Факторы формирования эффективной системы обслуживания клиентов

Для того чтобы система стала эффективной необходимо выявить и использовать факторы формирования и повышения эффективности. Суть концепции качественного взаимодействия с клиентом в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Надо учиться у своего клиента, иметь с ним обратную связь и работать так, как клиент хочет. Сейчас мало сказать клиенту: «Мы здесь». Надо сказать: «Мы здесь и работаем здесь для тебя, и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь».[4]

Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-своему. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия досконально знали своих клиентов и имели достаточно ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В 20-м веке – веке массового производства акцент делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, – выделить общие сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. На рубеже 20 – 21-го веков информационные технологии (IT) снова дают нам возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых.[5]

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего.Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.Удовлетворённый клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, а неудовлетворенный – минимум 10.Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50–100%.Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год–с потенциальным.Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов–от 200 до 800 процентов за 2-3 года [39. C.32].

Каждый покупатель безошибочно выделит клиенториентированную компанию среди конкурентов. Если попросить покупателя аргументировать свой выбор, мы, скорее всего, получим один из следующих ответов:

· менеджеры этой компании заботятся о своих клиентах;

· здесь мне уделили больше внимания;

· в этой компании более качественное сервисное обслуживание.

Действительно, на сегодняшний день, когда цены и качество продукции практически сравнялись, инструментом конкурентной борьбы стал сервис. И этим пользуются фирмы, стремясь получить как можно больше лояльных покупателей. Ведь именно лояльные клиенты – основная ценность фирмы. Лояльные покупатели делают повторные покупки, они же рекомендуют компанию своим друзьям и коллегам.

Практика показывает, что эмоциональную привязанность покупателя можно достичь путем внедрения определенных регламентов и процедур взаимодействия с клиентами на всех уровнях организации.

Традиционными методами повышения устойчивости положения компании на рынке являются: снижение издержек, «выжимание из имеющихся мощностей всего возможного»; налаживание бюджетирования, финансового планирования; или просто оптимизация складского хозяйства. Конечно, не следует абсолютизировать значение каждого из этих подходов: реально должен присутствовать симбиоз методов, возможно, с различными акцентами на отдельных этапах развития предприятия. Но недооценивать организацию работы с клиентами, а также с конкурентной средой, ни в коем случае нельзя.

Customer Relationship Management (CRM) охватывает практически всю деятельность компании, имеющей клиентуру. Эта технология поддерживает сбор, обработку и анализ информации для извлечения максимальной прибыли из «перспективных» клиентов, привлечения новых и сохранения лояльности существующих клиентов, сокращения расходов на работу с ними. Применение CRM-методик позволяет повысить эффективность маркетинга, сбыта и сервисного обслуживания за счёт ведения единой базы клиентов. Работа с клиентом переводится на технологическую основу: успех компании перестаёт быть зависимым от индивидуальных способностей ваших сотрудников, от текучести кадров в вашей компании [26. C. 43].

Основой CRM является накопление информации о клиенте различными отделами компании и принятие управленческих решений по этой информации. Поэтому вначале необходимо ответить на вопросы:

1. Кто тот клиент, который интересен вашей компании?

2. Какой товар или услуги его заинтересуют и принесут максимальную прибыль?

CRM предполагает, что на любом этапе, будь то звонок клиента в офис или переговоры об условиях заключения контракта, сотрудник располагает исчерпывающей информацией о клиенте.

Типовое решение с использованием CRM выглядит как симбиоз различных задач и определенной организационной структуры, поддерживающих собственно процессы работы с клиентом. Процессы CRM можно разбить на две составляющие:

· на уровне Front-office решаются задачи управления сбытом, сервисного обслуживания клиентов и формализуемых задач маркетинга. В состав Front-office входят средства компьютерной телефонии и видеоконференций, электронная почта, интернет-серверы, программное обеспечение электронной коммерции;

· на уровне Back-Office выполняются задачи обработки заказов клиентов, логистики, взаиморасчетов, а также контроля исполнительской деятельности.[6]

Необходимо подробнее рассмотреть роль CRM в управлении сбытом, маркетинге, сервисном обслуживании клиентов. Для поддержки процессов управления сбытом необходимо учитывать циклы продаж товаров и предоставления услуг. Подобный цикл – это, по существу, некоторый план действий (последовательность задач, которые должен выполнить менеджер по сбыту), ориентированный на определённую группу клиентов. Если план на конкретной стадии не подходит для клиента, то производится смена плана на другой с отражением в базе данных факта подобной смены – впоследствии, эта информация будет использована для анализа и оптимизации планов, для выделения новых групп клиентов.

Не менее важным направлением CRM в рамках управления сбытом является учёт и управление деловой корреспонденцией (письма и факсы клиентов, партнеров и поставщиков). Вся входящая / исходящая корреспонденция должна быть переведена в электронный вид и учтена в единой базе данных. И конечно, мечта любого менеджера-сбытовика – оперативное управление контактами с клиентом и планирование деловых встреч. Все звонки клиентов, исходящие звонки сбытовиков, встречи, переговоры и многое другое должны учитываться в той же базе данных. Поэтому всегда известно, когда клиент звонил, кто с ним говорил, что решили, когда и на какое время планировать встречи и переговоры, кому и когда нужно позвонить или приехать. Таким образом, CRM существенно облегчает и оптимизирует работу служб сбыта.[7]

Все данные о контактах должны быть учтены и в дальнейшем проанализированы для выделения «узких» мест в работе с клиентом, формирования политики обслуживания и расчета затрат в этом направлении. Еще один аспект: как правило, проблемы различных клиентов при пользовании продуктами или услугами очень похожи. А если проблемы одинаковы, то не обязательно общаться со всеми клиентами по очереди, достаточно дать им возможность получить ответ на свой вопрос самостоятельно. Примером такого подхода служат всевозможные WEB-сервера поддержки клиентов, базы данных вопросов и ответов (как интерактивные, так и поставляемые пользователю), видео-продукция и т.п.

На этапе обслуживания формируется «портрет клиента», который в настоящее время использует продукт или пользуется услугами компании. Во время контактов с клиентом собираются данные о предпочтениях клиента, его финансовых возможностях и лояльности по отношению к компании. Очень важно, чтобы вся информация была вовремя зарегистрирована в системе автоматизации и нигде не терялась. Тогда компания сможете оценить качество работы с клиентом и, при необходимости, оперативно перестроить подходы в предоставлении услуг, тем самым «сохранив» клиента и повысив имидж компании.[8]

Следовательно, в современных условиях актуальным становится внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами. Вложение средств в CRM-проект нельзя рассматривать как затраты, это инвестиции, срок окупаемости которых исчисляется месяцами. Итак, для обслуживания потребителей необходимо иметь систему инструментария и методик оценки и контроля управления взаимоотношениями с клиентами.

2. ИЗУЧЕНИЕ ФОРМЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИТАНИЯ, ИХ ВЫБОР И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ НА ПРИМЕРЕ ресторана ГОСТИНИЦЫ «САМОТЛОР»

2.1 Общая характеристика деятельности гостиницы «Самотлор»

Гостиница «Самотлор» находится в парковой зоне города Нижневартовска, в 2 минутах ходьбы от набережной реки Обь. В гостинице «Самотлор» имеются бесплатный Wi-Fi, сауна, бильярд и круглосуточная стойка регистрации.

В 15 минутах езды от гостиницы «Самотлор» находится железнодорожный вокзал Нижневартовска, а в 5 км - Международный аэропорт Нижневартовск.

В гостинице «Самотлор» ресторан расположен на первом этаже - это уютное место для отдыха, встреч с друзьями, коллегами, проведения корпоративных банкетов, юбилеев. Ресторан располагает тремя залами: VIP-имперский, стеклянный, общий-обеденный, а также барной зоной.

ООО «Самотлор» - это стабильно работающее предприятие с численностью на 31.12.2014 год 55 человек.

Предприятие ООО «Самотлор» было зарегистрировано в 1999г. на территории г. Нижневартовска. Предприятие относится к малым. Высшим органом управления Обществом является общее собрание Учредителей. Учредителем предприятия является группа физических лиц. Имущество предприятия является частной собственностью учредителей. Общество функционирует на основании закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Уставный фонд предприятия составляет 550000 руб.

Основными видами деятельности являются:

- предоставление гостиничных услуг;

- предоставление услуг общественного питания;

- организация и проведение торжественных и свадебных мероприятий,

- приготовление и продажа кондитерских изделий.

В Уставе предприятия сказано, что основными целями организации является:

1) в отношении прибыли: «Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются для осуществления других наших целей»;

2) в отношении клиентов: «Наши услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы можем выиграть и удержать доверие клиента. Клиент – наш почетный гость!

3) В отношении роста: «Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями предлагать потребителям высокий уровень комфорта».

4) В отношении сотрудников: «Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно помочь получить чувство собственной значимости и личное удовлетворение».

5) В отношении стиля руководства: «Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действия при достижении ясно определенной цели компании».

6) В отношении задач: «Перед нами стоит много интереснейших задач: привлекать новых служащих, вдохновлять своих сотрудников и помогать им, совершенствоваться, улучшать и развивать корпоративную культуру нашей компании и успешно соединять стабильный рост с улучшением качества обслуживания при одновременном снижении цен».

В ресторане на территории гостиницы подают блюда европейской кухни, а в лобби-баре можно заказать различные напитки.

Ресторан предлагает русскую, европейскую кухню. Так же есть отдельное банкетное меню. В Ресторане по заказу предоставляется живая музыку, украшение зала в соответствии с желаниями. Изысканные блюда доставляют непередаваемое удовольствие, а широкий ассортимент напитков и интересная программа поднимает туристам настроение.

По утрам проживающих туристов в гостинице в зале ресторана, на завтрак ждет «шведский стол». Предпочитающим традиционные завтраки предлагается широкий ассортимент классических блюд, а также соки, чай, кофе, минеральная вода.

Высшим органом управления Обществом является Общее Собрание учредителей. Директор является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью общества в промежутках между общими собраниями. Исполнительным органом управления Общества являются Директор, действующий в пределах своей компетенции. Структура управления гостиницы линейная, она изображена на рисунке 2.1.

генеральный директор

Главный бухгалтер

гл. инженер

зам. по гостинице

зам. по ресторану

зам. по маркетингу

и туризму

бухгалтер по гостинице

главный техник

старший администратор

администратор

бухгалтер по ресторану

старший менеджер

бухгалтер по зар. Плате

Плотник

администратор

официанты

бюро экскурсий

Кассиры

сантехник

мойщики посуды

Сувенирная лавка

лифтер

ст. горничная

Салон красоты

служба уборки

зав. производством

юрист

прачечная

секретарь

повара

складские рабочие

кухонные работники

Рис. 2.1 - Организационная структура гостиницы ООО «Самотлор»

Основным источником информации о финансовой деятельности предприятия послужила бухгалтерская отчетность за 2014г., 2013г. (форма 1 и 2).

Для анализа структуры и динамики финансового состояния предприятия ООО «Самотлор» построим аналитический баланс (табл.2.1.)

В 2013г рентабельность производства равна 22,8%, в 2014г. - 33,9%. Увеличение показателей рентабельности производства с каждым годом говорит о повышении эффективности использования ресурсов производства на предприятии.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная посуды. К административным помещениям причисляют кабинет управляющего, бухгалтерию, кабинет зав. производством. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты. К техническим помещениям относятся вентиляционная, щитовая, тепловой узел.

ООО «Самотлор» имеет световую неоновую вывеску, при входе расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Интерьер зала выдержан в бежево-коричневых тонах. При отделке зала были использованы современные материалы, а также дерево и ткани. Мебель повышенной комфортности в соответствии с интерьером ресторана. Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.).

Итак, можно сделать вывод, что ООО «Самотлор» – предприятие общественного питания, которое можно разделить на две составляющие: во-первых, это администрация и бухгалтерия, которые обеспечивают деятельность с точки зрения финансов, маркетинга, управления. Во-вторых, это зал и кухня, которые предоставляют услуги. Взаимодействие этих двух составляющих обеспечивает нормальное функционирование всех звеньев, предлагая высококачественный и узнаваемый бренд ООО «Самотлор».

Таким образом, специфика конкурентоспособности организаций ресторанного бизнеса в сфере предпринимательской деятельности требует постоянного изучения и систематизации имеющихся потребностей клиентуры, что создает условия для реальной работы ресторана. Оценка конкурентоспособности организаций ресторанного бизнеса в конкурентной борьбе и разработка мер и средств, за счет которых предприятие может повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех сводятся к обеспечению качественных показателей, создающих приоритетность ресторана на рынке и выявлению преимуществ и недостатков услуг-аналогов, оказываемых конкурентами. Такой комплексный показатель является специфичным и особо важным при оценке конкурентоспособности услуги предприятий общественного питания.

2.2 Оценка организации обслуживания в ресторане гостиницы «Самотлор»

Рассмотрим организацию обслуживания в ресторане гостиницы «Самотлор», в котором работает 30 человек.

Ресторан гостиницы «Самотлор» относится к барам класса люкс, который обеспечивает клиентов гостиницы «Самотлор» максимальным уровнем комфорта. Бар имеет уникальное архитектурно-планировочное решение и высокий уровень материально-технического обеспечения. При оформлении ресторана использовались изысканные декоративные элементы, изготовленные по индивидуальному заказу, которые создают единство стиля.

Состав помещений ресторана: наличие вестибюля, гардероба, торгового зала, женских и мужских туалетных комнат с помещением для мытья рук, куриной комнаты. Система кондиционирования воздуха – с автоматическим поддержанием оптимальных параметров влажности и температуры.

Стеклянная посуда в ресторане используется из хрусталя 1-ого сорта или художественно оформленная из выдувного стекла с монограммой или эмблемой предприятия, посуда – фарфоровая 1-ого сорта высшей художественной обработки. Металлическая посуда и столовые приборы должны быть из мельхиора или нейзильбера или из нержавеющей стали повышенных групп обработки.

Столовое бельё изготавливают для гостиницы «Самотлор» по индивидуальному заказу или подбирают в соответствии с особенностями интерьера зала. На каждом предмете столового белья отражают монограмму или название бара, или его эмблему.

Штат в ресторана укомплектован работниками высокой квалификации, которые имеют специальное образование. Обслуживание посетителей осуществляется барменом за барной стойкой и официантами за столами. В барах, где обслуживают иностранных посетителей, персонал должен владеть несколькими иностранными языками в объёмах, достаточных для выполнения своих обязанностей. Обслуживающий персонал должен быть одет в форменную одежду и обувь единого образца, которые должны обеспечивать стилевое единство бара.

Меню и прейскуранты ресторана гостиницы «Самотлор» включают в себя разнообразные, преимущественно фирменные блюда, закуски, смешанные напитки, кондитерские изделия (собственного и промышленного производства), широкий выбор марочных, отечественных и импортных вин, коньяков, шампанского, ликеров, соков, фруктовых и минеральных вод, фруктов, табачных изделий, покупных товаров и т.п.

Меню и прейскурант печатаются типографским способом на двух иностранных языках. Обложка из кожзаменителя с эмблемой гостиницы «Самотлор», которая должна соответствовать тематической направленности.

Рассмотрим технологический процесс обслуживания посетителей в в ресторане гостиницы «Самотлор», который включает: подготовку зала и персонала к обслуживанию, встречу посетителей, прием заказа, передачу заказа на производство и в буфет, получение готовых блюд, закусок и напитков, подачу продукции к местам потребления, расчет с посетителями, уборку обеденных столов.

Подготовка зала и персонала к обслуживанию посетителей состоит из следующих операций: уборки помещения, расстановки мебели, получения и подготовки столовой посуды, приборов и столового белья, накрытия столов скатертями, сервировки столов и личной подготовки обслуживающего персонала к работе.

Уборку помещений производит технический персонал - уборщицы, в отдельных случаях к этой работе привлекаются другие работники: швейцары, гардеробщики, официанты. Уборка производится в утренние часы и

заканчивается за 1-2 часа до открытия предприятия. При уборке используют электрополотеры, пылесосы, поломоечные машины и т.д. При необходимости небольшую уборку осуществляют в течение дня. Один раз в месяц устанавливается санитарный день для проведения генеральной уборки с последующей дезинфекцией всех помещений, оборудования, инвентаря.

Расстановка мебели зависит от площади зала, его конфигурации, формы и размеров мебели, расположения дверей, окон, колонн, эстрады и танцевальной площадки. Посуда и приборы не должны иметь дефектов, качество мытья их должно быть высоким. Посуда, приборы и белье распределяются между официантами, которые их проверяют, посуду протирают, а приборы полируют до блеска. Все расставляют и раскладывают на подносы, поставленные на сервант или подсобный стол. Одновременно подготавливают вазочки с цветами и приборы со специями.

Накрытие столов скатертями имеет свои особенности: подготовленную скатерть раскладывают на столе специальными приемами. Спуск скатерти на квадратных и круглых столах должен быть одинаков со всех сторон: не менее 25-30 см от края столешницы, но не ниже сиденья стула. На прямоугольных столах с их торцевых сторон, если они не сервируются приборами, спуск скатерти лучше делать несколько большим.

В ресторанах, кафе и барах высшего и первого классов допускается сервировка столов, имеющих декоративное покрытие, салфетками.

Сервировка столов - завершающий этап подготовки зала к приему посетителей. В зависимости от вида и характера обслуживания в ресторанах применяют три основных вида сервировки столов посудой и приборами: предварительная, дополнительная и исполнительная. Предварительная (минимальная) сервировка проводится в процессе подготовки зала к обслуживанию до прихода посетителей, что способствует ускорению процесса обслуживания. Различают следующие ее виды: для завтрака, для обеда и для ужина. Дополнительная сервировка (досервировка) проводится после приема заказа на обслуживание в точном соответствии с заказом.

Сервировку, которую проводят по заранее известному меню заказа, называют исполнительной. Она применяется обычно при обслуживании банкетов, групп туристов, участников различных совещаний, конференций, симпозиумов. Каждый элемент сервировки (посуда, приборы, столовое белье) должен соответствовать принятым для различных типов и классов предприятий стандартам и иметь на столе определенное место. Личная подготовка обслуживающего персонала к работе.

Внешний вид обслуживающего персонала, особенно официантов, должен отличаться аккуратностью, подтянутостью; обувь и одежда должны быть одного образца и цвета; волосы у женщин должны быть уложены в прическу, у мужчин - коротко острижены; руки и ногти - в образцовом порядке. Работникам зала не рекомендуется во время работы носить кольца, серьги, перстни, пользоваться крепкими духами.

При подготовке к работе бармен проверяет наличие и состояние личных принадлежностей, необходимых при обслуживании: ручник, носовой платок, карандаши или ручки, книжку с бланком счетов, штопор или ключ для откупоривания бутылок, ключ от кассовой машины, кошелек для денег, калькулятор.

Закончив сервировку, официант должен ознакомиться с меню на день обслуживания, изучить ассортимент блюд, их ингредиентный состав, способы подачи и т.д. Перед открытием зала метрдотель проводит инструктаж и проверку готовности официантов к обслуживанию. Встреча посетителей и их размещение. При входе в ресторан посетителей встречают швейцары, в вестибюле - работники гардероба, в зале - метрдотель (бригадир официантов или любой свободный официант), который предлагает занять место за тем или иным столом. Предлагать места следует только за подготовленным к обслуживанию столом, а места за столом, где уже сидят посетители, - только с их согласия.

Прием заказа. Как только посетитель займет место за столом, метрдотель или официант, обслуживающий данный стол, должен немедленно подойти к посетителю, по возможности с левой стороны, и предложить папку с меню кулинарной продукции, раскрытой на первой странице, где указаны фирменные блюда, а винную карту - в закрытой папке. Посетитель знакомится с меню самостоятельно, а при выборе блюд и напитков официант может принимать участие и при необходимости дать им характеристику, предложить наиболее удачное их сочетание. Заказ оформляется на бланке книжки счетов, стоя у стола. Если за столом сидят несколько человек посетителей, официант должен подойти к каждому и открыть отдельный счет. При обслуживании одной компании следует обращаться к старшему по возрасту или к основному заказчику, который определяется визуально или с подсказки; при необходимости следует учесть заказ каждого из сидящих гостей. Приняв заказ, официант должен его повторить посетителям во избежание ошибок.

Передача заказа на производство и в буфет. После приема заказа, официант должен составить план его выполнения, т.е. определить, какая посуда и в каком количестве необходима для приготовления и подачи блюд, последовательность выполнения заказа, подачи блюд и т.д.

Передача заказа осуществляется по схеме: получение в сервизной посуды для выполнения заказа - заказ холодных закусок и передача соответствующей посуды - заказ блюд горячему цеху и передача соответствующей посуды - пробивание чеков для получения буфетной продукции. Чеки на холодные и горячие блюда обычно пробивают непосредственно перед их получением.

Досервировка стола. Приняв заказ, официант проверяет его соответствие сервировке стола. При необходимости следует провести его досервировку, т.е. дополнительно положить необходимые столовые приборы, поставить посуду. Получение и подача буфетной и обеденной продукции.

Буфетная продукция подается в первую очередь в следующей последовательности: минеральная или (и) фруктовая вода, хлеб или булочки, откупоренные на подсобном столе и протертые салфеткой (горлышко) бутылки с напитками. С разрешения гостей напитки разливаются. Затем официант получает и подает последовательно холодные и горячие закуски, супы, вторые горячие блюда, сладкие блюда и горячие напитки. При их получении следует обращать внимание на выход блюд, их оформление и температуру подачи. Очередность подачи блюд должна соответствовать последовательности их записи в меню. В процессе обслуживания официант убирает освободившуюся посуду и осуществляет дополнительную сервировку. Завершает прием пищи, как правило, подача горячих напитков.

Расчет с посетителями. Расчет за поданные блюда и напитки производится по счету, выписанному на бланке установленного образца, в двух экземплярах. Первый бланк счета передается посетителю на небольшом подносе или тарелке вместе со сдачей, второй остается у официанта для отчета. Подавая счет, рекомендуется назвать посетителю сумму выполненного заказа. При обслуживании группы посетителей счет вручается заказчику. После оплаты счета официант должен помочь гостям выйти из-за стола и проводить их к выходу из зала. Уборка столов. После расчета с посетителями и их ухода официант подготавливает стол к приему новых гостей: убирает использованную посуду, приводит в порядок или заменяет скатерть, проводит предварительную сервировку стола.

Нами исследовался и технологический компонент с целью выявления тенденций в развитии для появления новых продуктов.

В проведенном анализе качества услуг описывался каждый критерий по трем предприятиям общественного питания (приложение 1).

Для обеспечения сопоставимости условий сравнительного анализа выбирались организации, принадлежащие одному типу и классу предприятий общественного питания.

Такими предприятиями были:

1) ООО «Самотлор»,

2) ООО «Авиатор»,

3) ООО «Сураханы».

Данные предприятия схожи по своей концепции: демократичное заведение для банкета, деловых встреч, дружеского ужина, семейного отдыха, романтического свидания. Эти заведения относятся к ресторанам высшего класса, примерно одинаковы по площади и позиционируют себя для определенного сегмента потребителей - людей с доходом средним и выше среднего.

Рассчитывались такие комплексные показатели, как качество реализуемой продукции, рациональность ассортимента предлагаемых блюд, культура обслуживания, условия обслуживания.

Для определения рациональности ассортимента рассматривались широта, полнота, устойчивость ассортимента согласно предложенной методике.

Широта ассортимента блюд

Относительно данного показателя рассматриваемые предприятия общественного питания оказались практически одинаково полно представлены. В ассортименте всех трех предприятий широко представлены холодные, горячие закуски, первые блюда, горячие блюда из различных ингредиентов, японское меню и т.д. Но в меню ресторана «Авиатор» дополнительно представлено детское меню и вегетарианское меню. Поэтому можно сказать, что в данном заведении наиболее полно удовлетворены различные потребности гостей.

Коэффициенты по широте ассортимента блюд такие:

1) ООО «Самотлор»: К_ш = 0,8;

2) ООО «Авиатор»: К_ш = 1;

3) ООО «Сураханы»: К_ш = 0,6.

Полнота ассортимента алкогольной продукции

Количество наименований блюд распределились следующим образом:

1) ООО «Самотлор»: около трехсот наименований;

2) ООО «Авиатор»: около пятисот наименований;

3) ООО «Сураханы»: около четырехсот наименований.

Тем самым коэффициенты по полноте ассортимента были такие:

1) ООО «Самотлор»: Ас = 0,6;

2) ООО «Авиатор»: Ас = 1;

3) ООО «Сураханы»: Ас = 0,8.

Устойчивость ассортимента

По данному показателю все сравниваемые заведения оценены с помощью К_у = 1, т.к. при выборочных проверках каждый мог предоставить соответствующий меню ассортимент.

Полнота ассортимента сопутствующих услуг

ООО «Авиатор» имеет широкий спектр сопутствующих услуг. В ресторане проводятся развлекательные мероприятия, детские праздники, проводятся тематические мероприятия, вечеринки со звездами российской эстрады, есть танцплощадка. Также проводится трансляция матчей. Здесь есть возможность провести банкет, фуршет, свадьбу; есть специально отведенные для этого залы. Для любителей кальяна предоставляется данная услуга в меню.

В ООО «Сураханы» созданы идеальные условия для отдыха молодежи: соответствующая музыка, кальян.

ООО «Самотлор» со стороны предоставления дополнительных услуг практически не реализован, а соответственно, коэффициенты по данному показателю распределены следующим образом:

1) ООО «Самотлор»: К_п = 0,6;

2) ООО «Авиатор»: К_п = 1;

3) ООО «Сураханы»: К_п = 0,8.

Показатели рациональности ассортимента сведены в общую таблицу и вычислена сумма баллов по предприятиям (см. табл. 2.1.)

Таблица 2.1

Показатели рациональности ассортимента

Показатели ассортимента	ООО «Самотлор»	ООО «Авиатор»	ООО «Сураханы»
Широта ассортимента блюд	0.8		0.6
Полнота ассортимента алкогольной продукции	0.6		0.8
Устойчивость ассортимента
Полнота ассортимента дополнительных услуг	0.6		0.8
Сумма баллов			3.2

Такие показатели, как культура обслуживания и условия обслуживания также представлены в виде коэффициентов по аналогии с оценкой рациональности ассортимента.

Для потребителя культура обслуживания определяется несколькими критериями. Вот основные из них: внешний вид обслуживающего персонала; владение навыками обслуживания, вежливость; компетентность и знание меню; скорость обслуживания (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатели культуры обслуживания

Факторы обслуживания	ООО «Самотлор»	ООО «Авиатор»	ООО «Сураханы»
Внешний вид персонала	0,8
Владение навыками обслуживания, вежливость	0,8		0,8
Компетентность и знание меню	0,8
Скорость обслуживания	0,6	0,8	0,8
Сумма баллов по показателям		3,8	3,6

Условия облуживания оценены по месторасположению заведения; комфортности обстановки; соответствию интерьера заявленной концепции; соблюдению чистоты (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Показатели условий обслуживания

Факторы обслуживания	ООО «Самотлор»	ООО «Авиатор»	ООО «Сураханы»
Место расположения
Комфортность обстановки
Интерьер
Чистота
Сумма баллов по показателям

Также для получения наиболее полного представления о качестве услуги необходимо рассмотреть такой фактор, как качество продукции (табл. 2.4)

Таблица 2.4

Показатель качества продукции

Факторы показателя качества продукции	ООО «Самотлор»	ООО «Авиатор»	ООО «Сураханы»
Внешний вид
Вкусовые качества холодных закусок
Вкусовые качества горячих блюд
Общие показатели

После определения комплексных показателей проведено их ранжирование по степени важности от одного до четырех, степень важности возрастает соответственно и рассчитан методом среднего взвешенного арифметического обобщенный показатель качества услуги (табл. 2.5)

Таблица 2.5

Обобщенный показатель качества услуги

Факторы показателя качества	ООО «Самотлор»	ООО «Авиатор»	ООО «Сураханы»
Качество продукции
Рациональность ассортимента			3,2
Культура обслуживания		3,8	3,6
Условия обслуживания
Общие показатели		15,8	14,8

Далее определена относительная стоимость блюд, представленных в сравниваемых предприятиях общественного питания. Так как стоимость при расчете конкурентоспособности стоит в знаменателе, и конкурентоспособность тем выше, чем ниже средняя стоимость, то в этом случае коэффициенты распределялись наоборот – чем выше стоимость, тем выше коэффициент. Средний чек по организациям с соответствующими коэффициентами:

1) ООО «Самотлор»: 500 рублей, К = 0,8.

2) ООО «Авиатор»: 700 рублей, К = 1.

3) ООО «Сураханы»: 600 рублей, К = 0,8.

Из анализа следует, что ресторанно-гостиничный комплекс ООО «Авиатор» заняла лидирующие позиции по показателям конкурентоспособности. Занять соответствующее место ей позволил высокий уровень обслуживания, по сравнению с сети кофеен «ТинТо»», и приемлемый уровень цен, по сравнению с ООО «Самотлор».

В заключение была произведена оценка конкурентоспособности исследованных предприятий общественного питания по критерию качества услуг (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6

Оценка конкурентоспособности ресторанов по критерию качества услуг

Наименование предприятия общественного питания	Средний показатель стоимости	Обобщенный показатель	Показатель конкурентоспособности
ООО «Самотлор»	0,8		7,4
ООО «Авиатор»		15,8	8,4
ООО «Сураханы»	0,8	14,8	7,9

Для того чтобы наиболее ясно и точно определить, какое из этих трех предприятий общественного питания «прочно стоит на ногах», и какие мероприятия необходимо проводить для повышения конкурентоспособности, были проанализированы цели, стратегия, доля рынка конкурентов (приложение 2).

Важно отметить, что в связи с экономическим кризисом многие предприятия объявили себя банкротами, многие люди попали под сокращение, а это потенциально снизило уровень посещаемости ресторанов. Поэтому на данном этапе развития экономики, как после кризисного, каждое предприятие общественного питания старается решить приоритетную задачу – выжить, сохранить свои позиции, а не только занять лидирующие позиции.

Подводя итог анализа качества услуги и конкурентоспособности ООО «Самотлор», можно сказать, что данное предприятие занимает достаточно устойчивые позиции среди своих непосредственных конкурентов. Прежде всего, эти преимущества достигаются путем предоставления качественного ассортимента предлагаемых блюд. Также у него неплохие показатели по комфортабельности и уровню обслуживания. Отличительной особенностью ООО «Самотлор» является то, что он позиционирует себя через создание уюта и эстетики с помощью работы приятного по внешним данным и грамотного обслуживающего персонала. В условиях растущей конкуренции, ресторанно-гостиничный комплекс ООО «Самотлор» привлекает своих гостей регулярно обновляющимся ассортиментом блюд и приятной дружеской обстановкой.

2.3. Разработка мероприятий по повышению обслуживания потребителей в ресторане гостиницы «Самотлор»

В работе приведены исследования по гостинцам конкурентам. Для предприятия в сложных условиях рынка важно просматривать перспективы. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Проведенный анализ выявил достаточно устойчивое положение гостиницы «Самотлор» проблемные моменты в деятельности предприятия, для того чтобы улучшить эффективность деятельности предприятия, руководству можно предложить разработать проект мероприятий по улучшению обслуживании в ресторане гостиницы «Самотлор».

Проведенный всесторонний анализ гостиничного комплекса «Самотлор» выявил как сильные, так и слабые стороны его развития. Можно с уверенностью констатировать факт улучшения предоставления более качественных услуг и обслуживания клиентов в ходе разработке мероприятий.

Качество обслуживания оценено высоко и уровень комфортности заведения тоже достаточно высок. Также очевидно, что по некоторым параметрам (наличие танцплощадки, кальянной, детского и вегетарианского меню и т. д.) это заведение отстало от своих конкурентов. Это связано в первую очередь со слабой организацией инновационной политики.

На проблему обеспечения конкурентоспособности ресторанно-гостиничного комплекса «Самотлор» необходимо взглянуть с точки зрения двух аспектов:

1) В условиях жесткой конкуренции и высокой конкурентной силы потребителей предприятие не должно уступать ни по одному своему параметру конкурентам, явно лидирующим по предоставлению каких-либо специфических услуг.

2) В условиях изменения экономической среды предприятие должно выявить скрытые резервы повышения качества услуги, гибко подстраиваться под изменения экономического климата, происходящих социальных процессов. Поэтому предприятию необходимо искать новые идеи для поддержания интереса к своей деятельности.

Во-первых, очевидно, что основные конкуренты находились в явном преимуществе по полноте ассортимента дополнительных услуг. Наличие живой музыки, специально оборудованной техники для просмотра трансляций каких-либо значимых событий сделало ресторанно-гостиничный комплекс «Авиатор» интересным местом для проведения корпоративных вечеринок, свадеб и просто отдыха с большой компанией. Не теряя статуса заведения с приятной романтической обстановкой, этот ресторан одинаково привлек гостей как для обеда в одиночестве, так и ужина в компании друзей. Также ресторан интересен тем, что многие звезды российской эстрады и кино, проводя концерты в городе, нередко устраивали вечера именно в ней.

Немаловажно отметить, что ценообразование в организации сложилось из ориентации на клиента со средним и выше среднего уровнем дохода. В период первых двух лет наблюдалось повышение уровня цен на позиции меню и «негласный» переход на премиальный сегмент.

На основе тщательного анализа уровня обслуживания предложены мероприятия по повышению качества предоставляемых услуг. Также можно сказать, что сократились расходы на маркетинг, рекламу, анализ рынка и конкурентов.

Анализ конкурентов проводится примитивно, с помощью сбора мнений доверительных лиц администрации и на основе данных средств массовой информации. Многие собственники предприятий общественного питания знакомы между собой и основные направления и готовящиеся нововведения часто узнают друг от друга. В ресторанно-гостиничном комплексе «Самотлор» не проводится целенаправленное исследование и анализ рынка услуг общественного питания. Часто решения принимаются на основе личного опыта и интуиции. Как потенциально слабую сторону деятельности ООО «Самотлор» можно считать несоответствующий уровень квалификации сотрудников администрации. Большинство из менеджеров – педагоги с высшим образованием по разным направлениям. Это не говорит о прямой угрозе некорректности принятия управленческих решений, тем более, что все сотрудники администрации регулярно посещают обучающие семинары, участвуют в тематических конференциях. Нельзя утверждать, что человек без высшего юридического и экономического образования не может стать грамотным управленцем и менеджером, но доля опасности здесь очевидна.

Итак, выявленные проблемы определили приоритетные направления по усовершенствованию деятельности ООО «Самотлор». Главными направлениями по обеспечению, поддержанию и повышению конкурентоспособности стали расширение полноты ассортимента предоставляемых дополнительных услуг и повышение качества работы обслуживающего персонала.

Ресторанно-гостиничный комплекс «Самотлор» удерживает свои конкурентные позиции, привлекая гостей разнообразием меню, высоким уровнем обслуживания персонала и комфортности. В связи с ухудшением экономической среды показатели деятельности ухудшились, поэтому стали необходимы мероприятия по привлечению потребителей.

Основой повышения конкурентоспособности предприятия общественного питания является, прежде всего, правильно организованная инновационная политика предприятия. На основе анализа конкурентоспособности выявлена необходимость расширения ассортимента дополнительных услуг.

Проведенные исследования показали, что при достаточно высокой конкурентной силе потребителей, высокой степени конкурентоспособности прямых конкурентов, необходимо увеличить ассортимент предлагаемых услуг:

1) Увеличение ассортимента сопутствующих услуг.

2) Привлечение потребителя новыми идеями и качественным развитием ранее существующей концепции.

Что касается увеличения ассортимента сопутствующих услуг, то здесь возможны следующие направления деятельности:

1) организация встречи клиента;

2) введения именных карт для постоянных гостей;

3) реализация продукции по схеме «1+1»;

4) возмещение с отсрочкой;

5) открытие отдельного зала для проведения банкетов, либо отведение места для танцплощадки, «живая» музыка.

Организация встречи клиента, чтобы удерживать лидирующие позиции, в ресторанно-гостиничном комплексе «Самотлор». Презентации, банкеты, корпоративные мероприятия, свадьба, фуршет, шведский стол, барбекю – эти и многие другие праздники возможно устроить с помощью ресторана выездного обслуживания. При этом организация мероприятия практически не должна уступать стационарной форме обслуживания. Для удобства получения информации предложено техническими вопросами заниматься менеджеру по работе с поставщиками, совместно с менеджером по управлению персоналом, владеющих всеми тонкостями и нюансами выездного обслуживания. Этим сотрудникам необходимо обучение по организации выездного обслуживания в Новосибирске. Расходы на обучение представлены в приложении 1. Эти сотрудники подбирают меню, обсуждают с клиентом стоимость организации выездного мероприятия. Впоследствии возможно создать собственную фотогалерею, для того, чтобы гость мог оценить уровень организации выездного обслуживания. Отдельная рубрика на сайте Интернет создаст дополнительную рекламу.

Стоимость зависит от количества приглашенных лиц, выбранного меню, места проведения и формы обслуживания. Наценка на блюда и напитки установилась на уровне 150%. Также организация расходует дополнительные средства на оплату труда обслуживающему персоналу и доставку провизии к месту проведения мероприятия (транспортные расходы). Поэтому общая наценка на себестоимость проведения выездного мероприятия установилась на уровне 200%.

Ожидаемый эффект от организации: рост показателей выручки, увеличение лояльности посетителей ресторанно-гостиничного комплекса. Особое внимание при организации выездного мероприятия должно уделяться обслуживанию клиентов. Возможно, создать дополнительные преимущества, предложив заказчику еще до заключения контракта попробовать выбранные блюда. То есть пройти так называемое тест-меню, причем бесплатно. Это позволит избежать различных недоразумений на банкете.

Некоторые компании гонятся за количеством клиентов, иногда забывая о качестве обслуживания. Кроме того, рестораны, имеющие большое количество заказов, работают по четко отработанной схеме и не всегда стремятся сделать особенным каждое выездное мероприятие. Это конечно удобно для компании, но не всегда устраивает заказчика.

Введения именных карт для постоянных гостей. Скидка предоставлялась предъявителю карты. Далее, на протяжении всей работы ресторанно-гостиничного комплекса выдавались дополнительные карты «постоянным» гостям. Для сохранения лояльности «постоянных» гостей, создания особого чувства причастности и значимости для ресторанно-гостиничного комплекса, руководству было предложено ввести в оборот новый формат пластиковых карт, которые не только дают право на получение скидки, но еще владельцу такой карты предоставляется возможность сделать заказ блюд по телефону, без предварительной оплаты. Эта услуга сократит время ожидания заказа, даст возможность гостю за минимальное время получить желаемый результат.

Для удобства обслуживания были предложены анкеты для занесения основных данных о госте: фамилии, имени и отчества, даты рождения и контактного телефона. Каждой карте присвоен порядковый номер. Данное мероприятие вносит определенный вклад в развитие положительного имиджа компании. Стоимость выпуска пластиковых карт тиражом в сто штук составит 5000 рублей. Ожидаемый эффект от введения в оборот именных карт – повышение лояльности посетителей, улучшение имиджа ресторанно-гостиничного комплекса.

Реализация продукции по схеме «1+1». Повод может быть самым разнообразным для проведения такого рода стимулирующих мероприятий. Так, заказывая в ресторане определенную порцию, например, блинчиков по-царски, вторую покупатель получает бесплатно. В данную категорию для реализации подойдут комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п. Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 5% скидки на нашу продукцию в течение 2 дней со дня последней покупки.

Возмещение с отсрочкой. Представляет собой купон со скидкой (или чек), который он может предъявить при повторном приходе в ресторан или при определенном заказе. В календарные праздники, личные события такие возмещения с отсрочкой в большей степени могут привлечь внимание потенциальных потребителей. Такое возмещение может быть в любой форме – денежной, в виде презента какого-то блюда или напитка.

Перед предприятием стоит задача войти на рынок общественного питания города. Так как спрос на услуги является постоянным с небольшим сезонным влиянием, то необходимо создание преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке.

На данный момент принято решение реструктуризацию помещения ресторана не проводить, так как вследствие экономического кризиса спрос на аренду помещений в торговом комплексе снизился, дополнительные расходы на реструктуризацию не окупятся, так как предложений об аренде данного помещения от клиентов не поступало.

Помещение ресторана полностью приспособлено для проведения банкетов, вечеринок, свадеб до семидесяти человек. В помещении есть сцена с музыкальным оборудованием, танцплощадка, проекционный экран и плазменные панели для трансляции матчей.

Выгодность использования зала ресторана для проведения банкетов очевидна: персонал ООО «Самотлор» может привлекать для обслуживания гостей, есть возможность приглашения танцевальных и певческих коллективов, близость помещений кухни ресторана дает возможность без дополнительных затрат денежных средств и людских ресурсов организовать достойное праздничное мероприятие.

Условия проведения банкетов представлена (приложение 3). Наценка на блюда установлена на уровне 150%. Оплата труда обслуживающего персонала производится по установленному тарифу сразу после проведения банкета.

Ожидаемый эффект от организации банкетов: без дополнительных затрат на аренду и содержание помещения, так как оно является собственностью учредителей ресторанно-гостиничного комплекса, а затраты на содержания помещения будут незначительными так, как банкетный зал будет работать не постоянно, а только в период обслуживания, поэтому они войдут в затраты на содержание основного производства. Возможно привлечение дополнительных денежных средств, удержание показателей выручки на стабильном уровне.

Отведение места для танцплощадки, «живая» музыка. Во второй главе проводился сравнительный анализ ресторанно-гостиничного комплекса «Самотлор» с двумя основными конкурентами в городе Нижневартовске. Как выяснилось, у основных конкурентов есть явное преимущество по наличию танцплощадки.

Привлечение потребителей развитием существующей концепции, то здесь возможны следующие направления деятельности:

1) введение бизнес-ланчей для увеличения посещаемости в обеденное время;

2) введение в меню наименований для потребителей со средним и ниже среднего доходом;

3) реализация стратегии инновации (дегустация новых блюд).

4) привлечение внимания потребителей акцией «заказ блюда – подарок от компании», бесплатные десерты и сюрпризы от шеф-повара.

Подробнее о каждом направлении и возможности его осуществления.

Изначально не было предусмотрено наличие бизнес-ланча, но ввиду общего снижения посещаемости предложение по организации быстрых и недорогих обедов поступило.

1) Аргументы «за» введение бизнес-ланчей:

1.1) увеличение посещаемости в обеденное время и, соответственно, общего посещения ресторанно-гостиничного комплекса;

1.2) удовлетворение просьб посетителей о введении бизнес-ланчей.

2) Аргументы «против» введения бизнес-ланчей:

2.1) несоответствие статусу ресторанно-гостиничного комплекса (ориентация на посетителей с доходом выше среднего);

2.2) нецелесообразность введения дешевых позиций в ущерб более интересным предложениям в меню.

Мнения у руководства и сотрудников компании разделились – с одной стороны, в условиях жесткой конкуренции ресторанно-гостиничного комплекса может потерять часть клиентов в обеденное время, тем более, находясь в самом центре города, где расположены основные бизнес-центры. Происходит все более ощутимое снижение выручки, многие люди сокращают свои расходы в связи с ухудшением состояния экономики и, соответственно, снижаются расходы на посещение ресторанов. В данной ситуации более демократичные позиции в меню позволили бы удержать определенное количество гостей. Чтобы примирить сложившиеся расхождения во мнениях, автором дипломной работы предложено ввести в меню позиции с более демократичными ценами, чтобы была возможность не «удешевлять» имидж ресторанно-гостиничного комплекса введением бизнес-ланчей, но в то же время снизить средний ценовой уровень, тем самым разнообразив предложение для гостей с различным уровнем дохода.

Интересным также предложением стало проведение акций «заказ блюда – подарок от компании». Также для повышения интереса к ООО «Самотлор», предложено преподносить гостям бесплатные десерты, необычные сюрпризы от шеф-повара. Часто такие сюрпризы называют «комплиментами». Это необычное предложение, в наличие не постоянно, каждый раз новый «комплимент», что дает дополнительный плюс, являясь своего рода приятным сюрпризом.

Человеческое восприятие в значительной мере зависит от душевного состояния, настроения в определенный момент. Когда гости получают нечто приятное, чего они никак не ожидали, это поднимает их тонус, улучшает настроение. Чем лучше настроение клиентов, тем большее удовольствие они получают, блюда кажутся вкуснее, обслуживающий персонал симпатичнее и приветливее, клиенты относятся более снисходительно к мелким промахам и накладкам в обслуживании.

В последние месяцы на рынке услуг общественного питания наблюдается ощутимый спад интереса потребителей. Как это ни печально, прогнозы аналитиков неутешительны, и по мере общего спада экономики также неизбежен дальнейший и значительный спад посещаемости ресторанов. И, возможно, здесь наступит «момент истины», и существовать останутся только те рестораны, которые смогут удержать гостей своими интересными предложениями, новыми идеями. И самое главное, на данный момент учесть интересы не только материально обеспеченных гостей, но и создать так называемый «средний класс», чтобы те гости, которые по тем или иным причинам потерявшие прежние источники дохода или существенно сократившие свои расходы, смогли найти предложения по своим возможностям.

Персонал – один из наиболее важных факторов, определяющих качество услуги. В ресторанном бизнесе персонал играет ключевую роль. От его профессионализма и преданности своей работе, во многом зависит успех самой фирмы. Поэтому, повышая их профессиональный уровень, увеличивается качество услуг ресторанно-гостиничного комплекса.

На основании проведенного анализа управления и работы персонала можно рекомендовать следующие методы стимулирования работников:

-непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде процентной ставки от количества продаж (выручки) бонус к заработной плате;

-заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета (премии);

-отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

-соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе ресторана и разумным жизненным расходам;

-рейтинг работы; выбор лучшего сотрудника месяца из каждого подразделения (лучший официант, лучший повар и т. д.), почетная доска;

-каждая премия вручается непосредственно управляющим ресторана и сопровождается беседой и поздравлениями;

-не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

-плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплату пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, определим, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место. Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации. Обращаться к руководителям высшего ранга лучше напрямую, т.к. промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

1. Предложения по улучшению работы ресторана.

2. Улучшить удобство подъезда и парковки.

3. Проведение маркетинга ресторана в целях повышения эффективности его работы за счет увеличения клиентов. В конкретном случае упор следует делать на рекламу, которая увеличивает отдачу от вложенных средств. Через рекламу в значительной мере формируется имидж ресторана в глазах потенциальных посетителей. Формируя позитивный имидж ресторана в сознании людей, ресторатор средством рекламы закрепляет в сознании людей внутренние предпочтения и поведенческие стереотипы: «Я должен идти в ресторан: это хорошо, это модно, престижно, здорово» В качестве средств рекламы можно использовать средства массовой информации (газеты, журналы, листовки, календари) и телереклама. Рекламные щиты, вывески, растяжки помогут привлечь новых клиентов. Можно использовать в целях рекламы также короб, неоновую рекламу.

4. Улучшение формирования музыкально-развлекательной программы. Музыкально-развлекательную программу следует рассматривать в качестве одного из элементов привлечения клиентуры в ресторанах. Стиль заведения определяет музыку: академическая классическая музыка, джаз, живая музыка) Эстетика звукового пространства должна соответствовать архитектуре, интерьеру ресторана, времени года и т.д.

5. Использовать живые цветы в интерьере ресторана. В практике живые цветы на столе гостей всегда создадут ощущение изысканности и праздничности торжества. Здесь следует учесть композицию цветов в интерьере.

6. Улучшение внешнего облика ресторана. Приходя в него у человека (клиента) визуальное восприятие объекта. Продажа продукта целиком зависит от его упаковки. Внешний облик должен быть интересен, необычен, должен вызывать интерес. Нести имидж ресторана, его главную идею и тематику. Это и самореклама. Ресторан относится к классу «люкс» он должен иметь высокий класс архитектурно-художественного оформления.

Повышение качества работы обслуживающего персонала в следующих направлениях деятельности:

1) курс лекций по производству и культуре чаепития, сортах и производству кофе;

2) курс лекций по производству и культуре элитных алкогольных напитков и сигар;

3) проведение аттестации по вводимым позициям меню, проверка компетентности по ранее имеющимся позициям;

4) проведение программы «Тайный гость»;

5) введение переносных терминалов официанта для увеличения скорости обслуживания;

6) проведение организационных собраний «повестка дня» (результаты работы, поощрения и комментарии по текущим недостаткам);

7) участие в городском конкурсе по выбору лучшего ресторана года.

Обучение персонала – это одна из составляющих его развития. Обучение всегда направлено на потребность организации в специалистах определенного уровня, требуется организовать и провести мероприятия, направленные на повышение и увеличение эффективности деятельности персонала. Для повышения компетентности и осведомленности официантов в вопросах видов, производства, обработки, приготовления чая и кофе необходимо провести обучающие семинары по данному направлению.

Целью данного мероприятия является овладение теоретическими знаниями, касающихся ресторанно-гостиничного комплекса, а также практических навыков сервировки и техники продаж.

Данный курс рассчитан на два занятия по два часа, для каждой из двух смен. В первый день занятий будут даны классификации чая и кофе по составу, цвету, качеству, свойствам. Затем давалась характеристика чая и кофе по странам происхождения, ответы на наиболее часто задаваемые вопросы.

Во второй день будут рассказано об особенностях и этапах производства чая и кофе, проведена дегустация нескольких сортов чая и видов кофе, а так же эта лекция была посвящена проработке практических навыков:

Благодаря полученным знаниям официанты и бармены смогут грамотно ответить посетителям на интересующие их вопросы, касающихся чая и кофе, помочь им сделать правильный выбор. Так же полученная информация и практические навыки позволят повысить объем личных продаж не только этих напитков, но и десертов. Благодаря этому повысится производительность труда, выручка и прибыль. По окончанию обучающих мероприятий официанты и бармены прошли устную контрольную проверку полученных знаний. Затраты на обучение персонала представлены (приложение 4).

Дата добавления: 2015-09-01