Почему Web van накрылся

«Мы уверены в том, что это была блестящая концепция. Просто мы опередили время», —так заявил представитель компании Webvan Бад Греби во время объявления о прекращении деятельности компании, которая торговала в розницу продуктами питания через Интернет и которая провела IPO — размещение акций на бирже — на сумму в $1 млрд. Однако тщательный анализ ситуации демонстрирует обратное.

На самом деле компания Webvan отстала лет на сорок. Как же так? Да потому, что простое добавление возможности осуществления заказа через Интернет к распространенной в 1950-е и 1960-е гг. модели доставки на дом «сборка-упаковка-погрузка», не делает стратегию компании Webvan футуристической. Образы молочных и хлебных компаний, доставляющих свою продукцию на дом, уместны в произведениях Нормана Роквелла, относящихся к той эпохе, но они не соответствуют стилю жизни современных потребителей и экономическим реалиям распределения XXI в. Широкий выбор брендов или предоставление потребителям доступа через Интернет или сотовый телефон — это лишь «электронная» часть электронной коммерции, которая не отменяет обстоятельства, что стоимость доставки сложных разнородных заказов в пределах крупного мегаполиса составляет в среднем $30-35. Так что добавим Webvan к тем многочисленным «доткомам», которые уделяли столь много внимания электронной стороне вопроса, что забыли о коммерческой составляющей.

Основные проблемы бизнес-модели Webvan относятся не к технологии — в действительности многие клиенты фирмы были удовлетворены системами заказа и доставки. Спросите потребителей, и многие из них скажут, что им нравится мысль о том, что кто-то соберет, упакует и доставит им их продукты, но немногие из них готовы оплачивать издержки, связанные с этой услугой, особенно, если эти потребители работают и отсутствуют дома в то время, когда доставка стоит меньше всего.

Fresh Direct, оптовая компания из Нью-Йорка, которая принимает заказы, в том числе, и через Интернет, напротив, работает с небольшим ассортиментом на Манхеттене, и грузовики компании доставляют товары мелким розничным фирмам, сосредоточенным в пределах небольшой территории. Поскольку компания является опытным дистрибьютором продуктов питания, продукты поступают напрямую с ферм, молокозаводов и из рыбных хозяйств региона, соответственно, они «на несколько дней» свежее и менее дороги, чем у соседей по Манхеттену. Полностью охлаждаемый современный склад компании (в Лонг-Айленд-Сити, в нескольких минутах от Манхеттена) позволяет ей соответствовать стандартам, которых сложно достичь розничному торговцу. Поскольку потребители не совершают покупок на складе Fresh Direct, компания может поддерживать различные температурные режимы для различных продуктов, в том числе семь вариантов «климата», благодаря которым бананы чувствуют себя столь же комфортно, как и помидоры. Используя концепцию «пицца на дом» к ограниченной зоне обслуживания, на которой нет ни одного «суперцентра» Wal-Mart, Fresh Direct может предложить потребителям лучший вариант, вероятно, по самой низкой цене.

Ниже приведены несколько уроков, которые следует почерпнуть из неудачного опыта компаний, торговавших в розницу продуктами питания через Интернет, подобно Webvan:

• Переименуйте электронную коммерцию в коммерческую электронику. История компании Webvan служит наглядным доказательством того, что минусы, связанные с отсутствием продуманности таких функций, как управление ассортиментом, поставками, транспортировкой и распространением, привлечение и удержание потребителей, складирование и логистика, перевешивают такие плюсы, как использование интернет-технологий.

• Не берите на себя те функции, которые потребители готовы сами осуществлять бесплатно. Заказы по телефону и доставка на дом существуют уже много лет, а подавляющее большинство потребителей предпочитают покупать продукты питания в магазинах. И при этом они осуществляют функции сбора (с полок) и доставки, и это не сопряжено с какими бы то ни было затратами для магазина. Компания Webvan взяла на себя эти функции, сопряженные с затратами, чтобы повысить уровень пробных покупок и принятия данной услуги. Как компания Webvan могла в долгосрочном периоде эффективно конкурировать с магазинами, для которых эти функции бесплатно осуществляли потребители?

• Не предлагайте потребителям новых технологий, если они решают проблемы не лучше, чем технологии, существующие на текущий момент. Технологии определяют лишь, что можно предложить потребителям, но какие технологии будут приняты, определяют потребители. Это относится и к электронной торговле. Большинство потребителей прибегают к покупкам через Интернет лишь тогда, когда они недовольны существующими решениями. Однако исследования показывают, что75-80% потребителей довольны существующими на сегодняшний день продовольственными магазинами, т. е. потенциально восприимчивых к покупке через Интернет и доставке на дом остается лишь 20-25%. В таких городах, как Нью-Йорк, с высокой плотностью населения и низким качеством и небольшим количеством продовольственных магазинов, открывается больше возможностей для заказов через Интернет и доставки на дом, чем на большинстве рынков, особенно если многие потребители живут на верхних этажах, а доставленные продукты принимает привратник.

• Выработайте стратегии, соответствующие стилю жизни представителей вашего целевого сегмента. Очевидно, что доставка хлеба, молока и других продуктов питания на дом уступила место крупным продовольственным магазинам со множеством отделов потому, что изменился стиль жизни, в частности большее количество женщин стало работать вне дома. Это привело к ситуации, которая сохраняется и по сей день, — большинство потребителей, готовых выложить лишние деньги за дополнительные удобства типа доставки на дом, в течение дня находятся вне дома и имеют ограниченное время на получение своего заказа. Ктомужеони потребляют меньше продуктов питания, чем представители других сегментов, поскольку чаще питаются вне дома, нежели в его стенах. Чтобы модель Webvan была жизнеспособной, нужны были большие объемы продаж, а это больше соответствует сегменту «мощных пользователей» — покупателей из продовольственных магазинов. Домашние хозяйства, потребляющие продукты в больших количествах, хотя и бывают очень разными, но обычно это большие семьи с более низким доходом, которых отличает меньший доступ к компьютерам и большая склонность к покупкам по низким ценам. Webvan был наиболее привлекателен для малочисленного сегмента домохозяйств, имеющих два источника дохода и в которых был человек, способный получать заказы в течение дня.

• Не входите в отрасль с низкими ценами и высокой эффективностью, если ваша стратегия связана с высокими издержками и неэффективна. В зрелых отраслях, которой является и торговля продуктами питания, основные сети объединяются, благодаря чему там существует несколько очень эффективных гигантов. Они, со своей способностью диктовать условия при осуществлении закупок, покрытием рынка, а также экономиией на масштабе, могут стереть в порошок любого интернет-торговца. Обычно для новых фирм появляются возможности выйти на рынок и преобразовать отрасль тогда, когда существующие фирмы устанавливают слишком высокие цены, или неэффективны, или и то и другое. Компания Webvan же должна была противостоять таким гигантам торговли продуктами, как Kroger, Albertsons, Safeway и Publix, прибыль которых составляет 25-27%, а чистая прибыль — в среднем 1,8%, — магазинам, которые сами с трудом выживали под натиском суперэффективных Aldi, Wal-Mart и Costco. Специалистам по анализу потребителей, которые понимали, почему система доставки на дом исчезла 30 лет назад, и знали рыночные реалии, а также маркетинговый принцип перемещения функций на тот уровень канала распределения, где они осуществляются наиболее эффективно, обычно — на потребителя, было легко предугадать судьбу компании Webvan. В конце концов потребители голосуют своим бумажником за те решения, которые наилучшим образом удовлетворяют их нужды и желания. Компаниия Webvan проиграла эти выборы, но это может служить отличным уроком для изучения будущего интернет-маркетинга.

Источник: из Roger Blackwel!, «Why Webvan Went Bust», Wall Street Journal (16 юля 2001); «50 Coolerst Websites», Time (1 июня 2004); и «Web Grocer Hits Refresh». PC Magazine (18 мая 2004).

Дата добавления: 2015-07-25