В процесс подчиненных

Менеджерам приходится идти на риск для приобрете­ния потребительской лояльности. И хотя большинство успешных менеджеров осознают свою роль и предпочи­тают брать ответственность на себя, они все же доверя­ют делать некоторые вещи остальным сотрудникам, что в конечном итоге приводит к желаемым результатам в виде потребительской лояльности.

В этой главе вы найдете несколько замечательных идей, как менеджеры по маркетингу могут справляться со своей ролью.

Потрясающие идеи для менеджеров...

		S

Идея 34

Пусть все участвуют в построении

общей концепции

Когда я прихожу в организацию, я часто спрашиваю, есть ли у них устоявшиеся концепции или кредо в отношении потребительского сервиса. Иногда я слышал в ответ: «Да, у нас существует 13 правил потребительского сервиса». На что я обычно отвечал: «Правда? И как звучит правило № 11?» Менеджер бормотал что-то вроде: «Ну, я боюсь ошибиться...» Тогда я спрашивал: «Ну ладно, а что насчет пункта № 6? Как звучит он?» И менеджер говорил: «Я не уверен, я вообще-то не считаю нужным запоминать такие вещи, но они расклеены по всему офису».

Для работы в современной высококонкурентной биз­нес-среде этого уже недостаточно. Выделить основное

______________________________________________ Глава 5

кредо компании — значит в сжатой и доступной форме объяснить первому встречному, для чего она существует и почему покупатель должен выбрать именно ее.

Давайте еще раз обратим на это внимание. Эффектив­ное кредо должно обладать следующими признаками:

♦ краткостью;

♦ ясностью;

♦ уникальностью.

Причина, по которой ваше кредо должно быть крат­ким, заключается в том, что каждый работник должен все время помнить его и держать в голове, поскольку именно кредо должно побуждать его к определенным действиям и помогать принимать верные решения. Как я говорю своим клиентам, кредо должно быть настоль­ко легко запоминающимся, чтобы сотрудник мог в лю­бой момент повторить его под дулом пистолета.

Давайте обратимся к примерам.

У компании Federal Express, предоставляющей услу­ги по упаковке и доставке, очень простое кредо. Факти­чески, всю деятельность компании можно уместить в три слова: «Совершенно, решительно, быстро». Они обязу­ются доставить посылку совершенно, решительно, бы­стро и преуспели в этом в 99,8 случаях из ста. Невероят­но успешная сеть отелей Ritz-Carlton тоже выбрала для себя простое кредо: они называют своих сотрудников «леди и джентльмены, помогающие другим леди и джентль­менам».

Статья в «Harvard Business Review» («Гарвардское де­ловое обозрение») повествует о том, как персонал рес­торана в Сиэтле ломал голову над простым и понятным кредо. После того как они постарались взглянуть на свою компанию глазами посетителей и задали себе простой вопрос: «Чего ожидают от нас наши клиенты?» — они остановились на следующем варианте: «Удовольствие

Потрясающие идеи для менеджеров...

вам гарантировано. Всегда» («Your enjoyment guaranteed. Always»). Это как раз то, что они могут предложить своим посетителям: удовольствие.

Вся тонкость состоит в том, что люди легко запоми­нали и принимали это кредо, настолько легко, что даже превратили его в аббревиатуру: YEGA. И в то время как для большинства из нас слово «YEGA» не означает ров­ным счетом ничего, для их организации это ключевое слово. Они разработали акции по продвижению това­ров YEGA, YEGA-доллары и YEGA-значки и шляпы, чтобы их сотрудники прониклись духом YEGA. Это было весело, интересно и постоянно напоминало сотруд­никам об их простом кредо, состоящем из четырех про­стых слов: «Удовольствие вам гарантировано. Всегда».

Вот как можно сформулировать простое кредо:

♦ Займитесь разработкой кредо с ориентацией на по­
требителя. Помните — оно должно отражать точку
зрения покупателя, а не обязательно вашу собствен­
ную. Получение максимальной прибыли — это кре­
до фирмы, но оно не подходит в качестве кредо для
покупателя.

♦ Пусть оно будет кратким, понятным и отражаю­
щим вашу уникальность. Оно должно указывать
на то, что отличает вас от других компаний.

♦ Узнайте, что думают сами покупатели. Попросите
их назвать пять пунктов, которые особенно важны
для них при общении с вами. Просите их отвечать
быстро, не задумываясь, и обратите внимание на то,
как они говорят. Особые слова и речевые обороты,
употребляемые ими, могут быть весьма полезны.

♦ Похожим образом соберите людей из своей орга­
низации и спросите у них: «Если бы вы являлись
нашим покупателем, что бы вы прежде всего хо­
тели получить от такой компании, как наша?

______________________________________________ Глава 5

Назовите пять пунктов». Попросите их отвечать быстро. Отметьте речевые обороты и соберите наи­более повторяющиеся ответы (краткое перечисле­ние часто помогает лучше подобрать нужное сло­во, чем долгое описание).

После того как вы выясните предпочтения сначала покупателей, а потом подчиненных, вы найдете у них немало общего. Это обычно те самые слова, на которые потребители отреагируют лучше всего. И их следует включить в ваше кредо.

Когда будете подбирать кредо для вашей компании, помните:

♦ возможно, потребуется рассмотреть несколько ва­
риантов, прежде чем вы добьетесь идеального со­
звучия. Не следует хвататься за первую пришед­
шую в голову фразу или использовать привычные
клише;

♦ участие и вклад покупателей и служащих очень важ­
ны. Никто лучше покупателей не сообщит вам, что
им важно в вашей организации, а участие персонала
гарантирует, что они смогут это внедрить;

♦ напишите несколько сырых вариантов кредо; не то­
ропитесь принимать окончательное решение. Гото­
вое кредо должно состоять не более чем из 10 слов;

♦ если возможно, попытайтесь, чтобы первые буквы
слов кредо образовали существующее слово сами по
себе. Например, одна компьютерная фирма занялась
программой под названием «CARE», согласно кото­
рой «покупатели — это наше все» (Customers Are
Really Everything). Пример YEGA — другой случай
удачного подбора слов.

Как только вы приняли решение относительно уни­кальных черт вашей организации, подумайте, все ли с

Потрясающие идеи для менеджеров...

ними согласятся. Верный способ проверить это — собрать несколько работников и попросить придумать кредо для компании. Особенно здесь важно мнение сотрудников, работающих на компанию менее 10 дней.

«А что хорошего в том, что человек способен повторить эту фразу?» — спросите вы. Ответ прост — это начало. Поначалу повторение некоторых слов может показаться бессмысленным, но большинство организаций сталки­вается с определенными трудностями уже на этом этапе. Сосредоточить людей на этом общем для всех кредо очень важно.

По мнению Тома Петерса (Tom Peters), которое он высказывает в своей книге «Thriving on Chaos» («Пре­успеваем в полном хаосе»), идеальное кредо должно удовлетворять следующим требованиям:

♦ быть верным;

♦ устоявшимся;

♦ кратким;

♦ легко запоминающимся;

♦ вызывать доверие;

♦ заряжать энергией.

И не думайте, что вам лучше придумать его самому, поскольку вы менеджер. Такое решение — путь к ката­строфе. Если сотрудники почувствуют, что это просто очередной слоган, который вы хотите заставить их повто­рять, они не примут его. Пригласив работников участво­вать в его разработке, вы тем самым мотивируете их. Это подтверждается многочисленными примерами из прак­тического опыта руководителей. Люди, непосредственно общающиеся с потребителями, могут сказать о них и их желаниях больше, а значит, лучше знают, как их удов­летворить. Никогда не пренебрегайте соображениями этих сотрудников. Используйте их соображения.

______________________________________________ Глава 5

И еще одно замечание в заключение: кредо не обяза­тельно придумывается на века. Вы всегда можете под­корректировать его в соответствии с организационны­ми изменениями в компании или с учетом перемен в рыночных и экономических условиях. Некоторые орга­низации предпочитают изменять свое кредо через неко­торое время, подобно тому как рекламные слоганы ме­няются в среднем раз в несколько лет. Однако не стоит делать это резко. Ведь именно верность выбранной стра­тегии в отношении покупателей особенно ценна.

Потрясающие идеи для менеджеров...

Идея 35

Вознаграждайте правильные поступки

Система поощрений в организации должна мотивировать тех людей, которые отлично выполняют свои обязанно­сти. Премироваться должен тот сотрудник, который пре­доставил первоклассные услуги для потребителей в со­ответствии с кредо компании. Поощрение может быть в различных формах. Вот лишь несколько примеров:

♦ надбавка к заплате или окладу;

♦ подарок или вознаграждение;

♦ продвижение по службе (возложение на работни­
ка дополнительной ответственности);

♦ обеспечение лучших условий труда (место работы,
лучший офис, письменный стол большего размера);

______________________________________________ Глава 5

♦ гибкий график работы (часы работы по выбору,
сменность);

♦ значки, платки, униформа, похвальная грамота;

♦ собственное парковочное место;

♦ титул «работник недели»;

♦ похвала в устном или, что предпочтительнее, пись­
менном виде;

♦ вечеринка или праздник в подарок;

♦ ужин или банкет.

Менеджеры обычно полагаются на собственное вооб­ражение, когда хотят вознаградить работника. Но самое важное — менеджеры вознаграждают за правильные по­ступки и высокие результаты.

Не следует вознаграждать за один поступок, когда ожидался совсем другой. Очень часто в организации надеются на что-то, однако вознаграждают за другое.

Вот несколько примеров, когда поощрения исполь­зуются неправильно:

♦ вознаграждение людей или отделов за то, что на
них не было жалоб. Компания надеется, что если не
было жалоб, значит, они отлично делают свою рабо­
ту. В реальности же жалоб могло не быть лишь по­
тому, что они замалчивались или подавлялись.
У покупателей не было возможности высказать не­
довольство;

♦ вознаграждение работников за то, что они очень бы­
стро обслуживают клиентов, — из-за этого они мо­
гут недополучить важную информацию или клиен­
ту не понравится то, что ему не уделили достаточно
времени. Ресторан, в котором работников учат об­
служивать покупателей быстрей, чтобы они осво­
бождали столики для новых, может снискать дур­
ную славу у тех клиентов, кто предпочитает есть

Потрясающие идеи для менеджеров...

медленно. Покупатель электроники, возможно, так и не поймет, как работает тот или иной прибор и не решится сам задать вопрос;

♦ поощрение продавцов к тому, чтобы «объединять
свои усилия, дабы лучше удовлетворить запросы
покупателя», продолжая при этом платить каждо­
му за количество обслуженных клиентов. Пример
из жизни: продавцы бегут к зашедшему покупате­
лю, чтобы захватить его внимание до того, как это
сделает другой сотрудник;

♦ заставлять продавцов посылать благодарственные
открытки покупателям, но не требовать благода­
рить их при личном контакте. (Создается впечат­
ление, что на самом деле для компании это не
столь важно);

♦ постоянное подчеркивание потребности сократить
количество возвращаемых товаров, сокращая зар­
плату тем продавцам, в чьих отделах их возвращают
больше всего. В результате покупатели видят, что
бракованные вещи принимаются назад с крайней
неохотой;

♦ использование почасовой формы оплаты труда, а не
премирования за выполнение задания. Почасовую
оплату гораздо проще применять, но вы фактически
платите людям за то, что они тратят время! Подой­
дите к вопросу с фантазией. Давайте прибавку за до­
стижения, а не за потраченное время.

Проверьте свою организацию. А вы правильно возна­граждаете персонал?

Глава 5

		S

Идея 36

Тренируйте и обучайте сотрудников,

повышайте их компетенцию

Компетенция — это знания и навыки, необходимые, что­бы предвидеть, выявлять и удовлетворять потребности покупателя. Настоящие работники в сфере услуг вынуж­дены постоянно работать и расти в профессиональном плане. Они знают, как важно быть в курсе всего, что про­исходит в организации, сфере предоставляемой продук­ции и услуг. Они знают, что никто, кроме них самих, не сможет позаботиться об этом, а потому их профессиона­лизм в их руках.

Ситуация, описанная ниже, известна многим читателям и является классическим примером некомпетентности.

Потрясающие идеи для менеджеров...

Однажды в прошлом месяце я решил купить дрель и был приятно удивлен, когда в первом же магазине увидел инстру­мент, который, кажется, был как раз для меня. Когда я уже шел платить за нее, то обнаружил, что на ней не было ярлычка с це­ной. Да к тому же никого из персонала магазина не было по­близости.¹

Далее автор описывает, как он услышал, что сотруд­ник магазина рекомендовал покупателю приобрести ин­тересующий его товар у конкурента дешевле!

Когда я попросил помочь мне, она сказала: «Вы знаете, во­обще-то это не мой отдел». Но в конце концов она согласилась и следующие несколько минут пыталась прицепить ценник на непокорный инструмент, который уже не казался мне столь же­ланным.

Позже подошел менеджер отдела, чтобы помочь. Пос­ле очередного безуспешного поиска он предложил ва­шему покорному слуге приобрести образец с витрины, «если, конечно, вам подходит цена $39.95». Это заста­вило меня задуматься:

Неужели они не должны были снизить цену? Я-то думал, что бартерный обмен канул в Лету вместе с аграрными общества­ми... Доведенный до отчаяния, я все же согласился.

Когда сотрудник уже нес инструмент к кассе, вдруг нашелся ярлычок и обнаружилось, что цена составляла $69.95. И когда я сказал, что мне это не подходит, про­давец лишь вздохнула: «Да, я вас не виню — это слиш­ком дорого».

Вот так закончился очередной поход в магазин, где о поку­пателе задумываются в последнюю очередь.

Очевидно, что в этой истории налицо некомпетент­ность персонала. Усилия сети магазинов по продаже

' Сьюзан Фельдман (Susan Feldman), главный редактор Investment Vision.

_______________________________________________ Глава 5

спортивной одежды и обуви в следующей истории были направлены как раз на повышение компетентности со­трудников:

...компания отправила всех своих менеджеров по продажам на курсы продолжительностью от полутора лет до полугода. Со­трудники получили реальные знания о всех составляющих про­цесса производства от анатомических особенностей стопы до основ бухгалтерского учета и техники продаж. И это еще не все. В каждом магазине установлены видеомагнитофоны для про­смотра обучающих кассет. Менеджеры также получили литера­туру по спортивной медицине, чтобы ознакомиться с возмож­ными недугами, которыми могут страдать их покупатели.¹

Налицо разница в подготовленности сотрудников. И где бы вы после этого предпочли совершать покупки?

Обучение — это вовсе не разовое усилие.

Люди быстро забывают то, чему их учили на курсах. Повторение пройденного необходимо практически всем, чтобы люди могли впитать и запомнить эти идеи. Так что обучение не может ограничиться разовым усилием. Его нельзя проводить лишь раз в году. Оно должно быть постоянным.

Ведь обучение — это не обязательно уроки в классе. Часто самые лучшие результаты дают занятия в неболь­ших группах внутри организации.

Когда я работал менеджером на предприятии по оказа­нию коммунальных услуг, мы обнаружили, что самые луч­шие результаты давало утреннее десятиминутное напут­ствие главного менеджера торговым представителям, в котором он напоминал о том, как им следует вести себя и что делать. Подобно тренеру, разминающему мышцы звезд­ному атлету перед выходом на помост, хороший управле­нец должен регулярно направлять своих сотрудников.

¹ «The Smart Sales Staff» («Продвинутый персонал в торговле»), Success, апрель 1989.

Потрясающие идеи для менеджеров...

Помните также, что обучение — это не просто регуляр­ные словесные напоминания. Обучение должно включать такие вещи, как наставления, критику, наблюдение за обучаемым. Например, в некоторых ресторанах опытных официантов просят «приглядеть» за новичками. Новый работник чувствует себя более уверенно, зная, что рядом находится опытный сотрудник, который всегда сможет подсказать и помочь. Опытный же официант ощущает себя компетентным специалистом и гордится, что ему доверили играть роль руководителя.

Определяем: какое обучение требуется?

Многие сотрудники не справляются со своими обязанно­стями из-за ограниченности своих способностей, однако в некоторых случаях они просто не знают, что нужно делать. Чтобы повысить их компетентность, необходимо помочь им найти ответы на вопросы и выработать новые навыки.

Менеджеры должны регулярно выявлять потребно­сти сотрудников. Попросите работников задать вопро­сы, которые у них накопились, или перечислить навы­ки, которые они хотели бы отточить или приобрести. Попросите их ответить на вопросы по следующим кате­гориям.

О какой из этих сфер вы хотели бы узнать больше и в какой из них вы хотели бы развивать свои навыки:

1. Компания, отдел, организационные процедуры.

2. Продукты или услуги, которые мы продаем.

3. Взаимодействие с клиентами.

Попросите сотрудников поработать вместе с менед­жером над выявлением слабых мест и составлением пла­на тренировок.

Обучение — необходимое условие для эффективной работы с клиентами. Покупатели чувствуют себя более уверенно, когда их обслуживают образованные продавцы.

Глава 5

		л

Идея 37

Расскажите о запретах в необычной

форме

С первого же дня работы менеджеры должны рассказать каждому работнику о существовании определенных ограничений: тех вещей, которые просто нельзя делать в организации. Иногда людям неудобно говорить о та­ких вещах; они не любят заострять внимание на непри­ятном, но обязаны это сделать. Не думайте, что работ­ники сами проявят здравый смысл и поймут, что можно, а что нельзя делать в вашей компании. Лучше с самого начала объяснить им все правила, чем поправлять их в дальнейшем.

Например, в супермаркетах кассирам запрещается раз­говаривать друг с другом о личных вопросах в присутствии

Потрясающие идеи для менеджеров...

покупателя. Супермаркет особенно акцентирует этот зап­рет, поскольку не так давно рядом с кассами опять по­явились упаковщики. (Несколько лет назад покупатели сами упаковывали товар в свои пакеты, экономя, таким образом, немного денег. Однако времена изменились, и теперь люди хотят, чтобы эта услуга оказывалась работ­никами супермаркета.) Новый порядок требует присут­ствия двух человек у кассы: кассира и упаковщика. Опас­ность заключается в том, что упаковщик и кассир, как правило, молодые люди, а потому могут беззаботно бол­тать друг с другом, игнорируя покупателя. Тем не менее управляющий не запрещает им разговаривать в рабочее время, когда поблизости нет покупателей, но как только появляется клиент, любые разговоры должны прекра­титься. Это один из запретов.

В других организациях могут существовать следую­щие запреты:

♦ никогда не смеяться над покупателем (никакого
тонкого сарказма или смеха за спиной);

♦ никогда не брать чаевых от покупателей;

♦ никогда не иронизировать над комментариями по­
купателя;

♦ никогда не сидеть во время работы;

♦ никогда не позволять себе ради телефонного звон­
ка прерывать личную беседу с покупателем;

♦ никогда не отзываться плохо о товарах конкурен­
тов, покупательских привычках, предпочтениях
и т. д.

Запретить нужно все, чего не следует делать ни при каких условиях, обслуживая покупателя. Пусть список запретов будет невелик, но о них должен знать каждый сотрудник.

Глава 5

Идея 38

Позаботьтесь о рабочих атрибутах

и необходимых перерывах

В некоторых компаниях визитные карточки есть у каж­дого сотрудника, даже самого низшего звена. Особенно нравится это обслуживающему персоналу. Это позволя­ет им ощутить свою значимость и принадлежность к ко­манде. Небольшие материальные затраты на визитки при­носят работникам массу удовольствия.

Кроме того, невозможно делать хорошую работу, если отсутствуют необходимые атрибуты. Убедитесь, что ваш персонал обеспечен всем необходимым. У всех ли есть:

♦ Телефон, чтобы можно было без промедлений от­
ветить на звонок? Гарнитура для тех, кто вынуж­
ден отвечать на звонки слишком часто?

♦ Компьютер, при помощи которого можно быстро
найти ответы на запрос потребителя?

Потрясающие идеи для менеджеров.,.

♦ Факсимильный аппарат? Упаковочные материалы?

♦ Писчая бумага, конверты, марки?

♦ Визитки и бэйджи?

♦ Аннотация и инструкция к товарам? Бесплатные об­
разцы?

♦ Доступ к своду правил?

♦ Офисные расходные материалы?

♦ Мобильный телефон?

♦ Зона отдыха, где работники могут переодеться и
отдохнуть?

Чтобы предоставлять качественные услуги, нужен определенный инвентарь.

Дата добавления: 2015-07-08