Его задача — превращение индивидуальных знаний, опыта, навыков в доступные всем сотрудникам компании технологии реализации.

ИНЖЕНЕРИЯ ЗНАНИЙ 1) поиск, извлечение и/или генерация знаний; 2) структурирование и формализация знаний; 3) организация их хранения (накопления); 4) предоставление пользователям, распределение и использование знаний; Это не только этапы обработки, но и контур постоянно реализуемой деятельности или система менеджмента. Управление знаниями это и новое направление в менеджменте, и направление в информатике для поддержки процессов создания, распространения, обработки и использования знаний внутри компании Система менеджмента знаний, как и любая подсистема менеджмента, ориентирована на действия, субъектом и конечным пользователем знаний всегда является человек, действующий в интересах компании. Но является ли персонал компании единственным возможным аккумулятором и генератором знаний? До сих пор у многих руководителей компаний «менеджмент знаний» ассоциируется исключительно с задачами обучения и повышения квалификации персонала. Персонал - основной носитель знаний с акцентом на создание и распространение «нового» знания – главная идея в книге П. Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»

Знания можно рассматривать как интеллектуальный капитал, который (так же как и финансовый капитал) может быть собственным или заёмным. Но неконтролируемые знания, как и работники, не являются собственностью организации. Фактически знания берутся в «аренду» у сотрудников, поэтому знания «уходят» вместе с работником. Основная задача УЗ — это преобразование интеллектуального капитала в интеллектуальные активы, извлечение его из источников, каковыми являются отдельные сотрудники компании. Тогда риск, связанный с зависимостью от конкретных людей, станет меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять и эффективно применять там, где это нужно, в интересах компании. При построении системы УЗ компания может придерживаться одной из двух возможных стратегий, которые представлены в следующей системе координат: 1) где аккумулируются знания: «человек» (персонал) или «машина» (информационная система); 2) какая из задач более приоритетна: «генерация нового» или «аккумуляция существующего» знания. Ориентация на персонал и активизацию человеческих ресурсов предполагает включение в систему УЗ не только задач, связанных с управлением знанием как особым информационным объектом, но и задач развития, вовлечения и удержания персонала. Выбор «машинно-ориентированной» стратегии, хотя и не исключает работу с персоналом как источником и потребителем знаний, но связывает УЗ прежде всего с поддерживающей информационной системой или комплексом специальных программных средств. Концепция УЗ заставляет изменить взгляд на автоматизацию корпорации, так как акцент теперь ставится на особую ценность накапливаемой информации.

Новизна концепции заключается в том, что ставится иная задача — копить знания, а не разрозненную информацию, то есть закономерности и принципы, позволяющие решать производственные и бизнес-задачи. При этом в расчет берутся и те знания, которые «невидимы», — они хранятся в памяти специалистов, а не на материальных носителях. Знания в организации, так же как и процессы, существуют независимо от того, осознают ли это сотрудники или нет. Вопрос в том, являются ли эти знания объектом управления…

С самого начала необходимо взять под контроль стихийное и бессистемное накопление информации и приступить к выявлению имеющихся в компании знаний. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит жизнеспособность системы УЗ. Источники знаний зависят от отраслей индустрии, но, как правило, в них входят корпоративные стандарты, методики, бизнес-правила, описание технологий, процедур, информационные массивы, накопившиеся в процессе функционирования предприятия, руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие документальные материалы, а также знания, навыки и умения персонала (рисунок 5). Источники существенно отличаются степенью формализации и доступности. В ходе этого этапа «знания в головах» (а также в других неявных аккумуляторах знаний — документах, разрозненных базах данных и т.п. — так называемая «размытая» информация — «soft» knowledge) должны быть переведены в разряд «интеллектуальных активов» компании.Большинство западных систем, например, mySAP Business Intelligence, XELOPES, Hummingbird Products, CEOP Data Archive Integrated Data Mining System и других, позиционирующихся в качестве систем УЗ, ориентированы на «добычу данных» (data mining) или «компьютерный логический анализ» (e-analytics). Для этого в поисках нужных сведений «прочесываются» корпоративные базы данных, архивы коммуникативных систем, тексты электронных документов и прочие массивы данных.

Безусловно, в системах УЗ это необходимо, но недостаточно. Не менее важным является аккумуляция экспертных знаний.

Следует отметить, что решение задачи извлечения знаний, существующих в головах специалистов, сопряжено с определенными трудностями. Здесь существуют специальные технологии, являющиеся предметом науки под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшей в русле разработки интеллектуальных систем примерно 15-20 лет назад. Извлечение знаний — это своеобразная «разведка среди своих», процесс переноса компетентности специалистов сначала на аналитика или «инженера по знаниям», а затем в базу знаний системы УЗ.

Обычно с процессом «извлечения» (knowledge elicitation) ассоциируются три группы проблем или аспектов, на которых надо сосредоточиться аналитику: психологический, лингвистический, гносеологический.

В российских компаниях трудности возникают еще до этого.. Наш бизнес отличает почти полное отсутствие документированности. Причем не документируются не только данные, но также правила и регламенты работы. Поэтому проблему составляет не только извлечение специфических (тонких) «технологических» знаний, но и вообще системное описание деятельности компании. Даже если речь идет о разработке традиционной информационной системы, а не системы УЗ, эти проблемы не теряют своей актуальности. Следующий этап — «структурирование и формализация» знаний. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана понятийная структура представления информации, а затем информация записана в память на выбранном внутреннем языке. Качество интеллектуальных ресурсов напрямую зависит от уровня организации информации о соответствующих объектах бизнес-системы. Хорошо организованная информация позволяет эффективно извлекать и предоставлять лицу, принимающему решения, нужные сведения, а также осуществлять различные преобразования с целью скорейшего предоставления этих сведений в будущем. И, наконец, надо предпринять значительные усилия, чтобы знания превратились в «силу». Ведь цель управления знаниями заключается в том, чтобы помочь людям лучше работать вместе, используя все возрастающие объемы информации и управляя ими. Командные, групповые методы работы лежат в основе современного процессного подхода к управлению. Поэтому интересно проследить связь этого подхода с управлением знаниями. Ведь все современные технологии управления, как правило, не противоречат, а дополняют друг друга, выражая веяние времени или общую парадигму менеджмента в данный период.

НОЛИДЖ МЕНЕДЖМЕНТ Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми. Другими словами, организации должны стать “интеллектуальными”, сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и так далее. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество. Организации должны непрерывно и непрерывно изучать свой собственный бизнес и его связи с внешним окружением.

Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание вашего собственного бизнеса вряд ли предоставит вам конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания Центральное утверждение НМ: зная процесс обучения, через формализацию процедур и структур управления знанием организации могут сокращать время, необходимое для обучения, и повышать качество и объем доступного знания. Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. Grant (1997) “точка зрения, основанная на знаниях, представляет слияние многих исследовательских направлений, главными из которых являются ресурсная теория и эпистемология”. Организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов (Argyris, 1977 и 1992). Организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным. Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и оддерживает формирование знания и управление им.

ЧТО ТАКОЕ ЗНАНИЕ? Организационное знание - распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как наиболее важный источник отличительных способностей организации. Знание может быть явным или неявным. Явное знание – содержание выражено четко, детали могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание (Demarest, 1997) чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы УЗ в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное. Sanchez (1996) «три категории знания имеют место на фирме: “знать как” (практическое знание), “знать почему” (теоретическое знание) и “знать что” (стратегическое знание)» Whitehill (1997) в типологии знания выбрал классификацию: закодированное (знать что), привычное (знать как), научное (знать почему) Demarest (1997) заострил внимание на коммерческом знании, которое является “явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке”. Ясно, что менеджеры нуждаются во всех этих типах знаний, если они должны улучшить деятельность организации. Организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и, кроме того, оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации. До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Например, специфическое знание фирмы Porsche относительно дизайна и конструкционных особенностей своих автомобилей является основой ее конкурентных преимуществ. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество. Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание.

Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Ещё важнее, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации. Quinn (1992) утверждал, что “еще одной уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает по экспоненциальному закону, когда им делятся”. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания Индивидуальное обучение строится на основе любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Kolb, Rubin, и Osland (1991) утверждали, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп. Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями: 1) трудности создания знаний; 2) трудности сохранения и распределения знаний; 3) трудности в определении ценности и измерении количества знаний. Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, невозможностью проведения наблюдений, концептуализации и адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распределения знаний главным образом имеют отношение к неявно выраженным знаниям. Такие знания, являющиеся в значительной степени индивидуальными, очень плохо поддаются преобразованию в формат, который может храниться и распределяться между всеми членами организации. Иногда знания могут теряться в процессе пересылки. Отдельные люди могут препятствовать процессу распределения знаний. Это может происходить потому, что они рассматривают свое знание как источник персональной или организационной власти или потому, что они боятся возникновения ошибок. Наконец, существует проблема деления знаниями с сотрудничающими организациями, если мы хотим предотвратить утечку наших знаний к конкурентам. Эта потребность в контроле знаний – важный аспект управления. Ценность, актуальность, своевременность и количество определяются экспертизой знаний. Организационный контекст жизненно важен для эффективного управления знаниями и включает в себя: 1. организационную культуру; 2. организационную структуру; 3. организационную инфраструктуру и коммуникации. Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес относительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения. Культура обучения формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения. Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает Senge (1990), лидеры должны быть одновременно “конструкторами, преподавателями и стюардами”. Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:  придание знаниям высокой ценности;  стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;  создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;  практическое обучение с целью обмена неявными знаниями. Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Такое знание, однако, должно оберегаться от конкурентов настолько, насколько это возможно. Другие же аспекты знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike будут использоваться строго конфиденциально. В этом случае жизненно важным элементом управления становится контроль знаний. Проблема при развитии своих способностей в организации состоит в достижении баланса между доступностью и конфиденциальностью информации. Развитие культуры обучения является зависимой от структуры и инфраструктуры организации Структурирование с целью обучения и управления знаниями Создание оргструктуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко. Необходимо разрешить важную дилемму - с одной стороны, развитие знаний подталкивается обменом идей между специалистами и экспертами в одной специальной области, что подразумевает сохранение функциональных группировок для плотного взаимодействия узких специалистов. С другой стороны, организационное знание должно быть целостно, и знание экспертов из одной области должно корреспондироваться с соответствующим знанием из другой области. Создание целостного организационного знания, его координация и распространение поддерживается межфункциональными отношениями. Дилемма в том, чтобы сформировать оргструктуру, соединяющую в себе межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Идеального решения этой дилеммы нет, но такое сочетание может быть достигнуто в матричной структуре. Это может размывать границы ответственности, но будет стимулировать целостное представление знания. В качестве альтернативы можно рассмотреть вариант проектных или целевых групп в рамках обычной организационной структуры. Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. Иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. Плоские оргструктуры больше всего подходят для организации эффективного управления и контроля знаний. Сетевые оргструктуры являются самыми оптимальными для формирования культуры обучения. Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментом при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и способствует возникновению нового знания.

Инфраструктура и Коммуникации Достижения в области информационных технологий и телекоммуникаций сыграли главную роль в возникновении инфраструктуры, необходимой для поддержки сетевых структур и организационного обучения. Как когда-то было модным преувеличить роль технологии в управлении знанием, сегодня модно обратное - эта роль порой недооценивается. Но сама по себе технология не в состоянии формировать обучающий контекст, управление знаниями больше зависит от культуры и структуры организации. Вместе с тем, технологические достижения делают возможным появление таких организационных форм, которые раньше было трудно представить. Инфраструктура организации, включающая ее системы и технологии, поддерживает все ее процессы, в том числе и управление знаниями. Информационная и телекоммуникационная технология меняет способности как отдельных людей, так и организаций, наращивать свой интеллектуальный потенциал путем ускорения обучения. Персональные компьютеры, локальные и глобальные, сегодня являются намного мощнее, связанней и быстрее. Информационная и телекоммуникационная технология также увеличивает возможности обмена знаниями между сотрудничающими организациями. Базы данных стали “интеллектуальными”,они могут теперь не только хранить информацию, но и помогать в создании и обмене знаниями. Другими примерами могут служить экспертные системы и нейронные сети. Нейронные сети - пример того, как компьютеры могут сами обучаться по мере накопления опыта работы, хотя такая технология еще очень молода. Они копируют процесс обучения человека. Развитие элементной базы и программного обеспечения компьютеров позволяет предположить, что возможности такого их обучения вскоре существенно возрастут и окажут значительную помощь в создании знаний и их распределении. В быстро изменяющемся мире именно те предприятия, которые смогут управлять своими знаниями наиболее эффективно, справятся с задачей развития и поддержания конкурентного преимущества. Средства хранения и передачи информации могут явиться причиной искажения знаний. Искажение может наступить также вследствие особого восприятия, интерпретации, отношения или побуждений человека, получающего знания. Важно знать и то, как знания могут храниться и передаваться. Каждый информационный носитель полезен лишь при определенных обстоятельствах (табл. 1). Явное знание сравнительно легко можно хранить и передавать. Для этого могут быть использованы практически любые средства. Абстрактный и неосязаемый характер неявного знания делает данные задачи гораздо более трудными. Однако, новейшие технологические достижения создают для этого определенные возможности благодаря использованию средств мультимедиа и компьютерных сетей. Средства мультимедиа позволяют извлекать неявное знание через интерактивное обучение. Локальные и глобальные сети дают возможность эффективно обмениваться знаниями. Хотя ни средства мультимедиа, ни сети не являются совершенным решением проблем хранения и обмена неявных знаний, они обеспечивают серьезный прогресс в этом отношении. Эти трудности с хранением и передачей знаний предопределяют то, где лучше всего сосредотачивать знания в организации. Местонахождение особенно важно в отношении неявно выражаемых знаний. Явное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а “те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается” (Grant, 1997). Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые и обладают требуемым неявным знанием, или же все решения, требующие данного знания, должны будут приниматься с помощью экспертов. Системы и инфраструктура идут дальше той технологии, на которой они основаны. Активные методы обучения (тренинг) играют чрезвычайно важную роль в процессе распространения знаний, однако традиционная подготовка пока имеет тенденцию строиться на базе пассивного обучения.

Тип Знания	Ассоциируемый носитель	Ассоциируемые средства связи
Неявный / явный	Человеческая память	Речь / слух / жесты / опыт
Явное	Бумага / печать (книга, файл и т.д.)	Чтение
Неявный / явный	Диск (жесткий диск / дискета)	Чтение / просмотр / прослушивание / компьютеризированное обучение
Неявный / явный	CD-ROM / средства мультимедиа	Чтение / речь / просматривание / прослушивание / интерактивное обучение / организация сети
Явное	Аудиокассета	Проигрыватель пленки / прослушивание
Неявный / явный	Видеокассета	Просматривание / прослушивание

Обучение должно быть интерактивным процессом, основанным на приобретении и накоплении личного опыта. Организационная культура очень важна для построения менее формальных систем создания и распространения знаний. Знание и отличительные способности 1990-е годы были отмечены возникновением ресурсного подхода к стратегическому менеджменту или «на разборе способностей». Базовые способности или отличительные способности – это комбинации ресурсов и внутреннего потенциала, которые являются уникальными у конкретной фирмы и которые порождают ее конкурентное преимущество, создавая уникальную стоимость, оцениваемую клиентом. Знание неразрывно связано с базовыми способностями. Базовые способности должны быть отличительны, сложны, трудны для подражания, устойчивы и приспосабливаемы, если мы хотим, чтобы они были источником устойчивого превосходства и эффективности. С этой точки зрения, знание, особенно неявное, является как сложным, так и трудным для подражания. Организационное обучение в интеллектуальных организациях, делает способности, основанные на знаниях, одновременно и устойчивыми, и приспосабливаемыми. Базовые способности могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и так далее. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает при формировании способностей, которые являются как отличительными, так и превосходящими аналогичные способности конкурентов. Отличительные способности Microsoft основаны на знании как создавать и продавать операционные системы и другое программное обеспечение для персональных компьютеров. Конкурентное преимущество Microsoft основано и на знании элементной базы компьютеров и их сетей, на знании фирм, производящих компьютеры и сетевое оборудование. Microsoft развил свои способности в создании операционных систем и другого программного обеспечения для персональных компьютеров и смог обеспечить появление новых, связанных с базовыми, способностей для достижения конкурентного преимущества в программном обеспечении компьютерных сетей и Интернет. Создание и усиление таких способностей основано преимущественно на знаниях. Подход, основанный на разборе способностей, также обращает внимание на использование потенциала сотрудничества для формирования конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этой сети сосредотачиваться на создании высоко специализированных знаний и отличительных способностей, которые затем могут быть распределены в пределах сети. Такие знания и способности чрезвычайно сложны и намного более трудны для копирования конкурентами. Сосредоточение на узко определенных областях знаний позволяет фирмам в составе сетей очень сильно ускорять процесс своего обучения. Кроме того, от соединения баз знаний сотрудничающих фирм возникает синергетический эффект. Интеллектуальная организация способна достичь жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких отличительных способностей. Сети знаний увеличивают гибкость и чувствительность бизнеса. Кроме того, новые знания и способности могут быть достаточно легко получены в рамках сети. За каждым членом сети сохраняется ответственность за контроль его собственной базы знаний, однако общий фонд доступных при этом знаний превосходит простую сумму знаний всех членов сети.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Quinn, (1992): “наиболее успешные предприятия сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия”. Интеллектуальная организация – это та, которая способна развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями, связанного с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Эффективное управление знаниями зависит от организационной культуры, структуры, инфраструктуры и коммуникаций. Ghoshal и Butler (1992) приводили в качестве примера интеллектуальной организации корпорацию Kao. Они показали, что базовая способность Као основана на “интегрированной способности к обучению”. Ключевыми элементами культуры обучения Као являются принципы равенства, личной инициативы и отрицания авторитетов. Эта культура подкреплялась плоской организационной структурой, в рамках которой “были сняты все организационные границы и должностная субординация”. Информационная и коммуникационная системы фирмы рассматривались как неотъемлемая часть обучающей среды и использовались как средства, позволяющие сделать информацию и знания доступными всем служащим. Здесь имелся также открытый доступ к информации, из которой не делалось никакого секрета для многих больших корпораций. Создание Интеллектуальной Организации – Управление Знаниями Интеллектуальная организация стремится управлять своей базой знаний эффективно и продуктивно таким же образом, как стремится делать это со своими человеческими, финансовыми и другими ресурсами. УЗ связано со следующими процессами:  с генерацией знаний – индивидуальным или организационным обучением;  с формализацией знаний – разработкой принципов, правил и процедур;  с сохранением знаний – определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний;  с диффузией знаний – распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними;  с координацией и контролем знаний – обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется. Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении. Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих. Цель интеллекта – развивать способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя. Интеллект и знания поэтому не являются статическими, но их развитие зависит от способности обучаться. Обучение – это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место, как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. Jackson (1993) указывал на две фундаментальные и противоречащие друг другу теории обучения: “бихевиористская теория, или теория ответа на раздражитель, и познавательная теория, или теория обработки информации”. Бихевиористская теория подразумевает, что мы обучаемся в ответ на изменяющиеся раздражители в нашем окружении, более сложная познавательная теория подразумевает, что имеет место “обдуманный” подход к процессу изучения. Обучение не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и сознательное - мы можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Quinn (1992), “сосредотачиваясь на ключевых элементах обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект”. Argyris (1978, 1992): в организациях должна быть создана “двухцикловая система обучения”. Обучение предполагает не просто изучение того, как решить конкретную проблему, а должно быть нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это возможно благодаря способности делать вывод из конкретного исследования. Такое обучение имеет место, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах. Senge (1990) отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: “адаптивное ” и “порождающее обучение”. Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации. Порождающее обучение, с другой стороны, связано с развитием у организации новых отличительных способностей и определением или созданием у нее новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях. Например, вход торговой компании Маркс и Спенсер в сферу бизнеса в секторе финансовых услуг был основан на усилении ее существующих способностей в сфере розничной торговли и развитии новых способностей, основанных на изучении природы бизнеса в области финансовых услуг, первоначально путем выпуска в обращение фирменной внутримагазинной дебетовой карточки. Время от времени то или иное знание должно быть исключено из имеющейся базы из-за изменения тех обстоятельств, для которых оно было применимо. Например, могут измениться потребности клиентов или технологии производства. Это не означает, что все “старые знания” надо выбросить. Просто некоторые из них следует отправить в архив, а какие-то обновить. Знание, которое стало неточным или устарелым, больше не должно управлять процессом принятия решений или действиями и должно быть исключено.

Организационное обучение может быть разделено на две отличных друг от друга, но связанных между собой части цикла обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение. Каждая из них зависит от другой и связана с ней организационным контекстом. Kamoche (1997): “Сегодня уже общепризнанно, что организация обучается благодаря обучению своих сотрудников”. Без индивидуального обучения нет и организационного обучения. Но и индивидуальное обучение будет сильно зависеть от организационного контекста. Hilgard и Bower (1967) выяснили, что обучение наиболее эффективно в рамках познавательного подхода: 1) обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации; 2) обучение проходит по принципу “от частного к общему”; 3) обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание; 4) обучение предполагает проверку предположений; 5) имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс; 6) стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики. Интеллектуальные организации – умеют учиться тому, как лучше обучаться. Они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. Quinn (1992) приводит в качестве примера корпорацию Intel, которая оказалась способной увеличить темпы своего обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах этого процесса обучения. Grant (1997) указывает, что “компании типа Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skania развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний”. В таких организациях стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом. В них создана особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая сохранять и управлять распространением знаний, которая координирует применение знаний для создания и развития отличительных способностей этих организаций. В процессе обмена индивидуальными и организационными знаниями они неизбежно подвергаются сомнению, модифицируются, улучшаются и усиливаются, производя новую, более развитую базу знаний для следующего цикла роста. Способности, основанные на знаниях, более устойчивы и длительны, поскольку они более трудны для конкурентов с точки зрения их определения, понимания и копирования. Способности, основанные на знаниях, к тому же, легко приспосабливаемы, что существенно повышает чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Преобразование знаний в базовые способности и конкурентные преимущества зависит от того, как осуществляется обмен и управление знаниями как в рамках организации, так и в рамках сотрудничества с другими компаниями. Интеллектуальные организации из-за своей выдающейся способности обучаться более способны понимать и даже создавать новые потребности своих клиентов, таким образом, создавая новые источники своего конкурентного преимущества.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ИНТЕЛЛЕКТОМ Настоящий профессионал обладает комплексом знаний, которые он должен постоянно обновлять. Профессиональный интеллект организации действует на четырех уровнях, представленных здесь в порядке возрастания их значимости. Когнитивное знание («что») — базовый уровень владения дисциплиной. Профессионалы достигают его в процессе серьезного обучения. Это знание необходимо, но отнюдь не достаточно для коммерческого успеха. Передовые навыки («как») позволяют превратить «книжное знание» в эффективное исполнение. Способность применять правила той или иной дисциплины к сложным проблемам реального мира — наиболее распространенный уровень навыков среди профессионалов. Системное понимание («почему») — глубокое знание сложной «паутины» причинно-следственных связей, лежащих в основе дисциплины. Оно позволяет профессионалам, не ограничиваясь выполнением сиюминутных задач, переходить к решению более крупных, комплексных проблем. Профессионалы, обладающие системным пониманием, способны предвидеть глубинные взаимосвязи и непрямые, неявные последствия. Высшее выражение этого свойства специалистов — хорошо развитая интуиция, например мудрость опытного директора исследовательского отдела, который инстинктивно чувствует, какие проекты и когда именно следует финансировать. Самомотивированное творчество («зачем») — это сочетание воли, мотивации и способностей к адаптации ради успеха. Без самомотивированного творчества интеллектуальные лидеры могут утратить преимущество, которое давало им владение знаниями. Если они успокоятся и перестанут развиваться, то не сумеют активно приспособиться к изменяющимся внешним условиям и особенно к инновациям, появление которых приводит к устареванию прежних навыков. Первые три уровня профессионального интеллекта могут отражаться в системах, базах данных и операционных технологиях организации. Четвертый уровень часто отражается в корпоративной культуре. Ценность интеллекта заметно возрастает по мере того, как человек поднимается вверх по шкале от когнитивного знания к самомотивированному творчеству. Однако многие предприятия направляют практически все свои усилия на формирование базовых (даже не передовых) навыков и почти никакого внимания не уделяют системным или творческим умениям. Поскольку профессионалы обладают специальным знанием, их готовят как «элиту», они часто считают бесспорными свои суждения и по вопросам, не связанным напрямую с их деятельностью. Специалисты, как правило, неохотно подчиняются другим людям и не поддерживают цели организации, которые не вполне соответствуют их точке зрения. Поэтому фирмы профессиональных услуг чаще организованы как партнерство, а не как иерархия; им бывает трудно выработать единую стратегию. Специалисты склонны окружать себя людьми, которые разделяют их ценности и обладают равным опытом. Если такие «коконы», возникшие вокруг одной дисциплины, не «размотать», специалисты быстро замкнутся в себе, начнут сопротивляться переменам и оторвутся от проблем клиентов. Например, когда программисты или исследователи самоизолируются внутри крупных организаций, возникают конфликты с другими профессиональными группами, например отделом маркетинга или производственным.

Развитие профессионального интеллекта Прием на работу лучших. Возможности интеллекта так велики, что отдельные высококлассные профессионалы могут в одиночку организовать успешную компанию с нуля или вывести вперед аутсайдера отрасли. В сущности, McKinsey & Company создал Марвин Бауэр, Intel запустили Роберт Нойс и Гордон Мур, Microsoft построили Билл Гейтс и Пол Аллен, Genentech, Принстонский институт перспективных исследований прославил Альберт Эйнштейн. Но даже такие знаменитые организации должны искать и привлекать к своей работе самых талантливых специалистов в той или иной области. Не случайно ведущие консультанты по менеджменту направляют значительные ресурсы на поиск сотрудников и активный отбор лучших выпускников наиболее известных бизнес-школ. Microsoft вызывает на собеседование сотни перспективных кандидатов, прежде чем нанять одного разработчика ключевого программного обеспечения. При этом в суровом процессе отбора проверяется не только когнитивное знание претендентов, но и их способность решать возникающие проблемы в сложной обстановке, под давлением. Сеть отелей Four Seasons часто отбирает одного кандидата из пятидесяти. Венчурные компании, считающие талант и увлеченность важнейшими элементами своего успеха, тратят на отбор и поиск руководителей столько же времени, сколько на количественный анализ проектов. Поскольку настоящие профессионалы хотят работать с лучшими в своей области, ведущие организации в состоянии привлечь больше талантов, чем их менее крупные конкуренты. Например, лучшие программисты хотят устроиться в Microsoft и остаться там, прежде всего потому, что полагают, что Microsoft будет определять развитие своей отрасли и в будущем. При этом они рассчитывают как сотрудники передовой компании получить часть ее лавров. Но такое положение вещей не означает, что организации «второго уровня» должны плестись позади. Такие компании могут неожиданно обогнать форвардов отрасли, если их руководители вовремя оценят преимущества от работы профессионала и сумеют заполучить его. Выводя State Street Bank в быстро развивающийся кастодиальный бизнес, его генеральный директор Маршалл Картер пригласил высококлассных менеджеров по электронной обработке данных, которые составили костяк его новой организации. Сегодня State Street имеет на своих кастодиальных счетах 1,7 трлн. долл., и практически все его руководители обладают не традиционным банковским опытом, а навыками ведения дел с помощью современных компьютерных технологий. Интенсивное первоначальное развитие. Передовые знания и навыки профессионалов наиболее активно развиваются при постоянном участии в решении сложных реальных проблем. На кривую обучения большинства специалистов в огромной степени оказывает влияние взаимодействие с клиентами. В лучших компаниях новые специалисты вступают в непосредственный контакт с потребителем под зорким оком опытных наставников. Microsoft назначает новых программистов в маленькие группы по 3-7 человек. Под руководством наставников они участвуют в разработке новых сложных программ там и тогда, когда это необходимо пользователям. Легендарные 80-часовые рабочие недели и сверхурочные по ночам, которыми гордятся инвестиционные банкиры и программисты, служат более серьезной цели развития. Это позволяет самым способным сотрудникам двигаться вверх по кривой обучения, которая в их случае выглядит более крутой, чем у кого-либо другого. Несмотря на то, что человек может «эмоционально сгореть», если толкать его слишком сильно, многие исследования доказывают: интенсивная работа и повторение определенных операций оказывают мощное влияние на развитие передовых навыков в разнообразных сферах — от юриспруденции до авиации. У тех, кто проходит такую напряженную стадию совершенствования, через полгода- год развиваются большие способности. Отдача от этих профессионалов для организации возрастает. Кроме того, при достойных наставниках новые специалисты лучше понимают функционирование системы взаимодействий («почему»), идентифицируют себя с компанией и ее целями («зачем»). Наиболее успешные организации следят за тем, чтобы прирост знания происходил на фоне постоянного усложнения поставленных задач (желательно подстегиваемого клиентом). Этот прирост должен сопровождаться высоким вознаграждением за эффективность и мощными стимулами к пониманию, систематизации и развитию своей отрасли или сферы деятельности. Крупные информационно емкие организации развивают в своей корпоративной культуре свойства и представления, связанные с перечисленными ценностями. Но большинство других компаний этим не занимается… Постоянное усложнение профессиональных задач. Интеллект особенно эффективно развивается при решении серьезных задач. Лидеры лучших организаций часто требовательны, но хотят невозможного и не выносят нерешительности. Такие руководители периодически ставили перед подчиненными почти невыполнимые цели — как Уильям Хьюлетт в Hewlett-Packard (повысить эффективность на 50%), Гордон Мур в Intel (ежегодно удваивать число компонентов на чип) и Роберт Гэлвин (добиться уровня качества по системе «шесть сигм»). Некоторые профессионалы в ответ на это могут уйти из компании. Другие будут повышать свои и без того высокие стандарты. Лучшие организации постоянно «выталкивают» своих специалистов из уюта книжного знания, из мира удобных имитационных моделей, из тихих лабораторий, где все под контролем. Такие компании неустанно побуждают своих сотрудников браться за более сложные интеллектуальные задачи клиентов, работать с реальными операционными системами и высокодифференцированными внешними средами и культурными различиями. Посредственные организации этим не занимаются. Оценка и отсев. Профессионалам нравится, когда их оценивают, нравится состязаться и знать, что они обогнали коллег. Но они хотят, чтобы их оценивали только те, кто занимает высокое положение в соответствующей сфере, и при этом оценивали объективно. Поэтому в передовых организациях всегда сильная внутренняя конкуренция и специальные критерии эффективности работы. В результате происходит постоянное «просеивание» талантов. Например, Microsoft старается ежегодно избавляться от 5% самых неэффективно работающих сотрудников из своего фонда талантов, хотя и подбирает его ценой огромных усилий. Лучшие корпорации — убежденные меритократии. Большие организации, терпящие неудачи, — это зачастую компании, которые забывают и о важности объективной похвалы, и о необходимости отсева специалистов.

Повышение эффективности профессионального интеллекта Принято считать, что для повышения профессионального уровня возможностей мало. В течение некоторого времени пилот может управлять только одним самолетом, повар — приготовить ограниченное количество блюд, исследователь — провести лишь некоторое число уникальных экспериментов, врач — диагностировать заболевания только одного пациента. В таких ситуациях увеличение числа специалистов умножает затраты настолько же, насколько и выгоды. В прежние времена подобный рост чаще всего не позволял экономить, так как координирующие, контролирующие или поддерживающие бюрократические структуры расширялись быстрее, чем база профессионалов. Университеты, исследовательские фирмы, аудиторские и консалтинговые компании, — пожалуй, все платили высокую цену за увеличение отдачи от интеллектуального труда. В течение многих лет существовало только два способа, которыми организации могли интенсифицировать свою деятельность: либо повышая рабочую и учебную нагрузку, либо увеличивая число ассистентов при каждом профессионале. Последнее даже стало общепринятым значением термина «интенсификация» в сфере права, аудита и консультационных услуг. Но новые технологии и подходы ломают традиционную экономику управления профессиональным интеллектом. Многие организации, например Merrill Lynch, нашли эффективные способы связать новые программы, системы стимулирования и модели организации таким образом, чтобы этот комплекс мер поднял профессиональный интеллект на более высокий уровень. Каждая компания разработала решения, приспособленные для конкретных нужд ее бизнеса. При этом общих, основополагающих принципов всего несколько. Расширение возможностей профессионалов через овладение знаниями с помощью систем и программного обеспечения. Ключевая интеллектуальная ценность многих финансовых организаций — например, Merrill Lynch и State Street Bank — это люди (эксперты) и системное программное обеспечение. С помощью специальных программ специалисты собирают и анализируют данные, необходимые для принятия инвестиционных решений. Электронные системы хранят агрегированный опыт Merrill Lynch, что позволяет менее подготовленным сотрудникам быстро достичь уровня эффективности, обычно свойственного их более опытным коллегам. Преодолеть нежелание профессионалов обмениваться информацией. Обмен информацией крайне важен, потому что ценность интеллектуальных активов, в отличие от материальных, возрастает при их использовании. В условиях должного стимулирования знание и интеллект благодаря обмену увеличиваются в геометрической прогрессии. Базовое положение теории коммуникации гласит, что потенциальные выгоды сети возрастают прямо пропорционально росту числа узлов, которые данная сеть может успешно соединить. Когда компания приобретает конкурентное преимущество на основе знаний, ей проще сохранять свое лидерство, а конкурентам труднее догнать ее. Однако у профессионалов обмен самым главным активом — знаниями — часто наталкивается на сопротивление и связан с рядом серьезных проблем. Конкуренция среди специалистов постоянно затрудняет диалог. Когда их просят сотрудничать на равных, они обычно не спешат откликнуться, стараясь завершить собственные решения. Их профессиональная гордость страдает потому, что при совместной работе трудно выделить заслуги лиц, которые действительно внесли интеллектуальный вклад в то или иное дело. Поэтому для налаживания информационного обмена необходимы сильные побудительные мотивы. Многие специалисты не испытывают большого уважения к представителям других профессий, даже если все стороны-участники стремятся к одной цели. Часто в производственных компаниях исследователи недолюбливают разработчиков продукции, а те в свою очередь — инженеров. Ни одна организационная форма не идеальна. Часто в одной компании успешно сосуществуют различные системы управления. Если они используются должным образом, то помогают компании привлечь, сохранить, поддержать и применить интеллект для разных целей. Следовательно, для каждой формы необходим тщательно подготовленный набор норм корпоративной культуры, поддерживаемых программным обеспечением и системами оценки эффективности и вознаграждения приспособленными к конкретным целям организации.

Внимание к вопросам организационного обучения не ослабевает с тех пор, как стали проводить связь между обучением и получением прибыли. Однако декларирование взаимосвязи между стратегией предприятия и обучением во многих случаях не означает, что в организации был проведен хотя бы один тренинг, на котором бы работников учили связывать их повседневные задачи с глобальными задачами всего предприятия. Колебания и сомнения по поводу того, когда и сколько выделять времени для обучения сотрудников, даже если затраты представляются разумными и обоснованными, объясняются тем, что и по завершении обучения бывает сложно проследить его непосредственное воздействие на результаты деятельности предприятия. Именно этап использования знаний, на котором делается наибольший вклад в создание стоимости, является до сих пор наименее исследованным. Тем не менее, и обучение, и обмен знаниями важны для компании, поскольку представляют промежуточный этап между применением уже имеющихся идей и генерацией новых. В этом случае обучение не заканчивается решением одной текущей задачи, а рассматривается как долгосрочный проект, когда всякий раз в другой рабочей ситуации уже полученные знания не отбрасываются, а накапливаются, систематизируются и становятся ресурсом, позволяющим предвидеть новые рыночные возможности. Создание обучающей среды на предприятии Компании в целях создания комфортной рабочей среды для обучения, помимо перепланировок рабочего пространства, стремятся организовать саму работу так, чтобы она была в радость. Исследования доказывают, что в процессе обучения в организме человека формируются новые белковые структуры. Учитывая тот факт, что способность людей учиться затрагивает неограниченный диапазон интересов человека, компании стараются использовать и знания своих работников, не связанные напрямую с их непосредственной профессиональной деятельностью, ведь и в нерабочее время обучение не прекращается. Компания Xerox использует метод творческой игры в обстановке, напоминающей атмосферу детских летних лагерей. Каждой группе — участнику игры — ставится задача найти подход к определенному клиенту. Участникам предоставляется полная свобода поиска информации и составления плана решения задачи. А некоторые военные организации отправляют своих сотрудников набираться опыта в деловом мире, чтобы понять, как принимаются решения в условиях стресса, напоминающих условия ведения военных действий. Группы морских десантников принимают участие в торгах на Чикагской или Нью-Йоркской биржах, получая опыт принятия решений на основе неполной информации за считанные секунды. Ценным результатом семинаров и тренингов компании Celemi, разработчика компьютерных обучающих программ, стало создание атмосферы свободного обмена информацией между сотрудниками, которые в других условиях практически не общались друг с другом. При этом сформировались новые каналы общения между людьми, что способствовало как более полному видению общей картины и лучшему пониманию связи своей повседневной работы с задачами, стоящими перед организацией, так и обнаружению скрытых источников знаний у работников. Обучение правильному использованию информации Практика показывает, что в среднем сотруднику удается найти до 50% информации, необходимой ему для работы. Чтобы увеличить эффективность доступа к информации групп разработчиков продукта, в компании Ford не стали полагаться на личные привычки 360 тыс. сотрудников в плане управления информацией. В рамках одной из программ реинжиниринга был выполнен проект по обследованию групп разработчиков относительно того, какая информация требуется им для работы. После анализа полученных ответов составили список из 82 пунктов, отражающий информационные приоритеты специалистов и ставший основой для размещения информации о разработке новых продуктов в интранете. Также были разработаны стандарты для управления содержанием интранета и его наполнения. После этого компания Ford приняла решение о создании корпоративной базы знаний. Централизованное управление информацией, а также групповое и индивидуальное обучение методам поиска информации и управления личными сайтами специалистов принесло свои плоды. В результате активного использования интранета работники могут быстро находить до 90% необходимой им информации, что существенно сокращает производственный цикл разработки новых продуктов. Другой крупной компании — Fairchild Semiconductor Corporation, ведущему производителю полупроводников многоцелевого назначения, — также удалось повысить эффективность деятельности, проведя анализ процессов движения информации на предприятии. Оказалось, что информационные потоки были по-прежнему направлены «вверх», к высшим менеджерам, хотя они уже не принимали решений по текущим вопросам. В ходе исследования была определена основная задача — сделать информацию общим ресурсом, ведь до тех пор, пока потоки знаний не будут перенастроены непосредственно на рабочие группы, они не имеют возможности выполнить ту работу, за которую несут ответственность. Это оказалось не так-то просто. После нескольких кризисных спадов компании приходилось вновь возвращаться к командным методам руководства, что противоречит самой концепции управления знаниями. Тем не менее, дальнейший опыт все-таки подтвердил правильность подхода, основанного на совместном использовании знаний. Для того чтобы принять необходимое решение в нужное время, требуется, чтобы информация была открытым ресурсом. Предприятие тщательно выстраивало среду, в которой работники могли бы принимать решения действительно самостоятельно. Как оказалось, получить информацию — это только часть решения задачи. Далее необходимо главное: иметь свою точку зрения, свою интерпретацию полученных данных. Чтобы это стало возможным, в Fairchild Semiconductor решили обеспечить: разработку общего информационного языка и общей информационной платформы, чтобы специалисты могли согласовывать собственные решения с результатами деятельности всей компании; анализ не только полученных результатов, но и условий, в которых они были получены, и действий, предпринятых для их получения. Обучение работе с системой управления знаниями предприятия После внедрения любой новой информационной системы неизбежно возникает вопрос, приживутся ли нововведения на предприятии и не станут ли работники спустя какое-то время опять пользоваться старыми методами сбора информации. Эта проблема возникла и в компании ICL, являющейся глобальным поставщиком информационных технологий, после решения руководства о переходе к более формальному и четкому управлению знаниями в результате изменений в характере деятельности компании. Команда проекта, задачей которого было показать связь между процессом управления знаниями и новой сервисной ориентацией ICL, начала широкую обучающую кампанию среди сотрудников. Обучение проходило в небольших группах, которым сначала объясняли основные принципы управления знаниями, а затем демонстрировали возможности новой системы. При этом фиксировались все замечания работников, соответственно, в систему вносились изменения. Этот проект имел большой успех и длился более года. Сотрудники оценили, что технология создана, чтобы сделать процесс поиска информации и доступа к коллективным знаниям более удобным и эффективным, то есть подчиняется их потребностям, а не наоборот. Химическое предприятие Buckman Laboratories снабдило своих работников системой электронных справочников, куда копируются наиболее важные и полезные материалы, которыми специалисты обмениваются по электронной почте. Во многих компаниях текущие разъяснения по работе системы управления знаниями дают менеджеры знаний, которые обрабатывают информацию, поступающую от экспертов, и занимаются администрированием системы, освобождая от этого самих специалистов. Обучение принципам работы организации Данный вид обучения тесно связан с использованием принципа прозрачности в управлении предприятием. В этом случае информация выступает как свободный ресурс, не ограниченный никакими барьерами внутри организации. Каждый должен осознавать связь между стратегией компании и отдельными задачами сотрудников и подразделений. Анализ работы различных организаций позволил определить три распространенных типа табу на доступ к информации: Передача информации «сверху вниз». Ограничение на доступ к информации, особенно финансового характера, при переходе на более низкие уровни организационной иерархии вызвано соображениями безопасности: информация может быть неправильно использована или передана конкурентам. Передача информации «по горизонтали». Именно здесь наблюдается наибольшее число «барьеров», что связано с делением компании на функциональные группы, отделы, подразделения и т. п. Этим структурным единицам часто приходится конкурировать между собой из-за ресурсов: финансирования, рабочей силы, материально-технического обеспечения. Ограничения на доступ к информации обусловлены тем, что у «держателей информации» и других сотрудников нет стимулов к сотрудничеству, от чего страдает организация в целом. Передача информации «снизу вверх». Высшие менеджеры получают неполную или недостоверную информацию, в результате чего процесс принятия решений искажается. Это особенно характерно для тех компаний, где существует привычка хвалить подчиненных за хорошие новости и наказывать за плохие. Работники начинают отбирать информацию и «фильтровать» ее для руководства. Чтобы пойти на такой рискованный шаг, как предоставление работникам информации стратегического и финансового характера, руководство компаний, тщательно взвешивая все «за» и «против», вырабатывает следующую программу действий: -оценивает эффективность механизмов распространения информации финансового и стратегического хар

Дата добавления: 2015-09-04