Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Этап 3: выбор

Читайте также:
  1. I. ВЫБОР И ЛИЧНОСТЬ
  2. II. ВЫБОР ПЛОЩАДКИ ПРИЗЕМЛЕНИЯ
  3. III. Репрезентативность выборки
  4. III. Репрезентативность выборки 1 страница
  5. III. Репрезентативность выборки 2 страница
  6. III. Репрезентативность выборки 3 страница
  7. III. Репрезентативность выборки 4 страница

Причины стресса

Теперь очевидна вся важность разрешения идентифицированной проблемы, для чего необходимо выбрать стратегию. Классический метод разрешения проблем включает несколько этапов (см. Рис.3.7.3) Т.о. как только идентифицирована стрессовая проблема, необходимо определить ее причину. Для обретения необходимого опыта предлагается разделив студентов на две группы, каждой дать задание составить список возможных причин стресса. Одна группа анализирует стресс, как результат давления организации, другая – как результат давления работы и ее задач. На пленарном заседании итоги обобщаются. При совпадении причин даются пояснения. Типичные причины отражены в Таблице 3.7.4.

 

 
 

 

 


Рисунок 3.7.3 Модель разрешения проблемы

Таблица 3.7.4 Типичные причины стресса на работе

Давление организации Давление задач и работы
Непоследовательная политика и поведение Случайные непредсказуемые изменения Решения на базе неадекватной информации Конфликт ожиданий от целей Слишком много начальников Непродуманный стиль управления Отсутствие развития в карьере Система оценки работы Процедуры оплаты и поощрения Ужесточение стандартов работы Организационные границы Отсутствие участия в принятии решений Безопасность работы, увольнения, пенсии Объединения и слияние компаний Рабочая среда Ответственность людей Нечеткие роли Конфликтующие требования Ответственность без власти Отсутствие обратной связи и признания Монотонная нетребовательная работа Высокая степень внешнего контроля Ограниченные социальные контакты Продолжительность рабочего времени Малый масштаб инициатив Необходимость в постоянном внимании Скука и отсутствие разнообразия Плохие связи – босс, коллеги, подчиненные

 

Идентификация возможных решений

Для производства большого числа решений в короткое время используется техника мозгового штурма. Для этого, так же как и ранее, группа делится на две подгруппы, которым предлагается создать список приблизительно из 50 идей относительно управления стрессом на работе. Для этого им дается 15 минут, причем одна группа концентрируется на организационных, а другая - на персональных и управленческих инициативах. По завершении группа собирается на пленарное заседание. Они демонстрируют свои идеи и обсуждают их. Из длинного списка выбираются десять самых удачных. Чтобы оценить предложенное в соответствии с разными критериями, предлагается тест NAF (см. Табл. 3.7.5). После за 15 минут работы по фильтрации списков в группах вновь проводится общее заседание и обсуждаются новые списки, в которых фиксируется топ десятка.

 

Таблица 3.7.5 Критерий оценки NAF

N Novelty Новизна Новая, инновационная идея, которая захватывает и вызывает интерес
A Applicable Практичность Идея будет работать, релевантная идея, которая приведет к разрешению проблемы
F Feasible Возможность Идея приемлема; подход, который вы или ваша организация хотят и могут реализовать

 



Идентификация «лучшего» решения

На пленарном заседании по топ десятке, даже если они и пересекаются, всегда полезно найти свежие идеи, которые могут быть приняты группами. Затем предлагается в группах найти решения, как организационных, так и персональных и управленческих инициатив. Решения фиксируются на лекционных плакатах. Типичные списки включают:

 

Таблица 3.7.6 Реализация лучших решений

Давление организации Персональные и управленческие инициативы
Изменение дизайна среды Консультирование по развитию карьеры Программы помощи работникам Гибкий график работы Стиль партисипационного менеджмента Реструктуризация работы Изменения рабочей нагрузки и сроков Годичные отпуска и перерывы в карьере Обучение менеджменту Мероприятия по формированию команды Анализ ролей и постановка целей Центры спортивных занятий Консультации по увольнениям и развитию Управление временем и делегирование Медицинское обслуживание Коммуникация и система обратной связи Аудит стресса у работников Социальная активность Обратная связь на 360 градусов Более частые награды Обсуждение проблем до принятия решений Привлечение к управлению своим отделом Непрерывность в цепочке команд Не действовать «через голову» Информировать о происходящем, особенно в период перемен Научиться узнавать симптомы стресса, как в себе, так и в других сотрудниках Поощрять сотрудников к перерывам на ленч и отпуска Осознавать нагрузку работников Вести, обучать и развивать сотрудников, чтобы максимизировать их способности    

Затем студентам по аналогии предлагается создать индивидуальную топ десятку лучших решений для преодоления индивидуальных стрессовых ситуаций.

Загрузка...

 


Дата добавления: 2015-07-10; просмотров: 165 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Этап 1: Введение в проблему | Этап 2: определение зоны индивидуального развития | Этап 3: Выбор | Этап 4: Практика |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Этап 2: Определение зоны индивидуального развития| Этап 1: введение в проблему

mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.009 сек.)