Сохраняйте более простые и близкие отношения

На раннем этапе истории Dell у нас было более 140 поставщиков, обес­печивавших нас необходимыми комплектующими. По мере роста мы постоянно искали новых производителей, чтобы поспеть за огромным увеличением спроса. Однако скоро мы почувствовали, что все эти от­ношения оборачиваются расходами на разработку, оценку и тестиро­вание различных компонентов для наших компьютеров, расходами на установление и поддержание постоянной связи, расходами, связанны­ми с путаницей, возникающей в мыслях торговых агентов, обслужи­вающего персонала и покупателей. Не говоря уже о том, что наши круп-

нейшие клиенты требовали от нас совместимости разных поколении товара, что означало создание более крепких связей с меньшим числом поставщиков.

Сегодня мы взяли за правило: максимальная простота и минималь­ное число партнеров. Менее 40 поставщиков обеспечивают более 90% наших нужд. Тесные отношения с небольшим числом производите­лей — прекрасный способ для сокращения издержек и ускорения вы­вода товара на рынок.

Так как вы ищете перспективный сегмент на рынке, постарайтесь обеспечить своим товарам максимальный спрос Поразмыслите, к при­меру, таким образом: «Для того чтобы удовлетворить спрос на 100%, нам может понадобиться восемь разновидностей комплектующих, но мы можем удовлетворить 98% рынка, используя всего три». Это и бу­дет максимальный спрос.

Урок не труден: сложность может все погубить.

Вывод тоже довольно прост: близость всегда окупится.

По мере того как мы расширялись, охватывая все больше стран, нам понадобилось решить, на каком уровне следует оптимизировать коли­чество поставщиков — на местном или на мировом? Это решение имеет важнейшее значение для любой международной корпорации, особен­но если учесть, что конкуренция на мировом рынке постоянно усили­вается. На тот момент наши производственные центры в каждой стра­не обслуживались различными поставщиками. Разумеется, существо­вали и региональные отличия: одна страна предпочитала мониторы одного типа» другая—другого, третьей требовался определенный тип дисководов и специфическая клавиатура.

Фраза «близость всегда окупится» явилась результатом применения показателя прибыли на инвестированный капитал к каждому постав­ляемому нам компоненту и каждому поставщику. Поскольку влияние закупки комплектующих у того или иного производителя на реальные доходы наших акционеров легко поддавалось исчислению, нам стало ясно, что те поставщики, чьи заводы были расположены в непосред­ственной близости, обеспечивали более высокую прибыль на инвести­рованный капитал, чем удаленные. Само собой разумеется, чем они ближе к нам» тем ниже стоимость доставки. Но поскольку цена комп­лектующих снижается в среднем на 03-1% в неделю, территориальная близость означает также, что они могут поставлять нам свои товары намного быстрее и мы можем полностью использовать преимущество от постепенного снижения цен.

Мы обратились к нашим местным поставщикам и сказали: «Мы ра­ботаем во всем мире и хотим, чтобы вы стали поставщиками мирово­го масштаба. Мы хотим, чтобы во всех странах комплектующие на наши заводы поставляли именно вы. Но для этого вам придется дока­зать свою способность обслуживать Dell по всему миру».

Предложение было принято: производитель, начавший сотрудни­чать с нами в Ирландии, знал, что мы строим производственный центр в Малайзии, и открыл свое предприятие неподалеку от нашего завода в Пенанге, потом — рядом с нашим заводом в Китае. Когда мы недав­но приняли решение расширить производственный комплекс в Раунд Рок в штате Техас, та же компания открыла свое предприятие и там. Следующая остановка — Бразилия.

Если вы работаете с поставщиками в мировом масштабе, разночте­ния в прогнозе поставок и уровне качества между различными страна­ми и регионами практически сходят на нет. Процесс упрощения умень­шает запутанность международных связей, приводит к снижению временных затрат при производстве товаров и оборачивается значи­тельной экономией для клиентов.

Откажитесь от традиционного процесса плановых поставок

В большинстве моделей поставщик комплектующих отделен от конеч­ного потребителя производителем товаров и дистрибьютором. Прямая модель действует иначе. Она поощряет эффективную работу постав­щика, по крайней мере в вопросе пополнения запасов, поскольку весь процесс создания компьютеров по заказу клиентов зависит в первую очередь от того, сумеют ли наши поставщики поставить вовремя то, что нам нужно. Другими словами, все участники работают на заказ.

В наших отношениях с поставщиками мы выступаем в роли защит­ника прав потребителей, ежедневно пользующихся нашими товарами, так как их проблемы могут возникнуть из-за того, что нам удалось или не удалось добиться от поставщика. Наш долг—проследить за тем, что­бы партнеры своевременно откликались на требования рынка. От это­го зависит наш общий успех, и, учитывая свободное движение инфор­мации от покупателей к нам и далее к поставщикам, шансы добиться его значительно возрастают.

Немало времени мы уделяем разъяснению поставщикам наших требований относительно качества, целей разработки, оборота запа-

сов и скорости доставки товара, дополнительных услуг, региональ­ных предпочтений и цены, хотя сама по себе отдельно взятая цена имеет для нас меньшее значение, чем способность поставщика сохра­нять конкурентоспособность на протяжении длительного периода времени.

Одна из ключевых особенностей, на которую мы обращаем внима­ние при выборе потенциального поставщика, — это гибкость произ­водства. Поскольку темпы нашего роста превышают 40% в год, мы стал­киваемся с необходимостью резкого повышения спроса. Чтобы рабо­тать с нами, производителю нужно обладать спринтерскими качества­ми, а наши потребности не должны представлять непропорционально большую часть производимого им товара.

Кроме того, поставщикам необходимо постоянно вкладывать сред­ства в свое развитие, чтобы и в дальнейшем иметь возможность поспеть за нами.

Мы говорим: «Вот смотрите, согласно прогнозам, нам понадобится 4,7 млн. единиц данного изделия, но, возможно, это количество увели­чится до 5,8 млн. Каковы возможности наращивания вашего производ­ства? Сколько времени потребуется на строительство новых мощнос­тей, и достаточно ли у вас для этого средств? Какой процент произво­димых вами товаров мы потребляем? Если ассортимент сместится с 15-на 17-дюймовые мониторы более резко, чем мы предсказываем сейчас, или нам понадобится большее количество, как вы намерены решать эту проблему?» Мы составляем трехгодичные планы развития и точно так же прорабатываем трехгодичные планы наращивания производства с нашими поставщиками. Это дает, нам гарантию того, что через три года мы не окажемся в ситуации, когда нам будет нужно 18 млн. каких-либо компонентов, а наши поставщики смогут производить не более 10 млн.

Разумеется, существует множество различных подходов к поставкам компьютерных компонентов. Мы относимся к поставщикам как к час­ти нашей компании. Мы даем им точную информацию о ежедневной потребности в их продукции. Это не предложение: «Каждые две неде­ли доставляйте по 10 000 штук на склад, мы положим их на полку и ис­пользуем через пару недель». У нас это звучит так: «Завтра утром нам необходимо 9672 штуки. Вы должны доставить их к подъезду №7 не по­зднее 7 часов утра».

Свободный обмен планами и информацией — это не одно и то же. Обычно покупатели настолько перестраховываются, что лучшее, что может сделать поставщик, — просто поставить им товар в соответствии

с планом. Если у вас недостаточно информации, вы не сможете стать равноправным партнером. Необходимо отказаться от традиционного процесса плановых поставок в пользу отношений, основанных на по­стоянном общении и огромном объеме доступной всем информации.

Дата добавления: 2015-07-19