Сосредоточьтесь на своих клиентах, а не на конкурентах

Многие компании так увлекаются тем, что делают их конкуренты, что проводят большую часть времени, оглядываясь назад, вместо того чтобы смотреть вперед. Если вы сосредоточите всю энергию на по­ступках конкурентов, это будет просто-напросто означать, что вы упускаете из виду главный источник вашего возможного преимуще­ства: ваших клиентов. Компании, достигшие успеха сегодня, и, что, возможно, еще важнее, компании, которые достигнут его завтра, — это те, кто сумел максимально приблизиться к удовлетворению нужд покупателя.

Когда я основал компанию, основываясь на идее проектирования и продаже сделанных на заказ компьютеров конечному потребите­лю напрямую, минуя посредников, меня не смутил тот факт, что на всем протяжении существования компьютерной индустрии конку­ренты сбывали массовые модели опосредованно — через дилеров или дистрибьюторов. Наоборот, я был полон энтузиазма от возможнос­тей, которые давал мне этот новый способ ведения бизнеса. И хотя то, что мы делали, не имело прецедентов, нас поддерживала мысль, что клиенты точно говорят нам, какие именно товары и функции им необходимы. Наш подход оказался успешным не потому, что мы были единственной компанией, которая им пользовалась, а потому, что мы были единственной компанией, одержимой стремлением удовлетворить потребности клиентов в качестве, скорости и обслу­живании.

Поскольку прямая модель давала такое значительное преимущество, в какой-то момент мы поняли, что конкуренты снова попытаются нас копировать (как многие уже пытались 10 лет назад). В 1997 году, вскоре после того, как Стив Джобе принял на себя руководство переживающей не лучшие времена компанией Apple Computer, он провел пресс-конфе­ренцию, на которой провозгласил, что Apple намеревается вступить в борьбу с Dell, начав торговать напрямую. Примерно в то же время Compaq и IBM объявили, что они тоже приступают к прямым продажам.

Мы отреагировали тем, что продолжили делать то же самое, что де-^ лали и раньше: сосредотачиваться на клиентах, а не на конкурентах»

Когда наши «непрямые» конкуренты объявили, что будут торговать напрямую, они фактически признали превосходство нашей системы работы с клиентами. Безусловно, очень приятно, когда решение кон­курентов подтверждает правильность вашего курса, а в нашем случае, я считаю, оно поможет ускорить переход от старой модели бизнеса (не­прямой) к новой (прямой).

Благодаря информации, которую мы постоянно получаем от наших клиентов и поставщиков, мы действительно имеем возможность непре­рывно выбирать, какие именно товары и услуги продавать клиентам в каждый момент времени и какие из них приносят клиентам наибольшую выгоду. Это позволяет нам определиться не только в том, каким клиен­там предлагать свой товар, но и с кем из компаний конкурировать.

Демонстрируйте конкурентам «приемы дзюдо»

Для того чтобы добиться успеха в любой отрасли, нужно сначала по­нять основы ее функционирования, которые могут открыть вам новые горизонты рынка товаров и услуг. Если вы создаете компанию или ей управляете и при этом оставляете экономику «на потом», вы не смо­жете разработать в отношении клиентов и товаров стратегии, необхо­димые для достижения сбалансированного успеха, под которым я гоь нимаю рост доли рынка (или доходов), рентабельность и ликвидность (или поток денежных средств).

Понимание того, как распределяется общий денежный фонд вашей отрасли (на чем ваши конкуренты действительно делают деньги), может открыть вам глаза на совершенно новые возможности. Представьте себе конкурента, который обладает значительной долей и получает большие прибыли на рынке какого-либо товара. Затем подумайте о том, насколь­ко привлекательно было бы использовать эту его силу в своих интере­сах. Ведь ваш конкурент скорее всего не сможет достойно ответить на аг­рессивную атаку без значительного сокращения получаемых прибылей.

Мы называем это «приемами дзюдо».

Вот вам пример. В середине 1990-х нам стало ясно, что некоторые из наших конкурентов получают более половины своих доходов от прода­жи серверов. Более того, цены на их серверы (безусловно, хорошего ка­чества) были неимоверно и несправедливо завышены, что обеспечива­ло финансирование других, менее прибыльных частей их бизнеса. Под­няв расценки на серверы до таких астрономических высот, они факти­чески открыто демонстрировали свое уязвимое место, перекладывая до-

полнительные расходы на лучших клиентов. В результате появилась ред­кая возможность помешать конкурентам грабить покупателей и одно­временно добиться роста своей доли на рынке серверов.

В сентябре 1997 года Dell выпустила новую линию серверов по весь­ма конкурентоспособной цене. Рынок буквально взорвался. Этот агрес­сивный шаг позволил нам утвердиться на рынке серверов, где мы сей­час являемся второй компанией в мире, а наша доля составляет 15%. От души зачерпнув из дохода наших конкурентов, мы в то же время ослабили их способность вести агрессивную политику цен и на других рынках, таких как ноутбуки или десктопы.

На самом деле, за семь лет до этого, под обычные домыслы конку­рентов о том, что это не может быть сделано, мы проделали с дескто­пами аналогичную вещь. И то же самое произошло с рабочими стан­циями и накопителями данных.

Мы появились на рынке рабочих станций только через год после основных конкурентов. Но уже через девять месяцев мы были компа­нией номер один в США и вторыми — в мире. Мы предпочли не бро­саться вдогонку, чтобы стать первыми, а потратить время на то, чтобы четко оценить возможности, выработать оптимальную стратегию и стать лучшими.

Интернет — еще один прекрасный пример того, как показать кон­курентам «приемы дзюдо». Для Dell Интернет является закономерным продолжением прямой модели. А вот многие из наших конкурентов оказались в проигрышной ситуации. Да, разумеется, они говорят, что намереваются торговать напрямую и скопировать нашу модель бизне­са, но за последние десять лет это уже пытались сделать многие — и без­результатно. Для них переход на прямую модель ведет к неизбежному конфликту каналов распространения. Весь их бизнес построен на тра­диционном канале дистрибьюторов, дилеров и розничной торговли, а не на прямых взаимоотношениях с клиентами. Вступая в прямой диа­лог с конечным потребителем, непрямой производитель начинает кон­курировать со своей же торговой организацией, которая по-прежнему реализует сегодня большую часть их продукции.

Это только способствует более быстрому привлечению общего вни­мания к Dell. Если потребитель задумывается над приобретением ком­пьютера напрямую у производителя, то что может быть лучше, чем купить его у компании, являющейся лидером прямых продаж?¹

¹ Особенно учитывая, что большинство непрямых компаний, которые провозг­лашают решимость торговать напрямую, еще не могут реально поставлять про­дукцию таким образом. — Льим. авт.

Дата добавления: 2015-07-19