Превратите недостаток в преимущество

Превращение осознанного недостатка в преимущество — еще один «прием дзюдо» и еще один метод, которым мы пользуемся для укреп­ления своей конкурентоспособности.

В далекие 1980-е, когда продажа компьютеров впервые начала по-настоящему расти, получить техническую поддержку было так же «просто», как запломбировать зуб. Если вы приобрели свой компью­тер у дилера, вам приходилось грузить его в машину и везти в сер­вис-центр, а отстояв длинную очередь, чтобы сдать его в ремонт, вы имели возможность забрать систему обратно только через несколько дней, а иногда и недель.

И не было никакой гарантии, что она действительно может быть от­ремонтирована.

Сразу после основания Dell потенциальным клиентам было трудно представить себе покупку компьютера по телефону, им казалось, что обслужить такой компьютер будет совсем нереально. При отсутствии ма­газина, куда его можно было бы сдать, они предполагали, что систему придется запаковывать, отсылать по почте и потом долго ждать ее воз­вращения. И, безусловно, учитывая, что компьютер — довольно доро­гое приобретение, они боялись, что пересылка по почте могла привести к еще большей поломке (не говоря уже о почтовых расходах).

Конкуренты также предполагали, что, продавая компьютеры напря­мую клиентам, Dell не сможет добиться особого успеха в технической поддержке. Обладая дополнительным «преимуществом» торговых организаций и реальных магазинов, они считали, что в обслуживании (как бы ни было плохо оно поставлено) всегда будут нас опережать.

Но они были абсолютно неправы.

С самого начала мы видели возможность для оказания превосход­ных услуг там, где наши конкуренты ее даже не замечали, — и это ста­ло одной из первых целей нашей компании. В 1986 году мы предложи­ли первую в отрасли программу обслуживания компьютеров «на мес­тах», что-то вроде визита «врача» на дом к «заболевшей» машине. Если у вас с компьютером возникала проблема, вам не нужно было никуда идти, мы приходили сами — в вашу компанию, дом или номер в оте­ле. Причем приходили в следующий же рабочий день, а иногда — пря­мо в день вызова¹.

¹ Позднее мы расширили эту услугу, включив в нее обслуживание в течение двух или четырех часов. — Прим. авт.

Неожиданно сервис-центры наших конкурентов стали выглядеть старомодными и невыносимо медленными. Даже сегодня, если вы от­возите свой компьютер для обслуживания в сервис-центр, время ремон­та может составить две недели, какой уж там следующий день! И по-прежнему нет никакой гарантии, что он будет отремонтирован. То, что конкуренты расценивали как недостаток, обернулось для нас громад­ным преимуществом.

Расширение компании за рубежом предоставило еще один шанс вы­вернуть недостаток наизнанку. В 1980-е годы, когда рассматривалась возможность открытия филиала в Великобритании, мы узнали о суще­ствовании компании под названием Amstrad, являвшейся одним из главных лидеров компьютерного рынка этой страны. Всем было извест­но, что компания продает, по сути, одноразовые ПК: очень дешевые ма­шины с большим процентом поломок и абсолютно недостаточной тех­нической поддержкой. Однако в отсутствие реальных конкурентов объем ее продаж составлял совершенно невероятную цифру, что, в свою очередь, открывало прекрасную возможность для нас.

Почему? Продавая ненадежные компьютеры и не обеспечивая их под­держку, Amstrad преподала своим клиентам наглядный урок: никогда не покупать по дешевке у компании, на чей товар и обслуживание нельзя положиться. Это также подготовило рынок продвинутых (хотя и лишен­ных иллюзий) пользователей, настроенных на покупку более совершен­ных систем у того, кто предоставит им прекрасное обслуживание и под­держку, даже если эта компания и не имела на их рынке заведомо надеж­ную репутацию. К счастью для нас, Amstrad совершенно не понимала своего рынка и в результате заложила основы для невероятного роста и успеха Dell в Великобритании. А поскольку открытие филиала в этой стране было нашим первым выходом за пределы США, оно послужило отличным стартом для распространения компании по всему миру.

Мы дошли до того, что видим открывающиеся возможности даже в судебном процессе. На заре нашей деятельности один из конкурентов подал на Dell в суд за содержание нашей рекламы. Но подобная страте­гия, вместо того чтобы вернуть потерянную репутацию (а следователь­но, по мнению этого конкурента, и клиентов), ударила по нему же са­мому. Из-за шумихи, возникшей в прессе по поводу процесса, и чрез­мерной реакции нашего конкурента его клиенты начали задумывать­ся: а не справедливы ли в самом деле наши заявления об аналогичных или даже лучших характеристиках за меньшую цену. В итоге процесс дородил повышенное внимание к нашей компании и принес нам из-

вестность, которой мы никогда не смогли бы приобрести самостоятель­но. А поскольку товары конкурента считались тогда золотым стандар­том в отрасли, он придал нашим заявлениям большое правдоподобие, пробудившее интерес к Dell в таких сегментах рынка, которые прежде были нам недоступны, прибавив ускорение нашему движению. То, что другие считают недостатком, обратите в преимущество.

Дата добавления: 2015-07-19