Ищите преимущество в качестве

Некоторые компании завязаны на идее «серебряной пули» — одного великолепного товара или патента, который охраняется 24 часа в сут­ки. Но это не то, что способно привести к росту организации в сегод­няшней, а тем более завтрашней экономике. Ключом к успеху являет­ся не столько прекрасная идея, сколько безукоризненное исполнение и претворение в жизнь хорошей стратегии.

Посмотрите на Disney, или Wal-Mart, или Соке. Их стратегии лег­ко понять, они не так уж сложны. Но — гениальны! И, несмотря на кажущуюся простоту, не многие компании могут реально повторить их успех.

Почему? Вся проблема в исполнении.

Традиционно считалось, что недостаточное количество капитала является барьером для выхода на новый конкурентный рынок. Откя- нитесь вокруг — и вы увидите, что этот принцип больше не является справедливым. Информация все в большей степени становится как средством для укрепления конкурентного преимущества компаний, tak и оружием, защищающим их от конкурентов.

И помимо Dell сегодня существует немало успешных компаний, до­бившихся процветания, несмотря на то, что начинали они не со страст­ного желания и хорошей идеи. Но есть и другие, которые по той же са­мой причине потерпели неудачу. Разница заключалась в том, что про­цветающие компании накапливали знания, которые давали им солидное преимущество над конкурентами и которые они затем использовали для усовершенствования своего исполнения, какими бы товарами или услу­гами ни занимались. Те, кто этого не делал, просто погибли.

Прозрение относительно важности исполнения явилось для многих наших сотрудников результатом еженедельных «Собраний в защиту клиента», проводившихся нами в ранний период истории компании.

На этих встречах торговые агенты выступали в качестве «защитников» клиентов, у которых возникли проблемы с Dell, и рассказывали об этих

проблемах более широкому кругу сотрудников из разных отделов ком­пании. Там же, на месте, принимались решения о действиях, необходи­мых для исправления того, что вызвало неудовольствие клиента. И если вы регулярно бывали на таких собраниях, то скоро обнаруживали зако­номерность: почти все жалобы относились к тем вещам, которые в от­расли считались незначительными, например был ли в коробке шнур пи­тания, легко ли было достать из нее компьютер и насколько точно в срок производилась доставка. Мы начали понимать, что клиенты куда мень­ше сосредоточены на том, что отрасль полагала достойным внимания — новых функциональных возможностях и модных технологиях,—может быть, именно потому, что как раз данная потребность удовлетворялась достаточно полно. И нас поразило, как незначительные вещи становились достойными внимания для тех, кто только и имел значение на самом деле.

Руководствуйся мы преобладающим в компьютерной индустрии менталитетом, мы могли бы сказать: «Своевременная доставка, обес­печение обслуживания и запасных частей, все это —дело дилера. Наше дело — производство, разработка технологий и прочие приятные вещи». Но, решив торговать напрямую, мы фактически вызвались от­вечать за все, что влияет на восприятие клиента, особенно — за самые «незначительные» детали.

Способность компьютерной индустрии доставлять запасные детали на следующий день, вообще говоря, ограничена. И все, хоть и с неудо­вольствием, воспринимают это как данность. Но что, если бы компа­ния FedEx попробовала бы доставлять почту на следующий рабочий день только в 90% случаев? Смогла бы она тогда добиться успеха? Ра­зумеется, нет. В поисках образца для подражания мы предпочитаем не ориентироваться на стандарты, установленные нашими конкурентами. Мы смотрим на компании в других отраслях, такие как FedEx, практи­кующие исключительное качество исполнения и разделяющие нашу цель создания у клиентов прекрасного впечатления.

Дата добавления: 2015-07-19