Виды базовых стратегий предприятия

Существуют различные подходы к определению стратегии предприятия, использование которых дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии.

По мнению Майкла Портера в качестве стратегий развития выступают: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия концентрации (рис. 16).

Суть стратегии «Доминирование по издержкам» заключается в том, что величина издержек, которые несет предприятие, находится на более низком уровне, чем у конкурентов.

Издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствовании технологии, оптимизации управления.

Рис. 16. Общая стратегическая модель Портера

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации – наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

- обеспечение высокого качества продукции и специфических потребительских свойств;

- надежность изделий в эксплуатации;

- владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

- выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» ее на рынке.

Предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной целью является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

Стратегия концентрации – это стратегия, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

- концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей;

- создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Наряду со стратегиями развития выделяют базовые стратегии роста и конкурентные стратегии.

К стратегиям роста относят:

- стратегии роста продаж;

- стратегии роста доли рынка;

- стратегии роста прибыли и размеров предприятия.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

- рост по отношению к базовому рынку (интенсивный рост);

- рост по отношению к производственной цепочке: интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности (интегративный рост);

- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности (рост посредством диверсификации).

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда предприятие еще не исчерпало полностью возможности, связанные с его товарами на рынках, на которых оно действует. Имеются следующие альтернативы данной стратегии:

- стратегия проникновения на рынок (цель – развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках);

- стратегия развития рынков (цель – развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках);

- стратегия развития через товары (цель – развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары).

Стратегия интегративного роста оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для него звенья в цепи производства и продажи товара. Речь идет, например, об обеспечении регулярности поставок или контроля сбытовой сети; о получении доступа к информации; о работе предшествующих или последующих звеньев.

Различают интеграцию «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые предприятию. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии.

Стратегия интеграции «вперед» предполагает обеспечение контроля над выходными каналами. Для предприятий, выпускающих потребительские товары, речь идет о контроле над сбытом через сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов.В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае предприятие создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Цель стратегии горизонтальной интеграции заключается в усилении позиции предприятия путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразными:

- нейтрализовать мешающего конкурента;

- достичь критической массы для получения эффекта масштаба;

- получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров;

- получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия роста через диверсификацию может использоваться в одном из случаев, когда:

- производственная цепочка, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильны;

- базовый рынок находится в стадии спада.

Различают стратегии концентрической и чистой диверсификации. При осуществлении стратегии концентрической диверсификации предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и/или коммерческом плане. Цель заключается в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок предприятия.

В случае стратегии чистой диверсификации предприятие осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованы, поскольку выводят предприятие в новые для него области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Среди базовых конкурентных стратегий выделяют:

- стратегию лидера;

- стратегию «бросающего вызов»;

- стратегию «следующего за лидером»;

- стратегию специалиста.

Предприятие-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В распоряжении предприятия-лидера широкий выбор стратегий:

- расширение первичного спроса (данная стратегия направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара);

- оборонительная стратегия (цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам);

- наступательная стратегия (цель – повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опытной кривой);

- стратегия демаркетинга (сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизации. Возможные пути: снижение уровня спроса в отдельных сегментах за счет повышения цены, сокращение предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса).

Цель стратегии «бросающего вызов» – занять место лидера. Две проблемы в этом случае являются ключевыми:

1. Выбор плацдарма для атаки на лидера;

2. Оценка возможностей его реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы: фронтальной и фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб и плохо защищен.

Для оценки возможностей реакции и защиты Портер предлагает использовать следующие критерии:

- уязвимость (в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим);

- провокация (какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели);

- эффективность отпора (какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их).

Идеальной представляется стратегия, против которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

«Следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка.

Стратегия «следования за лидером» подразумевает заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегия специалиста характеризуется тем, что предприятие работает только на одном или нескольких сегментах, а не на рынке в целом. Его цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Для того, чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

- обладать достаточным потенциалом прибыли;

- иметь потенциал роста;

- быть малопривлекательной для конкурентов;

- соответствовать специфическим возможностям предприятия;

- иметь устойчивый барьер входа.

Дата добавления: 2015-07-25