
8. Личное расположение    
  по отношению    
  к начальнику    
  или компании    
9. Хорошие условия работь i 4  
10. Дисциплина    

Как, по вашему мнению, это связано с признанием и вознаграждением? Это говорит о том, что те вещи, за которые менеджеры традиционно вознаграждают рабо­чих, не полностью раскрывают потенциал сотрудника. Также выяснилось, что самое простое и недорогое воз­награждение — простое одобрение — может быть наи­более мощным и многозначительным вознаграждением для большинства. Единственный наиболее эффектив­ный способ отблагодарить сотрудника — это сказать ему, как важно для вас все то, что он делает. Чтобы подобное одобрение было действенно, сделайте его:

прямым и направленным. Обратитесь лично к нему и расскажите ему, почему вы довольны тем, что он сде­лал. Например: «Том, ты отлично справился, уладив эту ситуацию с миссис Бартон. Я думаю, что у нее сложилось о нас хорошее впечатление и она по-прежнему будет покупать у нас. Спасибо». Или: «Бренда, вы прекрасно поработали с тем расстроен­ным покупателем. Большинство людей просто дали бы ей уйти в расстроенных чувствах, вы же почув­ствовали, что что-то не так, и смогли исправить си­туацию. Это и есть пример отменного потребитель­ского сервиса. Спасибо»;


7-779



_______________________________________________ Глава 5

невероятно позитивным. Не следует делать неук­люжие комплименты или сопровождать их ком­ментариями, которые сводят на нет любые комп­лименты. Избегайте: «Мардж, вы замечательно уладили эту ситуацию с мистером Джонсоном, но в следующий раз постарайтесь еще и что-нибудь продать ему!» Или: «Дон, вам удалось сохранить потрясающее самообладание. Те антидепрессанты, которые вы начали принимать, явно пошли вам на пользу. Продолжайте в том же духе».

Осведомленность в том, чего хотят сотрудники, помо­жет менеджерам выбрать форму вознаграждения. Напри­мер, исследования доказали важность активного участия сотрудников в принятии решений. Так что в качестве воз­награждения можно пригласить сотрудника поучаство­вать в работе комитета по принятию решений (но убеди­тесь, что для него это будет в радость, а не станет дополнительной обузой). Посвящение работника в пла­ны компании на будущее тоже может быть расценено им как вознаграждение. Например: «Рон, похоже, ты действи­тельно знаешь, что нужно клиентам. Мы рады, что ты с энтузиазмом воспринял нашу идею об организации дос­тавки товаров на дом. Может быть, ты поможешь нам про­думать, как это лучше сделать?»

Однако мы не всегда замечаем все старания сотруд­ников. Менеджеры не могут быть везде и всюду. Самые лучшие поступки могут остаться незамеченными, даже если вы полны решимости отблагодарить сотрудника: нелегко заметить скромных тружеников.

Некоторые компании используют интересный подход к поощрению сотрудников, презентуя самым достойным специальные отзывы или «купоны», чтобы они знали, как вы цените их работу. Даритель «купона» (им может быть покупатель или коллега по работе) заполняет «ку-


Потрясающие идеи для менеджеров.,,

пон», вписывая в него имя сотрудника, и отдает его ему. Сотрудник отдает карточку менеджеру или посылает ее в корпоративный центр, где она может быть обменена на подарок или приз.

ПОЗДРАВЛЯЕМ

Вас только что застали за блестящим выполнением ваших обязанностей


Подпись


Заголовок Дата


Компании American и Delta Airlines организовали по­добную акцию, посылая такие купоны своим постоян­ным клиентам. Купон можно было дать любому сотруд­нику компании, который, по их мнению, выполнял свою работу отлично. (Если у вашей компании есть устояв­шаяся клиентская база, то подход, позволяющий кли­ентам самостоятельно распределять награды, может ока­заться очень эффективным.)


Дата добавления: 2015-07-08; просмотров: 188 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Разговаривайте с покупателями глазами | КЛИЕНТОВ | Объясните все доходчиво | Сотрудничать с вами | УТЕРЯННЫХ КЛИЕНТОВ | Не теряйте его из виду | Как дать покупателю больше информации? | Оцениваем информационные усилия | В ПРОЦЕСС ПОДЧИНЕННЫХ | Разрешите устраивать перерывы |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Будьте дальновидны| Обслуживающих клиентов

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)