Анализ организации и управления предприятием общественного питания на примере ООО «-» г. Москвы 2 страница

Слабые стороны ООО «-»: низкая платежеспособность, неэффективность складского хозяйства,

На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных систем автоматизации ресторанов, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно – административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например, организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной платы.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторана в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторана ООО «-», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Далее проведем оценку конкурентоспособности ресторана ООО «-» по методике «4Р» (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Оценка конкурентоспособности ресторана ООО «-» по методике «4Р»

Факторы конкурентоспособности	ООО «-»	Конкуренты
«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»
«1Р» — продукт
Вкусовые качества продукции
Свежесть продукции
Время приготовления пищи
Торговля марка
Качество обслуживания
Ассортимент продукции и услуг
Внешний вид персонала
Сумма
«2Р» — цена
Розничная
Виды скидок
Условия расчетов
Сумма
«ЗР» — каналы сбыта
Степень охвата рынка
Регионы сбыта
Эффективность сбытовой сети
Сумма
«4Р» — продвижение на рынке
Каналы рекламы
Бюджет рекламы
Связи с общественностью
Сумма

Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО «-»: директор, заведующий производством, менеджер обслуживания. Для получения информации использовался метод экспертного полуструктурированного интервью. Как правило, средняя продолжительность интервью составляла один час.

Каждому из оцениваемых показателей была выставлена экспертная оценка от 1 до 5 баллов. Присвоение оценки 1 балл означает сла­бую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную. Из табл. 2.4, следует сделать вывод, что конкурентные позиции ресторана ООО «-» слабы по таким направлениям как каналы сбыта и каналы рекламы. Рекламная политика ресторана ООО «-» достаточно слабая, не используется реклама в Интернете, однако создание собственной страницы в сети Интернет, возможность приема заказов через сайт – могут значительно повысить посещаемость ресторана.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Золотая рыбка», ресторан «Китежь бар». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Результаты исследования конкурентов

Параметр	«Китежь бар»	«Золотая рыбка»	ООО «-»
1. Качество продукции		4,5
2. Качество обслуживания
4. Цена
5. Реклама
6. Месторасположение
7. Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад)
8. Интерьер ресторана

Результаты исследования конкурентов проводились также методом экспертных оценок. Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО «-». Оценки выставлялись по 5-балльной шкале.

Оценка параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение конкурентов (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Матрица конкурентной реакции на рынке

Услуги ресторана ООО «-»	Услуги ресторана «Китежь бар»	Услуги ресторана «Золотая рыбка»
Цена	Реклама	Качество	Цена	Реклама	Качество
Цена	5%	10%	5%	10%	12%	5%
Реклама	2%	5%	2%	5%	5%	3%
Качество	10%	2%	10%	15%	2%	10%

Если ресторан ООО «-» изменит цену, то есть снизит ее на 10%, то конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Китежь бар» - на 5%, а ресторан «Золотая рыбка» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.

Если ресторан ООО «-» увеличит расходы на рекламу на 10%, то «Китежь бар» снизит свои цены на 2%, а «Золотая рыбка» - на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Китежь бар» и на 5% «Золотая рыбка» и улучшить качество услуг «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 3%.

Если ресторан ООО «-» улучшит качество услуг на 10%, то «Китежь бар» снизит цену на 10%, а «Золотая рыбка» - на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Китежь бар» на 10%, «Золотая рыбка» на 10%.

Вывод: Если повышается качество услуг, то пропорционально повышается цена услуг. Снижение цены может быть достигнуто либо за счет реализации стратегии фирмы по ресурсосбережению, либо за счет уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособных услуг. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами. Конкурентная реализация на рынке ресторанных услуг г. Москвы достаточно эластична. Таким образом, ресторан ООО «-» должен адекватно реагировать на действия конкурентов.

Следующая методика оценки конкурентоспособности ООО «-» - методика, предложенная фирмой «Дан энд Брэдстрит» (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Оценка конкурентоспособности ООО «-» по методике, предложенной фирмой «Дан энд Брэдстрит» (по состоянию на конец 2008 г.)

Факторы конкурентоспособности	ООО «-»	Конкуренты
«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»
Показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности фирм отрасли
отношение чистой прибыли к чистым продажам	0,313	0,230	0,180	0,245
отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов	0,90	0,95	0,98	0,95
отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу	0,52	0,55	0,65	0,67
Показатели, отражающие производственную сферу деятельности фирмы – интенсивность использования основного и оборотного капитала
отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов	2,66	3,01	2,8	2,6
отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу,	2,17	3,03	2,5	2,8
отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов	5,1	3,2	4,8	4,2
отношение основного капитала к стоимости материальных активов		0,9	0,8	1,1
отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу	0,42	0,56	0,65	0,37
Показатели, отражающие финансовую деятельность
отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течение 1 года)	0,80	0,72	1,01	0,95
период оплаты текущих счетов	4,8	5,0	6,0	10,0
отношение текущего долга к стоимости материальных активов	1,45	1,01	0,87	0,95
отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов	2,91	1,5	1,3	2,0
отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу	0,37	0,56	0,64	0,95

Таким образом из табл. 2.6 можно сделать следующие выводы.

Данные о финансово-хозяйственной деятельности предприятий-конкурентов были взяты из статистической и бухгалтерской отчетности предприятий «Золотая рыбка», «Китежь бар», «Belezza». Чем выше уровень показателей 1-й группы по сравнению с конкурентами, тем в более выгодной конкурентной позиции находится предприятие. У ресторана ООО «-» уровни показателей данной группы в основном ниже, чем у конкурентов, следовательно, его производственно-сбытовая деятельность хуже. Показатели, отражающие производственную сферу деятельности ООО «-» также ниже, чем у конкурентов, следовательно, другие ресторан ООО «-» проигрывает конкурентам и по данной позиции. Показатели, отражающие финансовую деятельность ООО «-» также в основном ниже, чем у конкурентов, поэтому конкурентоспособность ООО «-» по сравнению с конкурентами можно оценить как невысокую. Следующая методика оценки конкурентоспособности ООО «-» - матричная методика, предложенная группой БКГ. Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%). Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ (находится как объем реализации по каждому блюду к общему объему реализации)	Темп роста за 2007-2008 гг., %
1. Холодные закуски	2,32
2. Горячие закуски	2,98
3. Первые блюда	1,34
4. Вторые блюда	3,26
5. Десерты	3,73
6. Салаты	3,08

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис. 2.4)

Рисунок 2.4 - Матрица БКГ «рост/доля» ООО «-»

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ – высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, руководство Ресторана ООО «-» может использовать матрицу (рис. 2.5), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель, СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

Таким образом, товар «Звезды»:холодные, горячие закуски, вторые блюда, десерты. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они требуют значительных инвестиций, но в то же время приносят большой доход. ООО «-» необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

Товар «Дойные коровы»: салаты. Это товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, ООО «-» сможет сохранить свою «дойную корову».

Конкурентная позиция

сильная средняя слабая

Рисунок 2.5 - Матрица жизненного цикла СЕБ

Товар «Вопросительные знаки»: первые блюда. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому руководство ООО «-» должно пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

Следующая методика оценки конкурентоспособности ресторана ООО «-» - методика Фатхутдинова Р.А. В табл. 2.7 дадим оценку конкурентов по ряду показателей: по 5-бальной шкале.

Таблица 2.7 – Результаты анкетирования для выявления оценки конкурентной позиции

Критерий	«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»	«-»
1. Место расположения
2. Широта ассортимента
3. Обновление ассортимента
4. Ценовая политика
5. Доступность различным слоям населения
6. Режим работы
7. Дополнительные услуги
8. Применение средств стимулирования сбыта
9. Дизайн интерьера
10. Соответствие санитарно-гигиеническим условиям
Итого

Для выявления оценки конкурентной позиции проводилось анкетирование клиентов. Оценки выставлялись по 5-балльной шкале. Было опрошено 50 клиентов ресторана.

Анализ показывает, что ресторан «-» имеет достаточно конкурентную позицию, однако предприятие не ставит своей целью быть лидером на выбранном сегменте рынка.

Оценки представляем в форме весов, т.е. относительных важностей представленных параметров между собой (табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Результирующая таблица оценки конкурентоспособности ресторана ООО «-»

Фирма Свойства	Вес	«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»	«-»
		Н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	В.о.
1. Место расположения	0,2
2. Широта ассортимента	0,2				0,6		0,6		0,8
3. Обновление ассортимента	0,05		0,25		0,15		0,15		0,15
4. Ценовая политика	0,1		0,5		0,5		0,5		0,5
5. Доступность различным слоям населения	0,1		0,4		0,5		0,5		0,5
6. Режим работы	0,05		0,25		0,15		0,2		0,2
7. Дополнительные услуги	0,05		0,25		0,15		0,15		0,15
8. Применение средств стимулирования сбыта	0,1		0,5		0,3		0,3		0,3
9. Дизайн интерьера	0,05		0,25		0,15		0,15		0,2
10. Соответствие санитарно-гигиеническим условиям	0,1		0,5		0,5		0,5		0,5
Итого			4,9				4,05		4,3

Анализируя интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности ресторана ООО «-» можно сказать, что фирма уступает по некоторым параметрам лишь ресторану «Золотая рыбка».

По представленным данным можно построить многоугольник конкурентоспособности ресторана ООО «-» (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Многоугольник конкурентоспособности ресторана ООО «-»

Далее оценим конкурентоспособность ресторана ООО «-» по интегральному показателю конкурентоспособности (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Оценка конкурентоспособности ООО «-»

Факторы	Эксперты	Итого	Средний балл	(Сч-Сср) *2
Имидж / менеджмент ресторана (а1)											8,89	142,22
Качество / обслуживания (а2)											7,11	113,78
Эстетичность / гигиена (а3)											6,78	108,44
Дополнительный сервис/развлечения (а4)											8,78	140,44
Цена / качество (а5)											7,22	115,56
Транспортная доступность / престижный район (а6)											8,89	142,22
Профессионализм / текучесть кадров (а7)											9,00	144,00

Продолжение табл. 2.9

Техническая база / технологический процесс (а8)											9,00	144,00
Время / качество (а9)											9,44	151,11
Маркетинговая стратегия / маркетинговые кадры (а10)											9,22	147,56
Итого											84,33	1349,33

Таблица 2.10 – Результаты расчета интегрального показателя конкурентоспособности

Весомость параметров Интегральный показатель Коэффициент конкордации

конкурентоспособности

а1 = 0,0900 0,8001 Кк = 0,3548

а2 = 0,1010 0,7181

а3 = 0,1301 0,8820

а4 = 0,0426 0,3740

а5 = 0,1670 1,2057

а6 = 0,1060 0,9423

а7 = 0,0917 0,8253

а8 = 0,1010 0,9534

а9 = 0,9500 0,7590

а10 = 0,0543 0,5006

7,7562

Таким образом, интегральный показатель конкурентоспособности ресторана ООО «-» составляет 7,7562 из возможных 10 баллов, следовательно, предприятие имеет резервы для повышения конкурентоспособности.

2.2.3 Анализ управления персоналом ООО «-»

Согласно штатному расписанию в ресторане есть следующие работники: администратор, кассир, старший официант (5 разряда), два бармена, два официанта (1 разряда), три повара, шеф-повар, ди-джей, две посудницы, уборщица. Численность персонала ООО «-» в 2008 году составляла 12 человек. Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 2.11.

Дата добавления: 2015-07-08