В зависимости от уровня авторитета и престижа руководители делятся на 4 группы.

Р у к о в од и т е л ь А, обладающий высоким уровнем авторитета и престижа, является руководителем, полностью соответствующим своему положению.

Р у к о в о д и т е л ь Б, обладающий высоким авторитетом и низким престижем, является типом руководителя, который «правит». В отношениях с подчиненными он часто использует скрытый или явный нажим. Свое положение в организации считает прочным. Таким стилем управления он стремится компенсировать недостатки собственной квалификации.

Р у к о в о д и т е л ь В, обладающий низким авторитетом и высоким престижем, является типом «мягкого» руководителя. Он не любит контролировать, уклоняется от наказаний подчиненных, недостатки в работе он часто оставляет без внимания и склонен их оправдывать. Для такого работника более подходит специальная, штабная работа.

Р у к о в о д и т е л ь Г, обладающий как низким авторитетом, так и низким престижем, находится не на своем месте. Подчиненные на него не обращают внимания. Своим вмешательством в работу подразделения он только мешает. Такой человек не годится для руководящей работы.

Принятие управленческих решений сопряжено со следующими особенностями:

большинство решений принимается в ситуациях, ранее не встречавшихся, поскольку полное совпадение ситуаций в экономике -. событие практически невероятное;

выбор вариантов действий происходит в условиях высокой степени неопределенности, связанной как со случайным характером управленческого процесса, так и с неоднозначностью целей, критериев, альтернатив действий и их последствий;

решения, даже самые ответственные, принимаются в условиях довольно жесткого ограничения во времени.

Для руководителя коллективом важное значение имеют следующие качества: профессиональная грамотность; наличие практического опыта работы; организаторские способности; добросовестность; трудолюбие; увлеченность работой; справедливость; настойчивость; инициативность; требовательность; исполнительность; общественная активность; доброжелательность; уравновешенность; чуткость, честность, принципиальность; знание людей; забота о людях; педагогические способности и др.

Ли Якокка — человек-легенда, президент автомобильном компании «Крайслер» писал о личности руководителя. «Если бы пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание и действовать.

…Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Вот почему известная степень риска совершенно необходима.

…Хорошему менеджеру нужно уметь слушать, по крайней мере, так же, как уметь говорить. Слишком многие не могут уразуметь, что общение процесс двусторонний.

…Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успеха, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

…Самая большая проблема, с которой сталкивается сегодня американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, они не знают, что с ней делать.»

Некоторые недостатки в работе руководителя:

перенос решения на завтра;

выполнение работы наполовину. (Нерешенные до конца проблемы тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое законченное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы);

стремление сделать все сразу. (Переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы по лучено ясное представление о характере ее решения);

стремление сделать все самому. (Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других);

убеждение, что вы знаете все лучше всех;

неумение разграничить функции. (Средство борьбы с дублированием функций и претензий — четкие и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и целями ее деятельности);

попытка свалить вину на других. (Задача — установить объективные причины неудач, а не искать виновных).

Руководитель не должен непосредственно вмешиваться в действия своих подчиненных, разве что при испытательных проверках или спорадических вмешательствах с целью контроля. Стремление главного руководителя к непосредственному личному определению мельчайших действий окончательных исполнителей не только снижает темп деятельности коллектива (так как исполнители вынуждены как бы в очереди ожидать директив высшего руководства, да и отчетность, проходя через многочисленные ступени, занимает много времени), но при довольно значительных размерах коллектива становится попыткой почти безумной.

В большом коллективе единовластие никогда не является настоящим единовластием, а всегда оказывается замаскированным многосубъектным руководством.

Большой коллектив — это сложный объект с очень высокой степенью усложненности структуры и собственной динамики. Таким объектом можно целенаправленно оперировать только в том случае, если его элементы как бы сами функционируют по установленным закономерностям, с которыми действующий субъект практически ознакомлен и вмешивается только, как если бы он был стрелочником. При этом необходимо учитывать саморегулирующиеся механизмы сложного объекта, неподатливые в отношении любого вмешательства.

Большую роль в деятельности руководителя коллектива играет квартальные отчеты подчиненных.

Например, Ли Якокка регулярно задавал своим ведущим работникам несколько элементарных вопросов. Какие задачи, спрашивал я, вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Такая практика, писал он, не только вынуждает каждого менеджера обдумывать цели, но служит также надежным способом напомнить людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед начальником, а косвенно перед его боссом и перед боссом босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными и что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец — и это, может быть, самое существенное — система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом.

Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая состоит в том, что люди иногда откусывают кусок больше, чем могут прожевать. Другая заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненных слишком рано.

Дата добавления: 2015-07-10