Направьте все силы на достижение успеха

Клиенты часто говорят нам: «Мы не хотим заниматься компьютерами. Это ваша работа. Мы просто хотим быть уверены, что получим нуж­ные системы и им будет оказана надлежащая поддержка». Вот так же и мы относимся к дисководам, чипам памяти и мониторам. Ваша цель должна состоять в том, чтобы найти себе достойных партнеров и со­обща идти к успеху.

Но это не значит, что ваша работа заканчивается в момент установ­ления партнерских отношений с фирмой-производителем. В нашей конкретной ситуации то, что мы не занимаемся высокими технологи­ями самостоятельно, не означает, что мы оставляем все на волю слу-

чая. Наоборот, именно в общении с поставщиком прямая модель при­обретает еще большее значение.

Вступая во взаимоотношения с производителем, мы четко излага­ем ему наши пожелания относительно качества поставляемой им про­дукции. Затем мы разъясняем, что такое прямая модель и какие пре­имущества она может предоставить нашему партнеру. Мы демонстри­руем, что создали систему бизнеса, позволяющую с необычайной эф­фективностью реализовывать их технологию производства, товар или услугу на большом и постоянно растущем покупательском рынке. Они, в свою очередь, обычно с радостью готовы поделиться с нами резуль­татами своего специфического опыта.

Однако этим влияние прямой модели на наших поставщиков не ограничивается. Общаясь с клиентами напрямую, мы можем предос­тавить своим партнерам мгновенную обратную связь—преимущество, которое они не получат ни в какой другой компьютерной компании. Поскольку наши клиенты сообщают нам практически немедленно, ра­бота каких компонентов их устраивает, а каких — нет, поставщики имеют возможность быстро корректировать свое производство, внося необходимые улучшения или регулируя выпуск определенной продук­ции, если возникает подобная необходимость.

Например, мы можем ежедневно следить за тем, происходит ли сме­щение покупательского интереса с 17-дюймовых на 19-дюймовые мо­ниторы или с электронно-лучевых трубок на жидкокристаллические дисплеи. Мы также видим, происходит ли это только в отдельных груп­пах клиентов или характерно для всего рынка. На основании своих выводов мы можем сказать поставщикам, каковы реальные рыночные тенденции. Это позволяет им быстро привести свой ассортимент в со­ответствие с покупательским спросом, что, в свою очередь, увеличи­вает эффективность и темп оборота и у них, и, естественно, у нас.

Поставщики говорили нам, что такой получаемый в режиме реаль­ного времени отклик очень ценен на этапе планирования. Традицион­ные системы бизнеса не в состоянии так тонко чувствовать изменения в тенденциях рынка, ведь сначала им нужно выработать тридцати-, а то и пятидесятидневные запасы.

Скорость, с которой наш прямой подход позволяет выводить новые товары на рынок, позволяет и нашим поставщикам быстрее наращи­вать объем производства и ускорять выход на рынок недавно разрабо­танных технологий. Например, когда мы начали работу с Sony по пе­реводу всех наших ноутбуков на литий-ионные аккумуляторы, это ока-

залось не только решающей тактической победой для нас, позволив­шей нам вторично выйти на рынок портативных компьютеров, но и стратегической победой для Sony. Когда их инженер по системам элект­ропитания подошел ко мне в Токио, компания Sony умела соединять литий-ионные элементы только в одно- и двухэлементные батареи, но не знала, какие требования предъявляются к производству десятиэле-ментной конфигурации, необходимой для ноутбуков. Такую информа­цию могли предоставить им мы. И мы открыли им выход на огромней­ший рынок.

Dell всегда уделяла много внимания использованию новых техно­логий. Например, все 40 раз, что компания Intel представляла на рынке новые процессоры, Dell начинала массовые поставки основанных на них систем буквально в тот же день. Председатель правления Intel Энди Гроув любит повторять: «Выживают только параноики».

Наше мнение: даже параноикам, чтобы выжить, нужны сподвижники.

Но и мы должны выполнять свои обязательства: оставаться в курсе потребительских нужд и в то же время следить за новинками науки и разбираться в них: от полупроводников до полимеров и жидкокристал­лических дисплеев. Нам нужно обращать внимание на все, что связа­но с перемещением электронов: чем эти достижения могут быть полез­ны нашим клиентам? Ведь они не приходят к нам с просьбой: «Мне не терпится раздобыть себе литий-ионный аккумулятор». Они говорят: «Мне нужен ноутбук, способный работать целый день. Я не хочу, что­бы аккумуляторы сели во время полета».

И наша задача — перевести пожелание клиента на язык технологии. Это значит, что мы должны оставаться достаточно близкими к клиен­там и в то же время активно поддерживать связь с поставщиками, что­бы использовать открывающиеся возможности по мере их появления.

В какой-то степени, мне кажется, Dell пробудила всю отрасль. Тре­буя, чтобы наши партнеры стремились к максимальной эффективнос­ти поставок и постоянному росту их качества, мы помогаем поставщи­кам развиваться, достигая все большей эффективности и конкуренто­способности. Если клиенты сообщают нам, что им нужно, и, по наше­му мнению, это свидетельствует о появлении большого рынка или раз­витии новой тенденции, мы подталкиваем поставщиков к поиску тех­нического решения. Кроме того, мы заказываем настолько большие объемы комплектующих, что это превращает используемую нами но­вою технологию в отраслевой стандарт, что, в свою очередь, приводит к снижению стоимости этой технологии.

Например, высокоскоростной тип памяти, носящий название SDRAM (synchronous dynamic random access memory), использовался прежде только при выпуске мощных рабочих станций. Однако по мере выхода на рынок наших десктопов Dimension, обладающих более мощ­ными процессорами и лучшим быстродействием, клиенты сообщили нам, что традиционные ОЗУ мешают им полностью реализовать все заложенные характеристики системы, особенно при работе с мульти-медиаприложениями. Такой отклик заставил нас скоординировать ра­боту поставщиков процессоров и производителя памяти. Последний модифицировал архитектуру своих изделий, чтобы они могли работать с более мощными процессорами, и сегодня SDRAM превратился в стан­дартную деталь де-факто, хотя в скором времени ему на смену должен прийти RDRAM—еще один стандарт, продвижению которого мы спо­собствовали.

Создание общеотраслевых стандартов (а не получение новых лицен­зий) оказалось выгодным и для нас, и для поставщиков, позволило все­му рынку стать более эффективным. Допустим, что и мы, и наш кон­курент приобретает дисководы у одного и того же поставщика. Если компоненты этих дисководов основаны на отраслевых стандартах, то спрос на них может быть обеспечен всеми производителями, что дает поставщику большую гибкость. А мы выигрываем, потому что не должны доплачивать за производство каких-то товаров специально для Dell, что одновременно оборачивается дополнительной выгодой для клиентов по стоимости и совместимости.

Дата добавления: 2015-07-19