Уровни разработки стратегии

Разработка стратегии – это пятая задача определения направления развития предприятия и самая важная.

Организациям и предприятиям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях предприятия.

Стратегия предприятия постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

На диверсифицированном предприятии стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях разработки корпоративной, деловых, функциональных и операционных стратегий. Четыре уровня стратегий образуют их иерархическую структуру (рис. 17).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный уровень). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы.

Рис.17. Иерархические уровни разработки стратегии

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена (рис.18). Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Рис.18. Составляющие корпоративной стратегии предприятия

Составляющими корпоративной стратегии являются стратегии, ориентированные на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности предприятия. Это означает, что результаты реализации руководством предприятия стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах.

Выделяют следующие правила и приемы корпоративной стратегии:

- исследование условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами "национального ромба" внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии предприятия;

- исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в перспективе обеспечить внешнюю гибкость предприятия;

- формирование товарного ассортимента предприятия, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение предприятием экономической прибыли, то

есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

- распределение имеющихся в распоряжении предприятия и привлекаемых им дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающее максимальную рентабельность использования этих ресурсов;

- взаимодействие с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающее эффективное поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

- формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение предприятия в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка.

- раннее обнаружение кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри предприятия, и предотвращение несостоятельности (банкротства) предприятия.

«Национальный ромб» характеризует систему детерминантов конкурентного преимущества, компоненты которой, находясь во взаимодействии, создают эффект целостности, то есть усиливают, либо ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества предприятий страны. Составляющие «национального ромба»:

- параметры факторов, в зависимости от значений которых предприятие может получить либо благоприятные, либо неблагоприятные для создания и поддержания конкурентного преимущества условия;

- стратегия предприятий, их структура и соперничество (каждое предприятие следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества, то есть речь идет о конкурентной борьбе на «центральном ринге», где акции и контракции предприятий-соперников приводят к созданию новых условий функционирования предприятий);

- параметры спроса (требовательность покупателей к качеству товаров и услуг; эластичность спроса по цене, уровню дохода; степень осознания различными социальными группами актуальности той или иной потребности, национальные традиции и обычаи; фазы жизненного цикла спроса и другие параметры, характеризующие спрос, величину спроса и их динамику);

- родственные и поддерживающие отрасли – отрасли, обеспечивающие предприятие необходимыми материальными средствами и информационными объектами, являющимися непременным условием создания и поддержания конкурентного преимущества каждого предприятия в стране по сравнению с предприятиями других стран.

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая рыночной стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны предприятия.

Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков; постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов; моментов приобретения или продажи ценных бумаг; выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям предприятия; выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Товарная стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для предприятия стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость предприятия.

Основой стратегии позиционирования товара на рынке является выработка стратегического решения о том, как можно, оперируя продуктами, вести борьбу с основными конкурентами на целевых рынках, выбранных менеджерами для позиционирования. Здесь имеют место ключевые решения, касающиеся качества, цены, свойств товара. Со стратегическими решениями по поводу позиционирования тесно связана разработка стратегических целей (ориентиров) для товарной стратегии: завоевание фирмой репутации производителя качественных товаров, более глубокое проникновение на рынок и т.п.

Стратегия каналов распределения призвана ответить на вопрос – стоит ли компании непосредственно контактировать с конечными потребителями, используя уже имеющиеся торговые мощности, либо обратиться за помощью к посредникам. В последнем случае необходимо решить дополнительно, какой тип каналов распределения необходимо использовать, а также определить тип и численность посредников, необходимых для работы на каждом уровне всех каналов распределения.

Основой стратегии ценообразования является выработка правил выбора ценовой политики, приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках; изменение принципов ценообразования; выработка методов оценки ценовой эластичности проса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должно вести себя предприятие в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам и услугам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей их марки.

При принятии стратегического решения в области продвижения товара привлекаются такие инструменты, как реклама по телевидению и в печати, цепь агентов и т.п. Каждое средство коммуникаций имеет свои достоинства и недостатки. И задача менеджеров – сформировать комплекс мер, используя различные элементы. Ключевая проблема – четкое определение роли рекламы и работы агентов в программе маркетинга. Эта проблема решается путем выбора стратегий рекламы и продаж товара.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия предполагает разработку правил и приемов поведения предприятия на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

Основой стратегии финансовой деятельности предприятия является поиск путей накопления капитала и перераспределения финансовых ресурсов в наиболее перспективные сферы бизнеса или в расширение масштабов деятельности предприятия.

Стратегия производства продукта заключается в выборе методов поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов предприятия на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса предприятия. Она включает следующие стратегические направления: выбор типа производственной системы предприятия, технологии изготовления, системы контроля качества, а также периодическое проведение оценки производственных мощностей предприятия, организацию оперативно-производственного планирования.

Важнейшей составляющей корпоративной стратегии является разработка систем стимулирования работников предприятия, ориентированных на достижение его стратегических целей. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность работников в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности предприятия по выполнению его миссии в стратегической перспективе.

Стратегия научно-технической деятельности включает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности;

- контроль за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- изучение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях.

Основным направлением стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет уменьшения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы.

Стратегия предотвращения несостоятельности предприятия является по существу обобщением составляющих корпоративной стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, а также «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада­ет с деловой.

Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

По мнению Б. Карлоффа, независимое формирование фун­кциональных стратегий – не поднятая целина менеджмента, где, воз­можно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздейство­вать как на величину вклада функционального подразделения в об­щее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим решениям в руководстве ключевыми оперативными единицами (транспортный и ремонтный секторы, отделы продаж, центры распределения ресурсов).

Операционные стратегии используются при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность: рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка и т.д.

Операционные стратегии несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня дополняют и завершают общий бизнес-план работы предприятия.

Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии, носит название стратегического плана предприятия. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

Процесс формирования иерархии стратегий может происходить по-разному. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стра­тегии и уполномачивают стратегические единицы бизнеса и функци­ональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйствен­ных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает мно­гочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратеги­ческого планирования и управления.

Дата добавления: 2015-07-25