Устанавливайте перспективные цели

Почил на лаврах — жди беды, и безразлично, насколько велики были достижения. Пока все идет хорошо, очень легко решить, что вы непо­бедимы. Но это — именно тот момент, когда вы слабее всего. Именно в такие моменты люди прекращают стремиться к новациям и новым возможностям, а это значит, что ваши конкуренты могут показать вам борцовский прием.

Способ, который мы избрали для поддержания своего конкурентно­го преимущества, заключается в установлении для себя перспективных целей. Это не обычные цели типа «давайте-ка повысим этот показатель процентов на двадцать», а действительно крупные стратегические за­дачи. Например, в 1997 году мы поставили себе цель через несколько лет продавать 50% производимых систем через www.dell.com. Посколь­ку на тот момент наши продажи online составляли всего лишь 1 млн. долл. в день (а ежегодный доход равнялся примерно 12 млрд.), эта цель казалась неимоверно смелой. Но цифра не была взята с потолка: мы тщательно скалькулировали общий рост рынка, его потенциальные возможности в отношении электронной торговли и потенциальный рынок наших товаров, взяв при этом, правда, не самый нижний пре­дел рассчитанных показателей. Однако мы не собирались пытаться достичь цели в одиночку. Мы включили в свою работу наших клиен­тов и поставщиков, чтобы вступить на этот новый уровень в качестве виртуальной команды.

К осени следующего года уже более 20% ежегодного дохода мы по­лучали через www.dell.com. Конкуренты оказались совершенно непод­готовленными, а наши сотрудники почувствовали, что ничто не может их остановить. Вместо того чтобы спокойно вздохнуть и разойтись по домам, они в нетерпении стремились к покорению следующих вершин.

Разрабатывая стратегию победы над конкурентами, подумайте о ключевых достоинствах своей компании, затем передвиньте переклю­чатель еще на пару делений вперед. Установите четко сформулирован­ные цели и сплотите вокруг них своих сотрудников. Пусть они спро­сят себя: «Что нужно изменить в нашей работе, чтобы этого добить­ся?» Попросите их мысленно взглянуть со стороны и подумать о том, что не связано напрямую с их родом деятельности. Им может прийти в голову что-то вроде: «Я мог бы достичь этой цели, если бы кто-то в другой группе тоже начал действовать немного иначе». В бизнесе, где не так уж много заранее установленных стандартов, приходится чаще идти на риск. Это не значит, что он должен быть неразумным. По мере роста компании рискованность наших операций уменьшалась, пото­му что мы научились лучше понимать, какие именно инновации и эк­сперименты привели нас к успеху.

Способность экспериментировать рождает конкурентное преимуще­ство. Если способы побуждения сотрудников к эксперименту станут частью вашей системы, люди самостоятельно начнут искать пути даль­нейшего усовершенствования.

Дата добавления: 2015-07-19