Анализ организации и управления предприятием общественного питания на примере ООО «-» г. Москвы 1 страница

2.1 Краткая характеристика ООО «-»

Объект исследования в дипломной работе – ресторан ООО «-» г. Москвы. Предприятие общественного питания было создано в сентябре 1998 г.

Деятельность общества регулируется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», нормативными актами РФ, Уставом.

Общество действует на принципах самоокупаемости и самофинансирования, выполняя задачи, определенные учредительными документами.

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Интерьер ресторана «-» выдержан в разных стилях. Освещение создает атмосферу уюта и выгодно подчеркивает декор. Детали интерьера подходят друг другу, являются уместными в предложенной концепции и соответствуют названию. Их общее сочетание делает ресторан уютным и помогает создать теплую атмосферу для посетителей, а располагающие к отдыху обстановкой залы ресторана создают определенное психологическое воздействие на потребителя. Гармоничное сочетание стен, потолка, пола, а также формы и цвета мебели, оригинальное освещение — все внутреннее убранство вызывают у посетителя желание вновь побывать здесь.

Таблица 2.1 - Перечень услуг, предоставляемый в ресторане «-» по состоянию на 1 января 2009 г.

	Услуги, предоставляемые посетителям
1.	Предварительное бронирование по телефону
2.	Бесплатная охраняемая парковка автотранспорта
3.	Вызов такси по просьбе посетителей
4.	Обслуживание приемов, банкетов, юбилеев
5.	Услуги VIP-зала
6.	Изготовление блюд на вынос в ланч-боксах
7.	Шоу-программа
8.	В меню представлена русская кухня
9.	Оплата принимается по кредитным картам, а также наличному и безналичному расчету
10.	Постоянным посетителям предоставляются дисконтные карты со скидкой 10% и 20%

Организационная структура ресторана «-» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ресторана «-»

Управление рестораном осуществляет директор.

Директор ресторана:

1. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания.

2. Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора.

3. Обеспечивает наличие на каждую партию продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукта (сертификата соответствия, гигиенического заключения, пр.).

4. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана.

5. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

6. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов.

7. Изучает спрос потребителей на продукцию ресторана.

8. Ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

9. Осуществляет организацию учета производимых работ и услуг, представления отчетности о производственной деятельности, в т.ч. владельцу ресторана.

10. Представляет интересы ресторана и действует от его имени.

11. Предоставляет сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания контролирующим органам.

12. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения.

13. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

14. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

15. Обеспечивает прохождение работниками ресторана, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора.

17. Выполняет родственные по содержанию обязанности.

18. Руководит работниками ресторана.

2.2 Организация и управление ООО «-»

2.2.1 Анализ организации производства на ООО «-»

Ресторан «-» относится к предприятиям с полным циклом производства, т.е. с осуществлением обработки сырья, выпуску полуфабрикатов, т.е. с осуществлением обработки сырья, выпуску полуфабрикатов и готовой продукции, а затем ее реализации.

Для посетителей предусмотрена хорошая музыка, а для любителей танцевать имеется специально оборудованная танцплощадка.

Ресторан оснащен девятью двухместными, шестью четырехместными, четырьмя шестиместными столиками.

Время работы с 12-00 до 2-00.

Ресторан «-» включает в себя следующие группы помещений:

- торговое помещение (обеденный зал с раздаточной, буфет, вестибюль, гардеробная и умывальник для посетителей);

- производственные помещения (горячий цех, хлеборезка, мясо – рыбная, овощная и холодная заготовочная, моечная, комната шеф – повара);

- складские помещения (камеры охлаждения для мяса, рыбы, молока, кладовые для сухих продуктов, инвентаря, белья, загрузочная);

- административно-бытовые помещения (контора, кабинет директора, комната персонала, гардеробная, душевые и уборные для персонала);

- технические помещения (вентиляционная камера, щитовая, бойлерная, тепловой узел).

Производственная структура ресторана ООО «-» представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 – Производственная структура ресторана ООО «-»

1 – фойе. 2 – гардеробная. 3 – комната охраны. 4 – туалетные комнаты. 5 – бар, биллиардная. 6 – зал. 7 – горячий цех, 8 – цех доработки полуфабрикатов, 9 – моечная, 10 – холодный цех, 11 – овощной цех с оборудованием для ресторанов, 12 – складские помещения, 13 – помещения персонала и тех помещения, 14 – администрация

В состав здания входят: торговый зал, биллиардная, бар, производственные помещения, административные помещения, складские помещения, бытовые помещения для персонала, технические.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

К техническим помещениям относят вентиляционная, щитовая, тепловой узел, содержащие оборудования для баров.

Ресторан «-» имеет световую неоновую вывеску, при входе в ресторан расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Торговый зал имеет сцену и перед ней площадку для танцев.

Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.).

Специальные устройства предотвращают приток воздуха из производственных цехов, особенно из горячего цеха. В значительной степени комфорт в зале зависит от правильно устроенной вентиляции. Она очищает воздушную среду от избытка теплоты, влаги, вредных паров. В зале работают бесшумные кондиционеры.

К ресторанной мебели предъявляются повышенные требования (ГОСТ Р 50762—95). Она должна обеспечить максимальный комфорт для посетителей, а также прочность и долговечность. Высота сиденья, ширина и глубина его, а также углы наклона сиденья и спинки стульев соответствуют антропометрическим требованиям и учитывают систему обслуживания. Столы покрыты скатертями. Количество стульев соответствует числу мест в зале. Стулья деревянные и с мягкими сиденьями. Вся мебель очень красива и комфортна, сделана из темного дерева.

В ресторане «-» применяются несколько форм обслуживания: повседневное обслуживание, обслуживание банкетов. Ежедневно в меню ресторана включен бизнес-ланч (с 12 до 16 час.), так ресторан расположен в центре деловой активности города, количество учреждений, расположенных в непосредственной близости от него достаточно велико, поэтому обслуживание обедов широко применяется в ресторане. Составить меню своего обеда посетитель может сам из предложенных ему салатов, первых и вторых блюд.

В ресторане «-» доставкой продуктов занимается экспедитор. Для обеспечения предприятия продовольственными продуктами необходимо решать следующие задачи: что купить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить;

Кроме того, необходимо: заключить договор; проконтролировать исполнение договора; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

Эти задачи решает отдел снабжения оборудованием для ресторанов. Он работает самостоятельно, выполняя свои определенные выше функции. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно закупается продукция и оборудования кафе, баров и ресторанов, а так же производится закупка на рынках и оптовых базах.

Составленный перечень поставщиков анализируется на основании специальных критериев. Зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие: удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения заказов; организация управлением качества у поставщика; финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В ресторане «-» установлены следующие нормы товарных запасов при нормальных условиях хранения: нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) – 8-10дней; скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) – 2-5дней; запасы хлеба молока не превышают однодневную реализацию.

Визитной карточкой ресторана называют его меню, т. е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены и выхода), имеющихся в продаже в течение всего времени работы.

План-меню ресторана составляется заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждается директором предприятия.

В меню все закуски и блюда располагают в следующей очередности: от менее острых к более острым, от припущенных к отварным, жареным к тушеным. Ресторан «-» имеет разнообразные цехи, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции: цех доработки полуфабрикатов, овощной, горячий, холодный. Складское, тарное, санитарно-техническое хозяйство, оснащенных современным оборудованием для ресторанов.

Цехи подразделяют на: заготовочные (цех доработки полуфабрикатов, овощной); доготовочные (горячий, холодный).

В каждом цехе организуют технологическую линию – участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

В заготовочных цехах ресторана производят механическую обработку мяса, рыбы, птицы, овощей и выработку полуфабрикатов для снабжения ими горячего цеха своего предприятия.

В Ресторане «-» в основном работают на полуфабрикатах, поэтому обработку мяса, птицы, субпродуктов и рыбы сосредотачивают в одном цехе (цех доработки полуфабрикатов), также как и обработку всех овощей, плюс необходимо специальное оборудование для ресторанов.

Холодные цеха предназначены для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок, сладких блюд и холодных супов.

В Ресторане «-» организован цех доработки полуфабрикатов, которые предприятие получает от промышленных и заготовочных предприятий в виде мяса крупными кусками, рыбы специальной разделки охлажденной и мороженой, тушек кур и цыплят.

В цехе организуют отдельные рабочие места для доработки мясных полуфабрикатов, полуфабрикатов из птицы, рыбы.

Из оборудования в цехе доработки полуфабрикатов устанавливают универсальный привод ПМ-1,1 с комплектом машин для рыхления, измельчения мяса и выполнения других операций. Кроме механического оборудования в цехе устанавливают холодильное оборудование, моечные ванны, производственные столы, передвижные стеллажи.

В Ресторане «-» согласно производственной программе, крупнокусковые полуфабрикаты разделываются на порционные, мелкокусковые и рубленные. Рабочее место оборудуется производственным столом, на который укладываю разделочную доску, устанавливают циферблатные весы.

Для обработки домашней птицы, поступающей от промышленности, также организовано отдельное рабочее место. Приготовление полуфабрикатов из птицы осуществляется на рабочем месте, где используют моечные ванны, производственный стол, т.е. специальное оборудование для ресторанов.

Учитывая специфический запах рыбных продуктов, приготовление порционных полуфабрикатов осуществляют на отдельных производственных столах. Кроме раздельного оборудования выделяются отдельные инструменты, тара, разделочные доски, маркированные для обработки рыбы.

В цехе доработки полуфабрикатов применяются настольные мясорубки.

В цехе выполняют работу повара 4 и 5 разрядов. За свою работу повара отчитываются перед заведующим производством или бригадиром.

Моечная кухонной посуды предназначена для мытья наплитной посуды (котлов, кастрюль, противней, и др.) кухонного и разделочного инвентаря, инструментов. Помещение моечной должно иметь удобную связь с производственными цехами (холодным, горячим). В помещении моечной устанавливаются подтоварники для использованной посуды, стеллажи для чистой посуды и инвентаря, моечные ванны с тремя отделениями - для замачивания, мытья и дезинфекции.

2.2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «-»

Проведем анализ организации маркетинговой деятельности в ресторане.

В ООО «-» нет специалиста, занимающегося только вопросами маркетинга, данную функцию возлагает на себя генеральный директор.

Для рекламирования своих услуг ресторан применяет метод прямого маркетинга, т.е. метод прямой рекламы. Для этого в рядом расположенные деловые центры направляются листовки с приглашением посетить ресторан и описание оказываемых услуг.

Руководство ресторана «-» видят своего потенциального потребителя следующим образом: это, прежде всего, люди молодого и среднего возраста, со средним и высоким достатком, проживающие преимущественно и Центральной части города. Ценовая политика ресторана ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода.

Ресторан «-» в отличие от предприятий розничной торговли, которые для покрытия расходов по обращению и реализации товаров получают торговые скидки с розничных цен, предприятия общественного питания, несет также затраты на производство и организацию потребления кулинарной продукции. Поэтому для возмещения производственных затрат и затрат по обслуживанию потребителей на продукцию предприятий общественного питания производится наценка к розничной цене.

Ценовая политика в ресторане строится исходя из оптимального соотношения наценочных, частично ценовых и ценовых принципов ценообразования.

Наценочный принцип ценообразования отталкивается от необходимости плановой наценки на данную подгруппу, доли в обороте, цен рынка по товарам частично ценового принципа ценообразования, а также с учетом различных маркетинговых мероприятий, и призван обеспечить необходимую доходность деятельности ресторана.

Частично ценовой принцип отталкивается от соотношения минимальных цен «рынка» (внешней среды) с необходимостью минимальной наценки на данную подгруппу и призван обеспечить необходимую долю рынка в совокупности с обеспечением необходимой доходности деятельности в ресторане «-».

Ценовой принцип ценообразования отталкивается от минимальных цен «рынка» (внешней среды) и призван обеспечить необходимую долю рынка, как совокупность потребительских расходов населения на территории деятельности в ресторане. Размер наценки на алкогольные напитки определяет само предприятие в лице директора. Наценка на аперитивы в ресторане - 120-200%. Наценка на игристые вина в ресторане составляет 150-220%. На местные вина делают наценку выше, чем на вина высшей категории качества. Ресторан «-» предлагает вина от 405 до 1980 рублей. На вина высшей категории качества наценка составляет 100-150,%, а на местные вина наценка 150-200%. В ресторане наценка на все дижестивы составляет 100%. Особое внимание можно уделить ассортиментную группу «Водка». На этот продукт самая большая наценка в ресторане «-».

Проведем оценку конкурентоспособности услуг ресторана.

В настоящее время в Центральном районе г. Москвы функционирует порядка 120 предприятий общественного питания. Распределение по видам следующее: рестораны – 24 %, ресторана, бары, закусочные, кофейни – 48 %, столовые – 28 %.

Для анализа конкурентной среды были выбраны следующие предприятия общественного питания: ресторан «Золотая рыбка»; ресторан «Belezza»; ресторан «Китежь бар».

Все эти предприятия ориентируются на потребителей со средним и высоким уровнем дохода, предлагают блюда преимущественно русской кухни, площадь зала обслуживания посетителей составляет в среднем 200 м².

Проанализируем деятельность ресторана ООО «-» по пятифакторной модели Портера.

1. Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль индустрии общественного питания в г. Москве. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

1.1 Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если новые рестораны будут осуществлять вход в отрасль индустрии общественного питания, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока. Преодолеть финансовый входной барьер в 1 млн. руб. для предпринимателя, решившего открыть новый ресторан в г. Москве не представляет большую трудность.

1.2 Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.

У ресторана ООО «-» за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но из-за существующих недостатков ресторана ООО «-» - высокая текучесть персонала, небольшой спектр дополнительных услуг появляющимся новым предприятиям индустрии питания, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

1.3 Действия контролирующих органов.

При открытии ресторана необходимы разрешения соответствующих органов и инстанций (заключение СЭС и ОГПС; согласование в Управе и разрешение Префекта; лицензия на розничную торговлю алкоголем). При отсутствии данных разрешений деятельность ресторана невозможна.

1.4 Недоступность каналов сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке общественного питания г. Москвы, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные рестораны имеют постоянных клиентов, новому вновь открывшемуся ресторану придется наращивать клиентскую базу путем предложения конкурентоспособных услуг.

1.5 Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по-прежнему доминирует ручной труд.

1.6 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Рестораны, представляющие национальные кухни многих народов, расположены по всему городу, однако, большая их часть находится в центре города. В городе функционируют более 200 ресторанов с русской, армянской, азербайджанской, китайской, корейской и японской кухней. Рестораны, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для ресторанов - новичков.

Таким образом, анализируя обстановку в г. Москве по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка – сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для ресторана значим, на рисунке 2.4 он отмечен жирным шрифтом.

2. Угроза появления услуг-заменителей

В современных условиях финансового кризиса ресторанные услуги становятся доступными лишь потребителям с высоким уровнем дохода, число посетителей, которые могут себе позволить посещение ресторанов, снизилось. Помимо ресторанов в городе Москве функционирует около 150-ти различных баров, клубов и кафе, где также можно приятно провести время. Услуги-заменители по цене – значительно дешевле, но уровень обслуживания и качество на менее высоком уровне, нежели услуги ресторанов. Исходя из желания потребителя сэкономить, его готовность перейти на данную услугу – заменитель достаточно высока.

Услуги – заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжён для потребителей с чрезмерными расходами. Поэтому при выборе услуг потенциальный потребитель должен решить, что же ему важнее: цена или конечный результат. Но всё же, пока на рынке ресторанных услуг г. Москвы потребители отдают большее предпочтение ресторанам.

Таким образом, вывод, угроза появления услуг – заменителей не оказывает значительного влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента индустрии общественного питания в целом, и на ресторан ООО «-» и на его конкурентные позиции в частности.

3. Рычаги воздействия покупателей (клиентов ресторана)

Количество покупателей услуг у каждого ресторана велико – сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Напротив, во многих других отраслях обратная ситуация – сильные компании – потребители могут оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д. Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на ресторан в определённых обстоятельствах:

Если услуги ресторана достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного ресторана на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - рестораны, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

Каждый потребитель особенно ценен для ресторана, так как руководство ООО «-» прекрасно понимает превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их цене и качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить ресторан пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о ресторане и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. Ресторан ООО «-» не имеет эффективной рекламной политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно ресторана, в отличии от известных, крупных ресторанов, которые имеют яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, плакаты на улицах города. Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован об этих заведениях, и более вероятно, что его выбор падёт именно на них, в ущерб ресторану ООО «-».

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность ресторана ООО «-», хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

Так как этот фактор для ресторана ООО «-» значим, на рисунке внизу он отмечен жирным шрифтом.

4. Рычаги воздействия поставщиков

Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики ресторанов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам ресторанного рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, сырья или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу ресторана. Но все-таки, сравнивая степень воздействия поставщиков в индустрии общественного питания с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены. Расходы на замену так же не являются высокими. Поставщиками в индустрии общественного питания являются не крупные фирмы – их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них, пожалуй, еще выше, чем среди ресторанов. А значит, цены на заказываемые ресторанами товары экономически адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

Но любые сбои в поставке сырья могут подорвать деятельность ресторанного бизнеса. И таких примеров немало. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности – обязательно следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько чиста его репутация.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия поставщиков в какой то мере оказывают давление на ресторан, но влияние это не сильное.

5. Уровень конкуренции в отрасли

Рестораны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры ресторанов небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для ресторана, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для ресторана ООО «-» особенно значим, что выделено на рисунке жирным шрифтом.

Пятый фактор находится в центре, и к нему ведут стрелки от четырех других. Таким образом, подчеркивается, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его.

На рисунке представлено влияние пяти факторов на ресторан ООО «-».

Рисунок 2.3 – Модель М.Портера пяти факторов ресторана ООО «-»

Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свои позиции ресторану приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.

Вывод: ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Проведем анализ сильных и слабых сторон ресторана. Это удобно сделать в форме SWOT-анализа (табл.2.2).

Таблица 2.2- Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Использование современных систем автоматизации (+5); 2. Расширение ассортимента (+5); 3. Хорошие возможности для диверсификации (+5);	Угрозы 1. Появление новых конкурентов 2. Снижение потребителей в условиях финансового кризиса 3. Угрозы расторжения договора аренды на здание
Сильные стороны 1. Выгодное месторасположение (+5); 2. Репутация. Предприятие работает на рынке услуг общественного питания почти 10 лет (+10) 3.	1. Стратегия роста (использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой) Цель деятельности – получение максимальной прибыли Стратегические альтернативы: 1. Концентрированный (интенсивный рост): а) усиление позиций на рынке; б) расширение рынка; 2 Диверсифицированный рост: а) центральная диверсификация (более полное использование возможностей освоенного рынка)	1. Стратегия роста, направленная на смягчение внешних угроз на рынке Цель деятельности: завоевание лидирующих позиций на рынке Стратегические альтернативы: 1. Диверсификация, прежде всего, освоение новых рынков. Для ресторана «-»: самостоятельность ресурсов ослабляет действие угроз, создает возможности проведения независимой финансовой политики
Слабые стороны 1. Низкая платежеспособность (-10) 2. Несовершенство складского хозяйства (-5) 3. Высокий уровень ручного труда (-5)	Стратегия стабильности (ограниченный рост – минимизация влияния слабых сторон предприятия) Цель деятельности: рост объемов продаж Стратегические альтернативы: 1. Ориентация на инновации (инновация в данном случае – создание новой оргструктуры, посредством усовершенствования старой и выработки видения работников)	Стратегия минимизации влияния слабых сторон предприятия и угроз внешней среды: Цель – обеспечение безубыточности коммерческой деятельности

Дата добавления: 2015-07-08