Методы определения результатов

№ п/п	Метод	Условия применения
	Прямого счета	Используется, когда сопутствующие результаты могут быть выражены в стоимостной форме и позволяют обеспечить экономию затрат по проектному решению и получить за счет этого дополнительную прибыль.
	Косвенной оценки	Используется, когда возможно установить влияние изменения факторов на экономический результат: - экономия затрат или прирост прибыли; - повышение производительности труда; - улучшение использования фонда рабочего времени.

	Предотвращения ущерба	Используется в случае стоимостной оценки сопутствующих результатов, отражающей возможные потери в случае отказа от реализации данного проектного решения.
	Нормативный	Предусматривает определение стоимостных оценок сопутствующих результатов через систему экономических нормативов, принятых равными предельно допустимым затратам, обеспечивающим достижение данного единого эффекта.

2. Цели и задачи организации, исследуемые в процессе

стратегического планирования

«Стратегия делает управление по настоящему целенаправленным и целесообразным. Чем дальновиднее управление, тем оно эффективнее».

проф. д.э.н. Э.М. Коротков

Стратегия есть план, руководство, ориентир или направление в будущее.

Стратегия – это следование некоей модели поведения.

Организации разрабатывают планы на будущее (прогнозирование) и выводят принципы поведения из своего прошлого.

Немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными.

При этом по мере реализации намеченной стратегии могут возникать новые стратегии как реакция на неожиданные обстоятельства.

Стратегия – это позиция. Это взгляд вниз на отметку, указывающую место встречи товара с покупателем, и вовне – на внешний рынок. А как перспектива – стратегия обращена внутрь организации, но и одновременно вверх – в большое будущее организации.

Стратегия – это ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента.

Т.о. стратегия – это и план, и рыночная позиция, и перспектива, и принцип поведения, и прием.

Но главное в том, что именно стратегия:

1. «Задает направление», указывает надежный курс развития в существующих и прогнозируемых условиях деятельности организации на рынке.

2. «Стратегия координирует усилия» В отсутствии стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны. В свою очередь, чрезмерная координация ведет к воцарению «группового мышления» единомыслию и, как следствие, потере периферийного зрения менеджеров и тому, что они не заметят новые возможности для организации.

3. «Стратегия обеспечивает логику», т.е. устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. Но любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность. Только тогда, когда мы уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться высоких результатов. Именно в этом состоит роль стратегии для организации.

2.1. Стратегические цели и задачи

Стратегия не бывает простой. Проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств. Внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши рынка, открываются новые возможности и угрозы.

Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность.

Реализация основной функции стратегии – защита сотрудников организации от раздоров и обеспечение стабильности – требует, в свою очередь, способности организации и ее персонала к постоянным изменениям в процессе адаптации к новым условиям.

Рассмотрение стратегических целей и задач позволит нам увидеть, что стратегия – это не только методология всей системы менеджмента организации, но и четкая целенаправленная деятельность во всех его сферах, не позволяющая упустить ни одного важного элемента в системе эффективного управления и способная создать «единую связанную карту управления», ориентированную на высокий результат.

Цели организации, которые должны быть реализованы в процессе стратегического менеджмента:

1. Общая цель – стабилизация внутреннего и внешнего состояния компании.

Задачи:

- изменение организационной структуры;

- укрепление штатов специалистами – профессионалами;

- стандартизация документооборота;

- создание обновленной информационной системы и чистота каналов коммуникации;

- повышение профессиональной подготовки руководства и сотрудников;

- создание и поддержка имиджа компании;

- регламентация системы «поощрений и наказаний» персонала.

2. Административная цель – создание организационной структуры, способной обеспечить деятельность компании во всех подразделениях и регионах.

Задачи:

- создание новых и укрепление действующих административных служб;

- разработка основной юридической и управленческой документации в связи со структурными изменениями;

- разработка регламента управления компанией;

- укрепление юридической службы;

- создание единой системы взаимодействия с региональными структурами компании в кадровой, организационно-правовой и юридических областях;

- стандартизация и внедрение АСУ внутри компании и в регионах.

3. Коммерческая цель – стабилизация объемов продаж, снижение издержек, повышение доходности бизнеса.

Задачи:

- рост объемов продаж относительно предыдущего года;

- укрепление филиальной сети;

- открытие новых торговых представительств;

- создание полноценной службы маркетинга;

- ревизия клиентской базы;

- ориентация на крупных потребителей с удовлетворительной платежной дисциплиной;

- уменьшение сроков денежного оборота;

- создание отдела логистики и укрепление его собственным автотранспортным подразделением;

- поиск новых клиентов (привлечение новых потребителей требует в шесть раз больших инвестиций, чем поддержание деловых отношений с традиционными клиентами).

4. Производственная цель – стабилизация процесса производства на всех производственных площадях.

Задачи:

- создание новой структуры управления производствами компании;

- введение единых стандартов качества для всех производств;

- организация системы контроля качества сырья и готовой продукции;

- создание производственной лаборатории;

- разработка регламента планирования производства и его обеспечения;

- стандартизация документооборота и отчетности;

- запуск новых производств.

5. Развитие

Цель – создание структурного подразделения, способного реализовать проекты «под ключ».

Задачи:

- регламентация деятельности, принятия решений и финансирования;

- завершение работ по текущим проектам;

- работа по перспективным проектам;

- разработка новых более прибыльных направлений развития компании;

- развитие торговой сети;

- поиск новых партнеров – инвесторов;

- стабилизация организационно-правовых форм деятельности компании и их сближение с реальной структурой (без ущерба для безопасности и налогового планирования).

6. Финансы

Цель – общее укрепление и стабилизация финансового положения компании.

Задачи:

- создание планово-экономического подразделения и регламентация его работы в области планирования, анализа и принятия решений;

- стандартизация систем учета во всех региональных подразделениях;

- единая программа, отчетность и регламент передачи данных;

- разработка кредитной политики как в области заимствования средств, так и выдачи товарных кредитов;

- создание системы планирования и мониторинга денежных потоков;

- оптимизация постоянных затрат;

- введение бюджетирования в подразделениях.

2.2. Угрозы отсутствия организационного порядка

- Не исполняются управленческие решения (приказы, распоряжения, указания) или исполняются некачественно, не в срок.

- Сотрудники не знают своих обязанностей, своей подчиненности, порядка взаимодействия с другими подразделениями «по горизонтали».

- Организационная структура «на бумаге» отличается от того, что есть на самом деле.

- Сотрудники разных подразделений называют одни и те же подразделения, должности, документы, процедуры разными названиями.

- Новый сотрудник низшего звена долго входит в технологию работы компании.

- Конфликты, в основе которых лежит неразбериха полномочий, обязанностей и прав, случаются настолько часто, что это отвлекает значительное время и силы руководства на их разрешение.

- Клиенты регулярно жалуются, что часто меняются правила работы компании или контактные лица.

- Когда у компании нет планируемых результатов работы, нет критериев оценки качества работы сотрудников и подразделений, то сотрудники не знают, за что их могут поощрить, за что наказать.

- Когда у компании нет планируемых результатов работы, значит, нет и технологии решения этих задач.

- Когда у компании нет оформленного организационного порядка, то в ней невольно культивируется менеджмент, ориентированный на процесс, а не на результат. Это само по себе есть проявление демотивирующего стиля управления.

Только профессиональный менеджмент способен противостоять хаосу в системе управления организации.

2.3. Оценка конкурентной позиции компании

Оценками конкурентоспособности компании являются:

1.Прочность удержания фирмой существующей конкурентной позиции.

2.Предложения об улучшении рыночной позиции в случае продолжения существующей стратегии.

3.Ранг фирмы относительно основных конкурентов по каждому важному показателю конкурентной силы и отраслевым КФУ (ключевым факторам успеха).

4.Способность фирмы использовать свои конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

5.Способность фирмы защищать свои позиции с точки зрения ведущих сил в отрасли, конкурентных давлений и возможных действий конкурентов.

В таблице 4 приводятся индикаторы того, является ли конкурентная позиция фирмы достаточно сильной или слабой по каждому КФУ.

Таблица 2.1

Признаки силы или слабости

конкурентной позиции

Признаки конкурентной силы	Признаки конкурентной слабости
Сильная (или ведущая) рыночная ниша	Сдача своей доли рынка конкурентам
Четкая, оригинальная стратегия	Доходы фирмы ниже среднеотраслевых
Возрастающая покупательская база и покупательская лояльность	Ограниченные финансовые ресурсы
Нахождение в приоритетной рыночной группе	Фирма следует за другими в развитии продукции
Концентрация деятельности в быстроразвивающихся сегментах рынка	Потери позиций в стратегической группе
Значительно отличающаяся от других продукция	Слабые позиции в областях наиболее привлекательных рыночных возможностей
Стоимостные преимущества	Высокие затраты в производстве продукции
Уровень прибыли выше среднего	Слишком малые размеры для осуществления влияния в рыночной нише
Технологические и инновационные способности выше средних	Незащищенность от внешних угроз
Творческий, динамичный, предприимчивый менеджмент	Низкое качество продукции
Способность капитализировать возникающие возможности	Потеря квалификации и способностей в ключевых областях
Лучшие рекламные программы	Узкий ассортимент продукции
Известность товарной марки, прочный имидж и репутация у покупателей	Невысокий рыночный имидж и репутация фирмы среди целевых потребителей
Высокая квалификация в маркетинге	Низкая квалификация в маркетинге
Сильная дилерская сеть	Слабая сеть распространения продукции

Центральные преимущества – это то, что компания выполняет особенно хорошо в сравнении с ее конкурентами. И именно они являются потенциалом в закладке фундамента стратегии.

В качестве примера сравнительной оценки конкурентной силы приведена система взвешенных оценок, в которой каждому измерителю конкурентной силы присваивается вес, определяемый экспертными оценками в соответствии с его важностью в формировании конкурентного успеха.

Максимальный вес может достигать 0,75 в ситуациях, когда один из показателей является чрезвычайно важным, или может составлять 0,20, когда два или три измерителя являются наиболее важными по сравнению с остальными.

Наименее важные индикаторы конкурентной силы могут иметь вес 0,05 или 0,10.

Сумма всех весов должна быть равна 1,00, при этом:

Таблица 2.2

Иллюстрация взвешенных оценок

конкурентной силы

Ключевые факторы успеха	Вес	Компания	Конкуренты
Качество продукции	0,1	0,08	0,50	1,00	1,0
Репутация (имидж)	0,10	0,08	0,70	1,00	0,10
Уровень производства	0,10	0,20	1,00	0,40	0,50
Уровень технологии	0,05	0,50	0,05	0,35	0,15
Дилерская сеть	0,05	0,45	0,20	0,50	0,25
Маркетинг и реклама	0,05	0,45	0,20	0,50	0,25
Финансовый потенциал	0,10	0,50	1,00	0,70	0,30

Относительная затратная позиция	0,35	1,75	3,50	1,05	0,35
Обслуживание покупателей	0,15	0,75	1,05	1,50	0,15
Сумма весов	1,00
Взвешенная обобщенная оценка		6,20	8,20	7,00	2,10

Обобщенная оценка определяется умножением экспертной оценки положения компании по каждому показателю по сравнению с другими компаниями (измерительная шкала от одного балла (очень слабо) до 10 баллов (очень сильно)) на весовые коэффициенты и суммируется по всем факторам.

На основе анализа определяются компании, которые могут быть выбраны для конкурентных атак в областях их наибольшей уязвимости.

Дата добавления: 2015-10-28