Организационная культура. Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

- философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- принятый кодекс поведения и стиль управления;

- доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

- нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая в ней присутствует атмосфера и как ее члены взаимодействуют с внешними лицами;

- манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта;

- укоренившиеся ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков, символов, символических действиях и т.п.

Следовательно, термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и моральной жизни коллектива.

В целом организационная культура – это система неофициальных правил, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура организации – это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения к другому. Она создает определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику организации.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

В соответствии с концепцией Шейна формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, которые делят на первичные и вторичные. К первичным относят: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят следующие: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных факторов требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Поскольку культура оказывает значительное влияние на стиль поведения менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене и корректировке стратегического курса.

Общепринятые на предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе (Procter & Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Delta), убеждение в важности экономического роста и прибыли и т. д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.

В понятие организационной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в ра­боте рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры, сильную и слабую культуру. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, иди опыт их разрешения. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Корпоративная культура обычно отражает миссию организации и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая организационная культура может таить серьезную, угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

9.4. Персонал организации и его квалификация

Стратегия базируется на уровне организации, основой которой в свою очередь являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа моти­вации людей влияют на реализацию стратегии. По сути дела, речь идетобуправлении персоналом и настройке этой управленческой подсисте­мы на реализацию выбранной стратегии.

Управление персоналом – это управление человеческими ресурсами, как одной из самых существенных функциональных подсистем любой организации.

Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Система управления персоналом включает в себя:

- планирование людских ресурсов организации;

- формирование кадрового состава – обор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

- обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

- организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

- оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;

- охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

- формирование и поддержание системы коммуникаций внутри организации, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности, делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.

Наряду с этим, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Отсюда стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых: отношение к изменениям; склонность идти на риск; умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений; профессиональное мастерство; мотивация участия в стратегической деятельности.

Руководство должно владеть информацией о том, какие люди в организации работают и какими профессиональными навыками они обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

В современных быстро изменяющихся условиях конкурентным преимуществом организации может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринима­тельства ее основное предназначение – готовить не узкофункцио­нальных работников, а специалистов, ориентирую­щихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Следовательно, в понятие «повышение квалификации» включено создание легко адаптирующейся к переме­нам рабочей силы в условиях изменяющейся экономической системы.

Стратегические управляющие должны осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Планирование реализации стратегии

В соответствии с моделью стратегического менеджмента стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов организации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования реализации стратегии: стратегическое или перспективное (горизонт планирования – более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое или текущее (горизонт планирования – 1 год и менее).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управле­ния предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам – маркетингу, НИОКР, снабжению, про­изводству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определе­ние последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как об­щефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения.

В системах внут­рифирменного планирования среднесрочные планы часто разраба­тываются в форме программ, которые должны содержать количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюд­жетов. По определению бюджет организации – это финансовый план, ох­ватывающий все аспекты хозяйственных операций на опреде­ленный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основ­ным функциональным областям деятельности организации (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консо­лидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Ос­новой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия явля­ется прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно дол­жен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюд­жетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поста­вок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощ­ностей, что необходимо для достижения намеченных планом финан­совых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобще­ние такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

Процесс планирования реализации стратегии в крупных организациях имеет свои особен­ности, может быть организован по-разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования пред­полагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кро­ме того в рыночно ориентированных компаниях процесс планиро­вания имеет скользящий характер: по мере реализации части плано­вых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное планирование предполагает после окончания января уточнение пла­на на период февраль-апрель, после февраля план уточняется на период март-май и т. д.

Исследования американских и западных компаний в области стратегического менеджмента позволили выделить и классифи­цировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпора­тивной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей ре­ализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окру­жении предприятия.

3. Неясная постановка целей/низкая подготовленность, недоста­точная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководя­щего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кру­гозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей ком­петенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинте­ресованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, при­частных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показа­телями для оценки успешности реализации стратегии или неадекват­ная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям но­вой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и по­знавательных структур.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприятия, сводятся к следующему:

1. Внедрение новой стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции (услуг) и неучтенных ранее в выбранной стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен про­цесс реализации стратегии.

Дата добавления: 2015-07-25