Добавьте стимул для общения после покупки

Сотрудники Dell часто слышат, как я говорю о наших «лучших клиен­тах», но наши лучшие клиенты — не обязательно самые крупные либо те, что приобретают больше всего товаров или требуют меньше всего по­мощи и обслуживания. Наши лучшие клиенты — это те, от кого мы на­учились многому, те, кто учит нас находить выгоду за пределами реали­зации товаров и услуг и кто является причиной поиска решений, в ко­нечном итоге приносящих пользу всем. В нашем бизнесе мы называем это «дополнительными стимулами за пределами покупки». Наши луч­шие покупатели служат верными индикаторами того, в какую сторону движется рынок, и подсказывают способы улучшить то, что мы и так уже неплохо делали. Они поднимают планку и заставляют нас тянуться к но­вым рубежам, превращаться из компании, продающей отдельные реше­ния, в компанию, предлагающую комплексные решения.

Помню, как однажды, во время визита в Великобританию в 1980-х годах, я посетил одного из наших клиентов—компанию British Petroleum в Лондоне. На рынке лондонской недвижимости тогда царило возбуж­дение, и цены на офисные помещения держались на высоком уровне, однако IT-менеджер British Petroleum продемонстрировал мне целый этаж в штаб-квартире компании, отведенный под компьютеры. Я уви­дел, как их сотрудники вынимают ПК из коробок, меняют их конфигу­рацию, в частности устанавливают программное обеспечение и сетевые платы и отключают те устройства, которые не нужны для работы. Я был поражен. British Petroleum приходилось не только тратить невероятные

деньги на изменение конфигурации, но еще и делать это на дорогих мет­рах, которым компания, наверное, могла бы найти лучшее применение.

Мы понаблюдали за тем, как сотрудники British Petroleum возятся с компьютерами, и их менеджер спросил меня: «Как вы думаете, вы не могли бы взять эту работу на себя, чтобы нам не приходилось занимать­ся еще и компьютерами?» Я на секунду задумался и ответил: «Безуслов­но, с радостью». То, что требовало от нашего клиента больших вложе­ний времени и средств, мы могли сделать достаточно просто. И это давало нам возможность создать дополнительную услугу, которая, как мы знали, порадует и клиентов в других отраслях.

Приблизительно в тот же период к нам обратились компании Amoco. «Мы получаем от вас компьютеры, — сказал их представи­тель, — а не могли бы вы сразу ставить на них сетевые платы?» «Ну, разумеется, — ответили мы. — Мы уже пробовали это делать для себя, соответственно, сможем сделать и для вас». Мы создали специальную производственную линию, и на компьютеры для Amoco автоматичес­ки добавлялась сетевая плата. Такой относительно простой шаг сокра­тил затраты времени, повысил производительность Amoco и ценность наших товаров в их глазах и способствовал углублению наших взаи­моотношений. Он также подал нам идею создания совершенно нового бизнеса Dell Plus, который со временем превратился в много­миллионную программу услуг системной интеграции.

Встречаясь с клиентами на их территории, там, где они работают, вы можете узнать больше чем если пригласите их к себе. Вы почувствуете, с какими проблемами они сталкиваются в повседневной жизни, сможете лучше понять, как ваша продукция влияет на работу клиентов.

Идея корректировки производственного цикла, разработки товаров на основе клиентского отклика казалась нам совершенно очевидной, но в других компаниях этого почему-то не делают. Разговаривая с клиен­тами, мы часто слышим от них, что типичный ответ наших конкурен­тов: «Благодарим за предложение. Мы не можем сделать этого сейчас, но постараемся учесть в будущем». Обычно это значит—через год-два. По контрасту с ними мы стараемся учитывать и включать подобные предложения в свою стратегию практически сразу.

Дата добавления: 2015-07-19