Самсонов Юрий Павлович

Ю. П. Самсонова рекомендовал работник Усть-Лабинского ЛПУМГ, который ранее работал под его руководством и знал его с хорошей стороны.

Чередниченко Сергей Александрович

После окончания машиностроительного техникума Сергей Александрович поступил на работу в Кущевское УМГ, где проработал 12 лет, особого продвижения по службе не было, так как он не имел высшего образования и не хватало определенных знаний для выполнения высококвалифицированной работы. Проработав 5 лет, Сергей Александрович поступил в институт на заочное отделение.

На заводе «Темп» получили большой заказ, и директор завода пригласил Сергея Александровича возглавить цех. три года он успешно работал в этой должности, но возникли трудности со сбытом продукции, объемы работ сокращались и С. А. Чередниченко возвратился в Усть-Лабинское УМГ на должность мастера бригады наладчиков. Проработав два года, был назначен на должность инженера КС Усть-Лабинского УМГ.

Уколов Александр Павлович
В начале своей трудовой деятельности Уколов Александр Павлович занялся торговлей каракулем и шерстью. Через два года его фирма распалась. Одновременно освободилось место начальника Галзийского УМГ, и он был принят на работу, где проработал 3 года. В этот период нарастали межнациональные конфликты, и Александр Павлович решил переехать на постоянное место жительства в Россию. Друзья, с которыми он учился в институте, порекомендовали его на должность начальника Усть-Лабинского УМГ, и вышестоящая организация настойчиво рекомендовала принять его на эту должность. Специалисты предприятия ранее встречались на различных совещаниях с А. П. Уколовым и при обсуждении кандидатур высказали ряд критических замечаний в его адрес, а именно: в общении проявляет высокомерие, упорно навязывает свое мнение, не считается с другим мнением...

	А.П. Уколов	Ю. И. Самсонов	С.А. Чередниченко
Возраст
Образование	Высшее, инженер электрик	Высшее, инженер-механник	Высшее, инженер АСУ
Занимаемая должность	Начальник Газлийского УМГ – 3г.	Генеральный директор «Азиятрансгаз» - 3 г.	Инженер КС Усть-Лабинского УМГ -4 г.
Опыт работы	3г. – главный инженер Газлийского УМГ 7 л. – начальник КС Газлийского УМГ 5л.- инженер Газлийского УМГ 4 г. – оператор на промысле №4 Газлийского УМГ 4 г. –директор ООО «Золотое руно»	1 г. – главный инженер Газлийского УМГ 1 г. – начальник КС Газлийского УМГ 4 г. –зам. Начальника КС Газлийского УМГ 2 г. – диспетчер Газлийской КС 3 г. – оператор по добыче газа промысла №5	2 г. – мастер бригады наладчиков Усть –Лабинского УМГ 3 г.- начальник цеха завода «Темп» 12 л. – Кушевское УМГ мастер бригады
Навыки коммуникаций	удовлетворительные	Отличные	Хорошие
Прилежание	Хорошее	отличное	Исключительное
Аналитические способности	Высокие	Исключительные	Хорошие
Настойчивость	исключительная	Высокая	Высокая

^ Вопросы для обсуждения:

1. Какое решение приняли бы вы на месте генерального директора при назначении начальника и главного инженера Усть-Лабинского ЛПУМГ? Почему?

Кейс №1

Антову не следовало принимать Александра сразу же на должность главного бухгалтера, тем более если суть дела от этого не меняется. Вместо этого можно было предусмотреть хотя бы несколько ступеней карьерной лестницы, поднимаясь по которым, Александр ощущал бы рост своей значимости, и этот подъем был бы своеобразным критерием признанием заслуг перед фирмой. Все это заставило бы Сашу больше ценить свое рабочее место, так как для его получения пришлось приложить большие усилий. Кроме того, Антонов был слишком завязан на Александра. По сути он что называется «сложил все яйца в одну корзину», сделав Сашу незаменимым работником

На момент развития событий стаж работы главного бухгалтера составлял 2 года +диплом о высшем образовании+свободное владение английским+ навыки ведения деловых переговоров. Такой специалист перерос должность главного бухгалтера в небольшой организации.

Кейс № 2

Причина конфликта – несправедливая политика руководства по отношению к оплате труда опытных, заслуженных работников.

В сложившейся ситуации руководству следовало бы в начале беседы использовать косвенное одобрение. Поблагодарить, что такой ценный сотрудник остается предан предприятию и переживает вместе с ним нелегкие времена. Далее следует согласиться с тем, что оплата труда таких высококвалифицированных специалистов мала и пообещать, что как только предприятие выйдет из кризиса зарабатная плата будет пересмотрена.

Затем можно было бы предложить вариант решения проблемы с помощью нематериального поощрения. Например: «Мы очень ценим Вашу работу и преданность заводу, поэтому хотим присвоить Вам звание «Почетный химик» с единовременной выплатой премии и вывесить Вашу фотографию на Доску почета»

Существует еще один вариант – использовать конфиденциальность при оплате труда. В этом случае можно повысить зарплату Степановой не афишируя это. В случае огласки и выражения подобных требований другими сотрудниками – сослаться на стаж работы Степановой и преданность предприятию. При этом следует объяснить, что помере возможностей зарплата будет повышенаи другим работникам.

Кейс № 3

Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения. Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадается в результате непринятия этой нормы. Во-вторых, в малых профессиональных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе со своим лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения. В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться. В-четвертых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.

А в этой ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: «от и до». И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы, в чем и проявился парадокс его руководства. Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу переводов других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки

Кейс № 4

Директор должен был перед назначением проверить управленческие способности Пчелкина. Кроме того, без знаний в области управления персоналом, не имея опыта такой работы, достаточно трудно грамотно управлять подчиненными. Для того чтобы избежать таких ситуаций на предприятии существует резерв кадров, который заранее готовит сотрудников к занятию руководящих должностей. Пчелкин же не испытывал желания занять новую должность, поэтому мотивационный эффект данного назначения вызывает большие сомнения.

Когда Пчелкин обратился к директору за помощью, последний должен был указать на допущенные ошибки, дать ценные советы, отправить на учебу. Целесообразено в этой ситуации поговорить с мастерами с целью устранить конфликт и наладить конструктивные отношения.

Главной причиной непризнания Пчелкина в новой должности являлась привычка воспринимать его как первого среди равных. Мелочные вмешательства Пчелкина в производственные вопросы также не способствовало налаживанию трудовых отношений с «новым начальником».

Чтобы овладеть сложившейся ситуацией Пчелкину следовало бы расширить свои знания в области управления персоналом. Необходимо также сохранить и развивать прежние уважительные отношения между Пчелкиным и коллегами. Стимулировать самостоятельность сотрудников, корректно использовать такие средства руководства, как контроль, критику, порицание. Также Можно было бы рекомендовать Пчелкину после его назначения на должность провести неформальную встречу с подчиненными и обсудить будущую совместную работу, попросить у них поддержки на новой должности. Здесь необходимо сделать упор на то, что члены коллектива давно знают и уважают друг друга.

Кейс № 5

Наиболее приемлемым кандитатом на позицию начальника Усть-ЛабинскогоУМГпредставляется Ю.И.Самсонов. Т.к в отличии от других кандидатов у него солидный стаж непрерывной работы в отросли, что свидетельствует о лояльности к организации и любви к своему делу. Самсонов последовательно прошел по всем ступеням должностной лестницы, причем в достаточно короткие строки. Возраст Самсонова так же является плюсом. Рассматривая кандидатуру Уколова, следует заметить, что высокомерие и неумение выслушивать точку зрения собеседника свидетельствуют о склонности к авторитарному стилю руководства. В свете предстоящей технической модернизации более предпочтительный вариант, если перемены будут проводиться в условиях сотрудничества и устойчивой обратной связи.

На должность главного инженера следует назначить С.А. Чередниченко, поскольку для двух других кандидатов эта должность нижестоящая по сравнению с занимаемой в данный момент, и они вряд ли пожелают занять эту позицию. Кроме того Чередниченко имеет опыт работы непосредственно на Усть-Лабинском УМГ, пользуется авторитетом у коллег. Исключительное прилежание так же служит положительной характеристикой для исполнителя

Дата добавления: 2015-07-20