Творческие группы и организации

История новаторства отмечена выдающимися прорыва-ми, сделанными великими и, несомненно, гениальными людьми: таковы гравитационная теория Ньютона, теория относительности Эйнштейна, полет аэроплана братьев Райт, мгновенная фотография Лэнда и т. п. Люди при­выкли представлять себе творчество в качестве.индиви-. дуальной и довольно необычной способности — дара, которым обладают отдельные люди.

Однако более глубокое изучение развития новатор­ства показывает, что многого удается добиться целым организациям и обществам. Их творческие достижения часто были результатом объединения талантов многих людей. Хотя в центре внимания оказываются конкрет­ные достижения определенных людей, эти люди не смог­ли бы добиться результата в одиночку. Творческие до­стижения были выношены коллективом или целой орга­низацией, которые предоставили человеку ресурсы и под­держку, в которых тот нуждался. Превосходным приме­ром организационного новаторства являются советская и американская космические программы, но в истории подобных случаев много. Уэльский кафедральный собор, компьютер и космический челнок — все это продукты творческого воображения многих людей.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллективов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими данные электронными машинами может увеличить способность человека справляться со сложными проблемами, есть предел, за которым инди­видуальная одаренность не даст результата. Однако не только ограниченность интеллектуальных способностей не дает человеку возможности самостоятельно осуществ­лять широкомасштабные проекты. Здесь требуются эн­тузиазм, одухотворенность и задор. Активная поддержка окружающих может помочь человеку выстоять при тяже­лом развитии событий или когда начинается осуществле­ние его замыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можно использовать, чтобы сделать работу кол­лектива более новаторской, но индивидуальные способ­ности должны быть сначала распознаны и оценены. Таким образом, членам творческой группы необходимо

знать об умениях, знаниях и возможном вкладе в работу других ее членов.

Творческой группе необходимо равновесие умений и способностей. Например, производственной бригаде по­требуются люди, способные превращать конструкторские замыслы в планы действий, сочетать технические и ор­ганизационные способности, иметь и чутье на возмож­ности сбыта, и умение проводить серьезную исследова­тельскую работу. Важнейшим фактором успеха группы является руководство, поскольку именно руководитель будет стремиться создать изобретательную и сбаланси­рованную группу, в которой будут представлены всевоз­можные таланты. Условием сбалансированности и энер­гичности творческой группы является сочетание различ­ных умений, а также различных человеческих харак­теров.

Глубокого изучения заслуживает роль лидера твор­ческой группы. Некоторые считают, что способность к лидерству — это постоянное, не меняющееся свойство, присущее отдельным счастливчикам от рождения, но это далеко не так. Лидерству можно научиться, и лидер­ский стиль меняется в зависимости от требований ситуа­ции и роста зрелости группы, которой управляют. Твор­ческая группа создает для руководителя специфические проблемы, проистекающие из следующих причин.

1. Размытые цели. Творческой группе может не хва­тать ясных целей, ее задачи могут быть нечеткими, а по­лезность полученного ею результата может быть оценена только после его получения.

2. Недостаточная поддержка. Поскольку известно, что организации имеют тенденцию оставлять такие груп­пы без поддержки, необходимо, чтобы последние могли оправдать свое существование, добиться понимания и обеспечить себе материальную поддержку.

3. Нескоординированная деятельность. Деятельность людей, осуществляющих поиск решений или идей, часто бывает нескоординированной. В результате может быст­ро создаться ситуация, когда все члены группы занима­ются дублирующей или несистематизированной работой.

4. Уныние. При осуществлении проекта могут возни­кать препятствия и задержки. Они могут серьезно демо­рализовать участников и вызвать упадок сил и инициа­тивы группы в целом.

5. Коммуникационная перегрузка. Творческие груп­пы должны иметь хорошо развитые возможности для

общения с внешней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения помогает прояснять различные вопросы. Однако избыток данных может вызвать пере­грузку системы, в результате ключевые проблемы оста­нутся нераспознанными.

6. Недостаточно глубокий анализ. По мере накопле­ния новых данных меняется характер и размах задачи. Поскольку довольно трудно постоянно быть готовым к переменам, возникает искушение продолжать работу по уже устаревшим рецептам. Этому искушению необ­ходимо противодействовать проведением анализа и зано­во планировать творческие усилия.

Руководитель, отвечающий за творческую группу, мо­жет захотеть предостеречься от этих потенциальных ловушек и иметь планы их преодоления в случае, если они действительно возникнут. Однако здесь нет стопро­центных ответов, и руководитель должен устанавливать и обсуждать каждую проблему с заинтересованной груп­пой. Члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли. Основная задача руководителя — это не предложение готовых ответов, а выявление проблем и постановка вопросов эффективности.

Дата добавления: 2015-10-28