Организационная структура

Структура организации — это взаимосвязи, скла­дывающиеся между ее различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Организационная структура часто определяется на основе схем коммуни­каций и распределения полномочий. Поскольку она является наибо­лее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее.

Понимание организационной структуры управления очень полезно при формулировке стратегии предприятия. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона организации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона организации, которая может стать препятствием на пути успешной реали­зации стратегии.

Таким образом, структура управления конкретной организацией может располагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смо­гут успешно конкурировать на международных рынках, чем центра­лизованные компании, использующие функциональную структуру.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на следующие вопросы:

1. В какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

2. На каких уровнях в организационной структуре возможно решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов: размер организации и степень разнообразия ее деятельности, географическое размещение организации, технология, отношение к организации руководителей и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая организацией. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая оргструктура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Опыт большинства организаций показывает, что изменение структуры управления – весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры появляются новые руководители, а прежним может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям.

Один из ключевых структурных измерителей – степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматри­вается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной орга­низации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятия.

Например, корпорация General Motors имеет отделения, построен­ные по товарному признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей. Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отве­чать за ее реализацию.

Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard Oil Company of California (ныне Chevron) позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий:

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

Исследования многих авторов подтверждают вывод о том, что струк­тура организации определяется ее стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стра­тегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии:

1. Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

2. Должны ли решения приниматься централизовано руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

3. Должна ли организация управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

4. Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структу­ру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?

В организации, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктно-рыночной ориентации могут быть выделе­ны новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.

9.2. Система управления

Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности.

Под системой понимают принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие подсистемы планирования, составления бюджета, учета и информации, оценки и вознаграждения за труд. Реален риск, что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии.

Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. Общепринято выделение следующих функциональных подсистем: маркетинга, производства, финансов, исследования и разработки, информационных подсистем, персонала.

Маркетинг. Управляющий по маркетингу является связующим звеном организации с ее клиентами и конкурентами. Основная его забота – выбор рыночной стратегии и комплекса маркетинга предприя­тия. Выбор рыночной стратегии — это определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятий «рынок», «продукт», «географическое расположение». На основе исследования рынка организация может провести его сегментацию с тем, чтобы определить, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ассортимент компании, напрямую не конкурировали друг с другом.

Под комплексом маркетинга понимается комбинация ключевых переменных, контролируемых предприятием, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос. Эти переменные – товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок. Каждая из них подразделяется в свою очередь на ряд составляющих, которые могут быть сильной или слабой стороной организации.

Стратегический план маркетинговой деятельности обычно включает следующие разделы:

- продуктовый план (что и в какое время будет изготавливаться);

- исследования и разработки новых продуктов;

- план сбыта, нацеленный на повышение эффективности реализации продуктов (численность сотрудников сбытовой службы, оснащенность новой современной техникой, обучение, стимулирование кадров, выбор территориальной структуры);

- план рекламной работы и стимулирование продаж;

- план функционирования каналов распределения;

- план ценообразования, включая возможные изменения цен в будущем;

- план маркетинговых исследований;

- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связей с другими подразделениями организации).

На стадии разработки детальных планов действий и программ маркетинговые стратегии трансформируются в планы конкретных мероприятий.

Производство. Тип производственной системы в большой степени влияет на стратегию. Обычно выделяют четыре типа производственных систем.

1. Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто это уникальное изделие для конкретного клиента или опытный образец (уникальное оборудование, предметы роскоши). Такому типу производства соответствует стратегия фокусирования.

2. Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Массовому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифференциацией продукции.

3. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инструменты, станки, аппаратура). Здесь сложно дать общие рекомендации по типу стратегии, так как ее конкретный выбор будет зависеть от учета множества факторов.

4. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах; (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция унифицирована, поэтому исключается использование стратегии дифференциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких издержек.

Важное значение при формировании стратегии имеет также информация о состоянии производственного оборудования, системе контроля качества, организации оперативно-производственного пла­нирования.

Финансы. Главной задачей системы управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления. В процессе финансового анализа изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат предприятия.

Исследования и разработки. В крупных организациях наблюдается тенденция к созданию подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы НИОКР, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования и т.д.).

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех нововведения в значительной степени зависит от того, насколько содержание новых разработок соответствует общим стратегическим корпоративным целям, формируемому образу организации.

На стратегию предприятия оказывает влияние склонность (или не склонность) к риску руководства. Обычно говорят о риске отдельного научно-технического проекта и всей инновационной деятельности организации. Во втором случае руководитель НИОКР и руководитель организации должны оценивать степень риска формируемого портфеля проектов.

Информационные системы. Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в организации в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информацию необходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы. Эта функция становится все более важной. Информационные системы могут оказаться сильной или слабой стороной организации на всех этапах стратегического управления (формирование стратегии, ее реализация, оценка и контроль), а также могут являться средством достижения конкурентного преимущества.

Информационные системы могут выполнять четыре основные функции:

• быть основой анализа внутренней и внешней среды;

• автоматизировать рутинные операции;

• помогать в принятии традиционных решений (планирование про­изводственных процессов, составление графика поставок и движения материальных потоков и т. д.);

• обеспечивать информацией процесс принятия стратегических решений.

При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимо иметь в виду степень развития информационной системы на предприя­тии. Информационная система довольно быстро становится стратегическим ресурсом, который может быть использован для мониторинга внешней среды предприятия, а также при реализации его стратегии.

Дата добавления: 2015-07-25