Согласование управленческих уровней

Регулирование — внесение в управленческий процесс поправок с учетом изменения объекта управления и воздействий внешней среды; управленческий процесс преодоления «узких мест», а также направление и распределение ресурсов, сил и средств на решение стоящих задач.

БИЛЕТ №6 11. Содержание и назначение функции планирования в менеджменте. Формирование структуры целей и их ранжирование. Планирование– процесс по разработке системы мер, направленных на постановку целей и задач, установление общей стратегии для достижения этих целей и разработку структуры планов для координации всей деятельности организации. Типы планов– стратегические и операционные, долгосрочные и краткосрочные. Цели планирования: 1. Определение направления развития (прогнозирование) 2. Снижения неопределенности через целеполагание 3. Снижение дублирования и трансакционных издержек благодаря координации усилий 4. Наделение полномочиями 5. Стандартизация и нормирование деятельности 6. Установление критериев контроля Планирование на макроуровне (внутри государства)включает государственное регулирование и мониторинг объектов управления и их изменяемые параметры развития. Планирование на микроуровне (внутри организации)включает анализ внешней среды, определение сильных и слабых сторон, совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые содержат контрольные показатели и необходимые меры по их достижению. Этапы планирования Этап 1. Целеполагание(формулировка целей). Чего именно хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его трудно формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достиженияпоставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий.Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей? Этап 4. Составление программы работ(плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? Этап 5. Анализ ресурсов.Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Этап 7. Подготовка детального плана действий.Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Отобрать показатели, контролирующие достижение целей. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? – Распределить ответственность. Этап 8. Контрольвыполнения плана, внесение необходимых изменений. Инструменты и методы планирования 1. Методы оценки внешней и внутренней среды • Стратегический анализ (SWOT и PEST- анализ, анализ отрасли) • Прогнозирование 2. Методы проектирования • Форсайт • Сценарное планирование • Менеджмент проектов 3. Методы распределения ресурсов • Бюджетирование • Анализ безубыточности • Линейное программирование Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности. Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости. Цели могут быть: экономические, социальные, маркетинговые и др. Способ организации целей Как способ организации мышления: •Направленность (личные/общественные/ коммерческие) •Временный горизонт (стратегия/тактика) •Степень проактивности (стабилизация/развитие) •Фокусирование (внешнее/внутреннее) •Упорядоченность (хаотичность/иерархичность) Как способ организации реальности: •Видение, миссия, намерение •Долгосрочные цели •Функциональные цели •Процессные (краткосрочные) цели •Операционные (текущие) цели •Тактические цели (под задачу) •Цели изменения •Запланированные цели •Спонтанные сиюминутные цели Процесс принятия решений о цели •Идентификация - определение расхождения между существующим и желаемым положением дел •Определение критериев, влияющих на решение •Ранжирование критериев по степени важности •Выбор цели по SMART-модели 12. Назначение, преимущества и недостатки дивизиональной структуры. Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизироватьстрановые отделения (-появились на предприятиях «Дженерал Моторс»). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Она позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Но из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.Преимущества: •концентрация ответственности и управления; •успешность в освоении новой продукции; •эффективный контроль в пределах продуктовой линии; •более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды. Дивизиональная структура продуктового типа Недостатки: •потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций; •большой ассортимент однородной продукции или услуг (блок бытовой техники, блок металлоизделий, мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.) Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры Сильные стороны: •Своевременно отвечает на внешние вызовы •Способствует росту, удерживая контроль •Подразделения становятся центрами прибыли с внешним контролем •Происходит разделение на стратегическое и операционное управление •Возможная синергия между бизнесами •Фокус на уникальности продукта, потребителя и географических потребностях рынка Слабые стороны: •Разделение корпоративных целей и целей самих дивизионов •Конкуренция за ресурсы среди подразделений •Слабый обмен компетенциями или ресурсами среди дивизионов •Проблемы внутренних цен среди дивизионов •Дублирование управленческих и административных структур вызывающее высокие издержки •Нарастание бюрократизации и систем контроля исходящего сверху   БИЛЕТ №7 13. Содержание и назначение функции организации в менеджменте. Факторы, определяющие построение организационной структуры. Функция организации – управленческая деятельность, направленная на упорядочивание процесса управления в целом через формирование организационной структуры организации и определение компетенций ее организационных звеньев. Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление(определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления) и через оперативное управление(обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием) Существует два основных аспекта организационного процесса: 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Распределениеполномочий и ответственностимеждуработникамиорганизации Организационная структура управления постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие: · масштабы бизнеса (малый, средний, большой); · производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа); · характер производства (массовый, серийный, единичный); · сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок); · уровень механизации и автоматизации управленческих работ; · квалификация работников 14. Характеристика и структура мотивации в обучении Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. БИЛЕТ №8 15. Содержание и назначение функции координации в менеджменте. Механизмы координации в менеджменте. Функция координации – управленческая деятельность, направленная на взаимодействие всех частей организации по согласованию усилий и приведению в соответствие управленческих решений и организационных процессов по месту и во времени. Координация на практике означает: Правила и директивы, включенные в трудовые контракты и нормативные документы организации Организационные рутины и процедуры при периодически и последовательно повторяющихся действиях Взаимное согласование при решении проблем и смежных задач. Любое подразделение или служба согласовывают свою деятельность с другими звеньями по времени и месту действия. Механизмы координации •Прямой контроль Прямой контроль способствует координации работы других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями. •Стандартизация рабочих процессов Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация применяется во многих организациях — и на поточных сборочных линиях. •Стандартизация выпуска Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач для достижения заданных параметров изделия или нормы выработки. Например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. •Стандартизация навыков и знаний Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда. •Взаимное согласование Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками.   16. Предприниматель, лидер и менеджер: сходство и различия Менеджер– это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Цель работы менеджера- обеспечение стабильной и эффективной работы организации, включая бизнес процессы и деятельность людей. Предприниматель — лицо, занимающееся собственным бизнесом, имеющее своё дело в целях получения прибыли или иной выгоды Предприниматель • Рыночный инстинкт • Голый энтузиазм • Индивидуализм • Работа от «зари до зари» • Воображение • Импровизация • Природный практицизм • «Охота пуще неволи» • Фокус на «профит» здесь и теперь Менеджер • Рыночная аналитика • Должностные инструкции • Командная работа • Управление временем • Инструкция • Регламент • Проверенные методы и практики • Эталонные конкурентные стратеги • Систематический управленческий контроль и эффективность в долгосрочной перспективе Деятельность менеджера • Во-первых, менеджер определяет цели предприятия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обеспечивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед людьми. • Во-вторых,менеджер организует, группирует и классифицирует работу, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав работников. • В-третьих,менеджер обеспечивает «побудительные мотивы». Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства стимулирования и мотивации. • В-четвертых,менеджер обеспечивает внутренние коммуникации и связность в организации. Менеджер достигает необходимую согласованность и обратную связь между собой и подчиненными. • В-пятых,менеджер анализирует деятельность организации, оценивает деятельность всех лиц, работающих на предприятии. • В-шестых,менеджер обеспечивает развитие персонала для повышения профессионализма и эффективности всей организации. Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении доминирования подчинения, влияния и следования, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении целей в системе межличностных отношений   Быть лидером означает: •быть командным игроком и выражать групповые или командные интересы •иметь последователей в установках и групповых нормах формального и неформального поведения, быть их эталоном •быть постановщиком общих целей способным внести наибольший вклад в их достижение и фокусом групповых эмоций •быть координатором, регулятором и арбитром группового поведения в рамках порученных ролей, заданий и обязанностей •стать символом группы и носителей групповой ответственности. Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. •Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе. •Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей. •Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.  

БИЛЕТ №9 17. Основные принципы научного менеджмента Ф.У.Тейлора и результаты работы его сподвижников. Основоположник научной школы — американский инженер-механик Ф.У. Тейлор (1856–1915), изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства. Тейлор впервые предложил рационализацию производства и за счет этого увеличение его объема. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Составными ее элементами являются: математический способ исчисления себестоимости; дифференциальная система оплаты труда; метод изучения времени и движений (хронометраж); способ расчленения и рационализации трудовых приемов; инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемую доктрину научного менеджмента (классическая теория). Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей производительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы выполнения каждой работы, предельно короткое время. Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз. Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня. Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь. Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел. В 1920–30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами научного менеджмента стали: Г. Ганнт (1861–1919) — первооткрыватель в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты; Френк (1868–1924) и Лилиан (1878–1972) Гилберт разрабатывали оптимальные способы выполнения любой работы, они первыми начали заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой; Г. Эмерсон (1853–1931) сформулировал 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения и по сей день; Г. Форд (1863–1947) ввел на автомобилестроительных заводах конвейерные линии, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков. Постепенно движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т.п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.   18. Функции и свойства организационной культуры. Основные компоненты организационной культуры Организационнаякультура - наборнаиболееважныхпредположений, принимаемыхчленамиодногосообщества Онаполучаетвыражение в заявляемыхорганизацией ценностях, задающихлюдямориентирыихповедения и действий.Этиценностныеориентациипередаютсяиндивидомчерез “символические” средствадуховного и материальноговнутриорганизационногоокружения. Cуть организационной культуры: · Чтодляорганизациинаиболееценно и важно · Какименнобудетперсоналкомпаниипониматьпотребительскуюценность и реализовыватьее · Каковыстильлидерства, язык и символы, процедуры и повседневныенормы · Как в компанииопределяетсяуспех и уникальностьхарактераорганизации · Каковыдоминирующиеценности в организации Компоненты: · Общаяидеология и философиямировоззрения в видемиссии и видения · Провозглашаемыеценности в формеисторий, направляющеедействиячленоворганизации в отношениидругихсотрудников и ееклиентов и конкурентов · Складмышления и ментальныемодели, определяющиевосприятие, мышление и язык, используемыечленамигруппы и передавае­мыеновымеечленамнаэтапепервичной социализации · Базовыеметафоры, символическиезначения и мифологиядоминирующие в организации, такиекак "качествопродукции" или "оцениваемоелидерство", · Наблюдаемыеповеденческиестереотипы (ритуалы и церемонии) и выражения (сленг), привзаимодействиилюдей · Групповыенормы, принимаемыеповсеместно в организации, («заработал – получил») и «правилаигры» (структуравласти, системыконтроля и принятий решений) · Психологический климатопределяемый взаимодействиемвнутренней и внешней среды.   Понятие организационная культура •Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами одного сообщества •Она получает выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. •Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Эдгар Шейн Организационная культура– это комплекс артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. • Артефакты – искусственно созданное человеком • Ценности – способность оказывать определенное влияние • Базовые представления – которые отражены в организационной мифологии и способны: •настраивать на успех; •удерживать ситуацию в равновесии; •объяснить поражение.

  БИЛЕТ №10 19. Основные принципы административной школы менеджмента и ее родоначальники. Школа административного (классического) менеджментаоснована во Франции А. Файолем, который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого прежде всего было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха. В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании: 1) разделение труда; 2) власть и ответственность; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство целей; 6) подчинение личных интересов интересам компании; 7) хорошая оплата труда персонала; 8) централизация; 9) иерархическая структура; 10) порядок; 11) справедливость; 12) стабильное положение персонала; 13) инициатива; 14) корпоративный дух. Результатом реализации данных принципов является формирование цепи команд, т.е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти. А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования. А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Для А. Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость Придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами. Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений. А. Файоль придавал особое значение формальной организации формальной структуре, определяющей ответственность различныхзвеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления.Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. Его административную (классическую) модель также представляли Л. Урвик,Д. Муни и др.Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разрабатывали эффективные методы производства на базе инженерныхнаук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффективности управления на основе экономического анализа, обе этисистемы не противоречили, а дополняли одна другую.Таким образом, главная идея моделей внутренних процессовсостоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделениеуправленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные. Основной акцент делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия. 20. Типология и фазы конфликта. Технологии разрешения конфликта. Способы выхода из конфликта Конфликт – противоречие/конфронтация двух и более сторон, который препятствует или существенно ограничивает другое лицо (группу, организацию, общность) в реализации и целей, интересов и действий. • Противостояние различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность. • Процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации. • Ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно расходятся. Типология: П окритерию масштаба: внутриличностный; личностно-ролевой; межличностный; внутригрупповой; межгрупповой; социальный; классовый; межнациональный. По критериям осознания цели конфликта и его объективности:  целенаправленный объективный;  нецеленаправленный объективный;  целенаправленный субъективный;  нецеленаправленный субъективный. По критерию ролевого участия: • Межиндивидуальные. • Внутрииндивидуальные: междуличностными чертами и функциональной ролью. • Межролевые: междуразнымифункциональными ролями. • Ценностно-ролевые: междуценностями и ролью. • Ролеподавляющие: рольподавляетличность. • Ролезаполняющие: личностьподавляетроль. Фазы: Первая классификация • латентная, • переход к открытому конфликту, • организационное принуждение прекратить конфликт, • технологическое завершение конфликта. Вторая классификация: • конфронтационная – обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого; • компромиссная – достижение своего интереса за счет его замены на общий компромиссный интерес; • управленческая - стремление к взаимному дополнению интересов, понимание позиционной̆ разницы интересов. Третья классификация: • Предконфликтный период – есть различие интересов, но субъекты взаимодействияих не осознают. • Началоконфликтаосознаниеоднимизвзаимодействующихсубъектовотличиясвоихинтересовотинтересовдругих. Часто сочетается с началом односторонних действий по обеспечению своих интересов. • Признак начала конфликта - напряженность в отношениях. Удачное развитие конфликта - деятельностьпообеспечениюбескризисногоходаконфликтноговзаимодействия. • Разрешение конфликта связано с разрешением конфликтной ситуации, а способы его разрешения – со способами ее изменения. Способы управления конфликтом •Профилактика – устранение причин конфликта и раннее предупреждение конфликтных ситуаций •Подавление конфликта – директивное (силовое) прекращение конфликта без учета интересов сторон, принятие непопулярных управленческих решений •Разрешение конфликта – устранение причин конфликта после возникновения инциндента •Манипулирование конфликтом – стимулирование сторон конфликта к сохранению конфликтных отношений для извлечения собственного профита и без уведомления конфликтующих сторон •Разжигание конфликта – провоцирование на создание конфликтной ситуации в интересах третьих лиц за счет участников конфликта     Технология управления конфликтом Первый этап. Изучение параметров конфликта: •Исследование степени остроты конфликта. •Определение стадии развития конфликта. •Определение основных действующих сил. •Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения. Второй этап. Оценка конфликта. •Установить его действительных участников; •Изучить их характеристики; •Выявить их отношения в предконфликтной фазе; •Выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; •Узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; •Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта. •Оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению. Третий этап. Воздействие на конфликт: •Создание атмосферы диалога; •Снижение психологической напряженности; •Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; •Создание у оппонентов позитивных установок; •Преодоление явлений "замкнутости" сознания; •Освоение оппонентами позитивного видения позиции другого оппонента. Четвертый этап. Оценка результатов воздействия. •Диалог с бывшими оппонентами после заключения договора. •Оценка результатов воздействия. •Принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.   Способы выхода из конфликта:

Дата добавления: 2015-09-02