|
Читайте также: |
Ақшалай түрдегі қауіпсіздік маржасы =Жалпы табыс-шығынсыздық нүктесіне жететін табыс.
Пайыздық қауіпсіздік маржасы % =Ақшалай түрдегі қауіпсіздік маржасы/Жалпы табыс
Мысал
Төменде А компаниясы бойынша ақпарат келтірілген
| Ш.б.-пен | %-бен | |
| Табыс | 200 000 | |
| Айнымалы шығындар | 150 000 | |
| Маржиналды табыс | 50 000 | |
| Тұрақты шығындар | 40 000 | |
| Пайда | 10 000 |
Қажет: Ақшалай түрдегі және пайыздық қатынастағы маржаны анықтау.
Шешуі:
1. Шығынсыздық нүктесі ш.б. = 40 000 ш.б./0,25=160 000 ш.б.
2. Қауіпсіздік маржасы ш.б. = 200 000 ш.б. - 160 000ш.б. =40 000 ш.б.
3.Қауіпсіздік маржасы %-н = 40 000 ш.б./200 000=20%
3.Операциялық тұтқа
Операциялық тұтқа компанияда қолдануға мүмкін болатын деңгейге дейінгі тұрақты шығынды көрсетеді.Ол салыстырмалы түрде айнымалы шығындарға қарағанда тұрақты шығыны көп көп компанияларда жоғары деңгейде. Операциялық тұтқасы жоғары компанияларда пайда табыстың өзгеруіне өте сезімтал:табыстың мардымсыз өзгеру деңгейі пайданың жоғары пайыздық өзгеруіне әкеледі.Пайданың табысқа қарағандағы салыстырмалы өзгеруі операциялық тұтқа дәрежесімен өлшенеді.
Операциялық тұтқа табыстың пайыздық өзгеруі пайданың табыстық өзгеруіне қалай әсер ететіндігін өлшейді.
Операциялық тұтқа дәрежесі = Маржиналды табыс/пайда
4. “Шығын-өнім көлемі-пайда” талдауы кезіндегі жол берулер.
· Релевантты аймақтың шегіне байланысты табыстар мен шығыстардың тізбекті өзгерісі.
· Шығындар нақты түрде тұрақты және айнымалы болып бөлінеді.
· Шығындар шығынсыздық нүктесін есептеуге әсер етпейді,яғни өндірілген өнім көлемі сатылған өнімнің көлеміне тең болады.
· Ақша бірлігі инфляцияға ұшырамайды.
Бақылау сұрақтары:
1. “Шығын-өнім көлемі-пайда” талдауының мәнін түсіну
2. Шығынсыздық нүктесін анықтап және оған анықтама беру
3. Маржа қауіпсіздігін және операциялық тұтқаны анықтау
4. “Шығын-өнім көлемі-пайда” талдауына шектеулерді көрсету
Ұсынылған әдебиеттер тізімі:
1А. К Ержанов, Ә. К Айтанаева, Г. Ш Жұманова, М. С. Баянова, Ә. Е. Иматаева Басқару есебі. Оқу құралы/ Алматы: Экономика, 2009 ж. *
2Назарова В.Л., Жапбарханова М.С., Фурсов Д.А., Фурсова С.Д. Басқару есебі. Оқулық / Алматы: Экономика, 2005ж.*
3Тайғашинова Қ.Т. Басқару есебі. Оқу құралы/ Алматы: LEM, 2011 ж.*
Тайгашинова К. Т. Управленческий учет. Учебное пособие/ Алматы: LEM, 2010 г.*
4Төлегенов Э.Т. “Басқару есебі”. Алматы,2006 ж.
5Алданиязов К.Н. Управленческий учет и анализ (электронный ресурс). Учебное пособие – электронная приклодная программа (50,2 Мб)/ Алматы: Нур-пресс, 2008 г.*
12. тақырып. Кешенді өндіріс шығындарының есебі және тарату әдістері. Жанама өнімнің өзіндік құнын калькуляциялау.
Дәріс мақсаты: кешенді шығындарды таратудың әдістерін қолдануды және қосалқы өнімді есепке алуды оқыту
1. Жалпы түсінік
2. Кешенді шығын әдісінің орналастырылуын қолдану;
3. Қосалқы өнімді есепке алу.
1. Жалпы түсінік
Бірігіп өндірілетін және қосалқы өнімдер, бір өнім өндірілуі екінші өнімнің өндірілуіне әкеліп соғатын өндіріс салаларына тән. Бұндай салаларға мысал ретінде:
Сала Дайын өнім
1. Ауылшаруашылық өнімдерінің өңдеу
Сүт зауыты сүт, қаймақ, май, ірімшік
Ет комбинаты ет, тері, май, сүйек
2. Химия өнеркәсібі
Органикалық химия өнеркәсібі этилен, пропилен, бензол
Кешенді өндіріс шығындары есебінде қолданатын терминдер:
Кешенді және біріккен өндіріс шығындарының есебі – екі не одан да көп өнім өндіру кезінде біріңғай технологиялық үрдіспен байланысты шығындар жатады.
Біріккен өнімдер – бұл екі не одан да көп, мағыналы нарықтық бағаға ие, бөліну нүктесіне дейін жеке өнім бола алмайтын өнімдер.
Бөліну нүктесі – бұл біріккен өнімдердің технологиялық үрдіс кезінде жеке өнім ретінде танылатын нүктені айтады.
Бөлінген шығындар – бөліну нүктесінен кейінгі өнімдерімен байланысты өнімдер.
Қосалқы өнімдер – бөліну нүктесіне дейінгі негізгі өнімдерден бөлінбейтін мағынасыз нарықтық бағаға ие өнімдер.
Сурет. Кшенді өндірістегі шығындардың қозғалысы:
Бөлінген шығындар
 |
А өнімі
Кешенді шығындар
 |
негізгі материалдар, негізгі еңбек,
өндірістік қосымша шығындар. Б өнімі
Бөлу нүктесі Бөлінген шығындар
Кешенді өндіріс шығындарын таратудың ең басты себебі шығындарды бағалау және қаржылық, ішкі және салық есебіне деген өндірілген және өткізілген өнімдерінің өзіндік құнын анықтау.
2. Кешенді шығындарды тарату әдістері
Көбінесе мына төмендегі әдістер қолданылады:
2. Сату бағасы әдісі
Бөлу нүктесіндегі нарықтық құн негізінде кешенді өндірісті орналастыратын әдіс.
Мысал:
Кешенді өндіріс 1000 у.е.
Саны нарықтық құн, барлық
бөлу нүктесінде, сату
бірлікпен, у.е. бағасы, у.е.
А өнімі 100 20 2000
Б өнімі 400 15 6000
Барлығы 8000
А өнімін орналастыру: 1000 у.е. х (2000 у.е. / 8000 у.е.) = 250 у.е.
Б өнімін орналастыру: 1000 у.е. х (6000 у.е. / 8000 у.е.) = 750 у.е.
Барлық орналастырылған шығындар: 1000 у.е.
3. Натуралды көрсеткіштер әдісі
Бұл бөлу нүктесінде кешенді өндіріс шығындарын орналастыру әдісінде натуралды көрсеткіштер, өнім бірлігі, өнім салмағы мен көлемі қолданылады.
Мысал:
Кешенді шығындар 1000 у.е.
Саны, бірлікпен
А өнімі 100
Б өнімі 400
А өнімін орналастыру: 1000 у.е. х (100 ед. / 500 ед.) = 200 у.е.
Б өнімін орналастыру: 1000 у.е. х (400 ед. / 500 ед.) = 800 у.е.
Барлық орналастырылған шығындар: 1000 у.е.
4. Таза өткізу құны әдісі
Кешенді шығындар таза өткізу құны негізінде орналастырылады. Таза өткізу құнын анықтау үшін ең бірінші, бөлу нүктесінен кейін жасалынған қосымша шығындарды өткізу бағасынан шегнеріп тастау қажет.
Кешенді шығындар, у.е. 30000
Бөлінген шығындар, у.е.
А өнімі 16000
Б өнімі 24000
Саны, Дайын Өткізу Бөлінген Таза
Бірлікпен өнімді құны шығын, өткізу
өткізу у.е. у.е. құны
бағасы
А өнімі 1600 25 40000 16000 24000у.е.
Б өнімі 800 50 40000 24000 16000у.е.
Барлығы 40000у.е.
А өнімін орналастыру: 30000 у.е. х (24000 у.е. / 40000 у.е.) = 18000 у.е.
Б өнімін орналастыру: 30000 у.е х (16000 у.е. / 40000 у.е.) = 12000 у.е.
Барлық орналастырылған кешенді шығындар: 30000 у.е.
4) Жалпы тұрақты табыстың бөлігі әдісі
Бұл әдісте кешенді шығындар, жалпы табыстың жалпы пайыздары әр өнім түріне бірдей келуіне етіп орналастырылады. Бұл әдіс өзіне мыналарды қосады:
1. Жалпы табыс пайызының есептелуі;
2. Өткізілген өнімнің құнының анықталуы және кешенді өндірісте шығынның орналастырылуы.
Кешенді шығындар, у.е. 30000
Бөлінген шығындар, у.е.:
А өнімі, у.е. 16000
Б өнімі, у.е. 24000
Саны, Дайын өнімнің Сату құны, у.е.
Бірлікпен өткізу бағасы
А өнімі 1600 25 40000
Б өнімі 800 50 40000
Барлығы 80000
1. Жалпы табыстың пайызын есептеу
Сату құны, у.е. 80000 у.е.
Алу кешенді өндіріс пен бөлінген шығындар, у.е. 70000 у.е.
Жалпы табыс, у.е. 10000 у.е.
Жалпы табыс пайызы 12,5 %
3. Өткізілген өнімнің құнының анықталуы және кешенді өндірісте шығынның орналастырылуы
А өнімі,у.е. Б өнімі у.е. Барлығы, у.е.
Сату құны 40000 40000 80000
Алу, жалпы табыс (12,5%) 5000 5000 10000
Өткізілген өнімнің құны 35000 35000 70000
Алу, бөлінген шығын 16000 24000 40000
Кешенді өндіріс шығыны 19000 11000 30000
3. Қосалқы өнім есебі
Кешенді шығындар тек негізгі өнімдерге орналастырылады. Қосалқы өнімдерді есепке алғанда екі әдіс қолданылады:
1) Өндіріс тоқтаған уақытта кешенді шығынды бейнелейтін шотта қосалқы өнімдерден түскен табыс кредиттелінеді;
2) Қосалқы өнімдерді сатудан түскен түсімдер табыс ретінде сату уақытында кредиттелінеді.
Бақылау сұрақтары:
1) Бірігіп өндірілетін және қосалқы өнімдер салаларына нелер жатады?
2) Бөліну нүктесіне дейін жеке өнім бола алмайтын өнімдер?
3) Жалпы тұрақты табыстың бөлігі әдісі өзіне нені қосады?
Ұсынылған әдебиеттер тізімі:
1А. К Ержанов, Ә. К Айтанаева, Г. Ш Жұманова, М. С. Баянова, Ә. Е. Иматаева Басқару есебі. Оқу құралы/ Алматы: Экономика, 2009 ж. *
2Назарова В.Л., Жапбарханова М.С., Фурсов Д.А., Фурсова С.Д. Басқару есебі. Оқулық / Алматы: Экономика, 2005ж.*
3Тайғашинова Қ.Т. Басқару есебі. Оқу құралы/ Алматы: LEM, 2011 ж.*
Тайгашинова К. Т. Управленческий учет. Учебное пособие/ Алматы: LEM, 2010 г.*
4Төлегенов Э.Т. “Басқару есебі”. Алматы,2006 ж.
5Алданиязов К.Н. Управленческий учет и анализ (электронный ресурс). Учебное пособие – электронная приклодная программа (50,2 Мб)/ Алматы: Нур-пресс, 2008 г.*
13 тақырып. Бюджеттеу, бюджет түрлері және бюджеттік бақылау
Дәріс мақсаты: жоспарлаудың мақсаты мен міндетін, бюджет құру этаптарын, бюджеттік бақылау проблемаларымен таныстыру
1. Бюджет түсінігі
2Бюджеттің функциялары
3 Мекеме бюджетін қалыптастыру әдісі
4.Бюджеттік кезең.
1. Бюджет түсінігі
Бюджеттендіру - бүді кәсіпорын бөлімшелерініңқызметін келісіп басқарудын жеке-жеке тарамдарға бөлінген жүйесі. Бюджеттендірудің шешуші сәтіне үйлестіру, адрестік және шығынды бағалау жатады. Бюджеттендіру бюджет жүйесіне негізделеді.
Бюджет - кәсіпорынныц қаржылық, инвестициялық, шаруашылық (операциялық) қызметтерінен түскен қаражат пен шығынды көрсететін операциялық қаржы жоспары.
Ол басшылардыңсандық жобаларын сәйкестендіріп, нақтылайтын кәсіпорын қызметінің және дамуының жоспарын сандық тұрғыдан білдіреді; кәсіпорын қандай нұсқалар арқылы пайда түсіре алады деген сауалға жауап береді.
Бюджетті қолдану мына артықшылықтарды қалайды:
1. Стратегиялық тұрғыдан да, тактикалық тұрғыдан да жоспарлау өндіріс ахуалын бақылауға көмектеседі.
2. Бюджет басқарушылық бақылаудың құрамдық бөлігі болып табылады, тұтас ұйымның және оның бөлімшелерінің қызмет нәтижелерін бағалаудын объективті негізін қалайды.
3. Бюджет кәсіпорынның әр түрлі бөлімшелерінің қызметтерін үйлестіру құралына қызмет етеді.
4. Бюджет - жауапты орталықтардың жоспарды қалай орындағанын бағалайтын бағаның негізі: менеджерлердің жұмысы бюджетті орындау туралы есеп беру бойынша бағаланады; бюджет деректерімен нақты нәтижелерді салыстыру менеджерлердің қызметін қай салаға бұру керек екенін көрсетеді.
5. Бюджеттің көмегімен ауытқудың талдауы жасалады.
2.Бюджеттің функциялары
Өндірістік қызметті басқару жүйесі кәсіпорынның өндірістік міндеттер мен мақсаттарды жүзеге асыруын қамтамасыз ететін құрылымдық элементтер мен өзара байланысты функциялардың жиынтығын білдіреді.
Өндірістік қызметті басқару ең алдымен жиынтық функциялар арқылы жүзеге асырылады. Ол көп қырлы әрі әр түрлі объектілерді, қызмет түрлерін, міндеттерді және т.б. қамтуы мүмкін. Бұл қатынаста басқару функциясын мына белгілер бойынша жіктеуге болады:
• ұйымның алдына қойған мақсатына қол жеткізуді қамтамасыз ететін операцияларды жоспарлау;
• әр түрлі қызмет түрлерін және бөлімшелерді үйлестіру.
• Тұтас ұйым бойынша топтардың және жеке қызметкерлердің мүдделерін бір арнаға салу;
• өз жауапты орталықтардың мақсаттарына жеткізу үшін барлық деңгейлердегі басшыларды ынталандыру;
• ағымдағы қызметті бакылау және жоспарлы тәртіпті қамтамасыз ету;
• жауапты орталықтар мен оның басшыларының жоспарды қалай орындағанына баға берудің негізі;
• менеджерлерді оқыту құралы;
• ақпарат және басқару.
Жоспарлау. Маңызы зор жоспарлы шешім әдетте бағдарламаны әзірлеу барысында жасалады, ал бюджетті әзірлеу процесі мәні бойынша осы жоспарларды нақтылаушы болып табылады.
Жылдық бюджетті жасау процесі алдағы кезең жоспарларын нақтылай түседі, өйткені басшылар алдағы кезең жоспарлары нақтылыққа айналуы үшін ретімен толық (подробные планы) жоспарлар жасауы керек. Бюджетті жасау келесі кезендердегі қызметгердің ықтимал өзгерістерін назарға алып, алдағы кезеңнің операцияларын жоспарлауды білдіреді және келешекте кездесуі мүмкін өзгерістердің шарттарын жұмсарту үшін бүгінгі күннен кешіктіруге болмайтын шараларды анықтайды.
Күнтізбелік-жоспарлы нормативтердін, негізінде әзірленетін бұйымдар мен бөлшектер шығарудың бағдарламасы озық техника мен технологияларды, кәсіпорынның өндірістік қуатын, еңбек өнімділігін арттыратын материалдық және моральдық ынталандыруды толық пайдалануды қарастырады.
Үйлестіру. Әрбір жауапты орталықтың қызметі басқа жауапты орталықтардың жұмысына байланысты болып, бір-біріне әсерін тигізіп отырады. Сондықтан да жеке қызмет түрлерінің бюджетін әзірлеу процесінде ұйымның ортақ мақсатына ұмтылатын бөлімшелердің ұйымшылдықпен, яғни келісімге келіп жұмыс істеулерін үйлестіреді. Өндіріс жоспары маркетинг бөлімінің жоспарымен үйлестірілуі аса маңызды, яғни жоспарланған сату көлеміне сай өнім өндіру аса қажет.
Барлық орындаушылар бұл жоспарлардың мазмұнын түсінбесе, басшылықтың жоспары іске аспайды. Жоспар нақты тармақтарды қамтиды: қанша тауар мен қызметті өндіру қажет; кандай әдісті, қандай адамдарды және кандай жабдықты пайдалану керек; канша материал мен шикізатты сатып алу керек; қандай сату бағасын белгілеу керек; болашақта қандай саясатты ұстану керек және қандай шектеулерді қолдану керек және т.б. Мұндай ақпаратгың үлгісіне жарнамаға, техникалық қызметке, әкімшілік шығындарына жұмсалуы мүмкін ең көп шамадағы сомасы еңбекақы мөлшерлемесі және жұмыс уакытының саны; өнім шығарудьщ қажетті деңгейі жатады.
Сметаның көмегімен кәсіпорынның әр түрлі бөлімшелерінің қызметі бір арнаға түсуі мүмкін. Сметаны жасау басшыларды өз бөлімшелерінІң басқа бөлімшелермен қарым-қатынасын зерделеуге, дау-жанжалды қарастырып, оны шешуге мәжбүрлейді.
Ынталандыру. Бюджетті жасау процесі тұтас ұйымның да, жауапты орталықтардың да мақсаттарын жүзеге асыруға басшыларды ынталандырудың аса қуатты құралы болуы мүмкін. Әрбір басшы өзінің жауапты орталығының қызметінен қандай нәтиже күтетінін анық білуі керек.
Егер менеджер өз бөлімшесінің бюджетін әзірлеуге белсенді қатысса, бюджеттің ынталандырушы рөлі зор болады. Басқарудың барлық деңгейі бөлімшелер немесе функциялар бойынша бюджетті, сондай-ақ алдағы кезеңнің негізгі, жалпы бюджетін әзірлеуге тікелей қатысатын тәжірибе орындаушылардың қатысумен жоспарлау деп аталады.
Бақылау. Бюджет - оны (бюджетті) қалыптастыру, яғни жасау сәтінде қалаулы нәтижелер туралы есеп беруді білдіреді. Мұқият әзірленген бюджет - ең жақсы стандарт. Онымен нақты қол жеткен нәтижелерді салыстырады, өйткені ол өзіне әзірлену кезінде болжам жасалған барлық өзгермелілердің тиімділігіне баға беруді де қосады.
Нақты деректерді бюджетпен салыстыру қай салаға назар аударып, әрекет ету керектігін көрсетеді. Бюджет деректері мен нақты нәтижелердің арасындағы ауытқуды талдау мыналарға мүмкіндік тудырады:
• бірінші кезекте назар аударуды талап ететін проблемалық саланы сәйкестендіру;
• бюджетті әзірлеу процесінде қарастырылмаған жаңамүмкіндіктерді анықтау;
• бастапкы бюджеттің біршама деңгейде нақты еместігінкөрсету.
Бағалау. Ай сайын анықталатын бюджеттегі ауытқулар жыл бойы бақылауға алынады. Бір жылдың нақты деректерімен бюджетті салыстыру әрбір жауапты орталықтар мен оның басшыларыныңқызметін жыл аяғында бағалаудың басты факторы болып табылады. Бірқатар ұйымдарда менеджерлердің сыйақысы оның жауапты орталығы бойынша жағымды ауытқуының белгілі бір проценті ретінде есептеледі (мысалы, үнемделген материалдардың, еңбекақы қорының сомасынан болады).
Басшылардың жұмысы әдетте олардың сметаны орындаудағы жетістіктерімен бағаланады. Бірқатар кәсіпорындар өз қызметкерлеріне негізгі сметада белгіленген мақсатка жетудегі қабілеттеріне қарай сыйақы тағайындалады.
Оқыту. Бюджет менеджерлерді оқытуға да қызмет етеді. Бюджетті жасау әркімнің өз бөлімшелерінің қызметін толық зерделеп, басқа жауапты орталықтармен қалай қарым-қатынас жасайтынын білуге мүмкіндік тудырады. Бұл, әсіресе, жауапты орталықтардың басшылығына тағайындалған тұлғаларға маңызды. Өз саласының жылдық бюджетін әзірлеуде тәжірибесі бар әрбір адам бұл процестің үйретуші жағын бағалай білуі керек.
Жауапкершілік орталықтарындағы менеджерлердің жұмысы және кәсіпорындағы жауапты орталықтардың бір-бірімен қарым-қатынасы мыналардың негізінде зерделенеді:
- ақпарат - кәсіпорынның жоғары басшылығы сметаның көмегімен өзінен төменгі сатыдағы басшыларға өзінің ниетін хабардар етеді әрі барлық қызметкерлер үлкен басшының ниетін түсініп, оны жүзеге асыру үшін өз қызметтерін үйлестіреді;
- басқару - смета басшыларға қызметті басқаруға және өздері жауапты бөлімшелерге бақылау жүргізуге көмектеседі. Әр түрлі категориялардағы шығын сметаларының көрсеткіштерімен нақты нәтижелерді салыстыра отырып, басшылар бастапқы жоспарға қандай шығындардың сәйкес келмейтінін белгілейді әрі оған назар аударады. Бюджеттік бақылау үш сатыдан тұрады:
• жоспарлауға әзірлеу;
• жоспарлау;
• бақылау.
Жоспарлауға әзірлеу - жеке келіссөздер мен талқылауларды талап ететін процестің аса маңызды бөлігі. Фирманыңмақсаттары мен саясаты бастан-аяқ баян етілуі керек, өйткені әр түрлі ұйымдардың мақсаттары әр қилы болады.
• төмендеу индексіжәне белгілі бір тауар бағасының өсу индексі;
• сату көлемінің өсуі және проценттегі шығын;
• өнімдердің ассортименттері;
• кредит бойынша процент мөлшерлемесі;
• валютаның айырбас бағамы.
Міне, осы сатыда шектеуші фактор - "осал жер" анықталады. Белгілі бір түсім көлеміне қол жеткізу өндіріс қуатын немесе ұтымда жоқ білікті жұмысшы күшін талап етеді.
Жоспарлау процесі шектеуші факторларды ("осал жер") іріктеуден басталады. Көптеген кәсіпорындар үшін бұл бәсеке аумағы мен клиент санын қоса ескеріп нақты қол жеткізуге болатын сату көлемі болуы мүмкін. Бәлкім, бұл болжам жасауға келе бермейтін қиын сала шығар, десе де ол дұрыс есептеуде әлдеқайда маңызды орын алады. Ал қалған жоспарлар негізінен өткізу жоспарына, әсіресе, тікелей шығын және ақша ағынына байланысты болады.
Бақылау - не жоспарланды және нақты не болды, осылардың арасында айырмашылық болғанда қолға алынатын әрекет. Бақылауды жүзеге асырмас бұрын ең алдымен қолда жоспар болуы керек. Бақылау нақты іс пен жоспардың арасындағы айырмашылық алдын ала анықталған белгілі бір саладағы ауытқудың аясынан шығып кеткенде жүргізіледі. Бюджетік бақылау нақты шаманы жоспарлы шамамен салыстырады.
3.Мекеме бюджетін қалыптастыру әдісі
Бюджет - бұл нақты жүзеге асыру максатындағы жоспардың сандық көрінісі. Ол тұтас ұйым үшін де, оның бөлімшелері үшін де жасалуы мүмкін.
Бюджет шын мәнінде пайдалы құжат болуы үшін бірнеше әзірлік жұмыстары жүргізілуі керек. Анықтап айтқанда:
• ұйым алдына қандай мақсат қояды;
• жалпы экономикалық және салалық факторлардың, бәсекелестердің ықпалы;
• кәсіпорынның ұйымдық құрылымы;
• қандай қаржы құрылымы қолайлы.
Жоғарыда аталғандармен кәсіпорындардың өндірістік бағдарламасы қалыптасады, сонан соң функциялық бюджеттердіжасау қолға алынады.
Тактикалық бюджет әдетте өндіру немесе сату (функциялық бюджет терминдері осыдан шыққан) немесе құрылымдық бөлімшелер (мысалы, бөлімдер мен филиалдар) сияқты ұйымның жекелеген функциялары ретінде болатын әрбір бюджеттік орталықтарүшін жасалады. Бюджеттік орталықтарына бөлу ұйымның құрылымымен анықталса да, ол әрдайым менеджерлердің. жауапкершілігіндегі салаларға сәйкес келеді. Мәселен, кәсіпорынның өндіріс бөлімінің бастығы әдетте цех басшыларыныңжауапкершілігіне және өндіріс функцияларының аясындағы қатысушыларға сәйкес келетін өз кезегінде элементтерге бөлінетін өндіріс бюджетінің орындалуына (әзірлеуге жиі қатысып) жауап береді. Мұндай жағдайда бюджеттік орталықтарды жауапты орталықтар деп атайды. Бұл арада мынаны айта кету керек: біз қарастырып отырған функциялық бюджет, қарапайым тілмен айтқанда, ұйымдык құрылымдар мен жылдық деректерге негізделеді. Алайда ұйымды басқару, тиімді жоспарлау және бюджет деректерін бақылау бейінделуі (профиль ) керек. Өндіріс бюджеті үшін жылдық нәтиже ай бойынша, барлық шығарылған бұйымдардың номенклатурасы бойынша және қор түрлері бойынша бөлшекте нақтыланады. Нақтылау - қызметтердіңмаусымдық ауытқу параметрлерін көрсетеді және мысал ретінде шикізат сатып алу кестесін айтуға болатын, кәсіпорынның өндіріс функцияларымен шектесуші орындаудың (выполнения смежных) оңтайлы кестесін әзірлеуге мүмкіндік береді. Стратегиялық бюджет те, мысалы, стратегиялық жоспарлаудыңбарлык мезгілі аясындажыл бойыншабеиінделуі ықтимал.
Дата добавления: 2015-10-24; просмотров: 901 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Жоспарлы калькуляция 10 страница | | | Жоспарлы калькуляция 12 страница |