Высшая форма человеческого мышления

Индийский философ Кришнамурти однажды заметил, что наблюдение без оценки — это высшая форма че­ловеческого мышления. Когда я впервые прочел это, мысль «Какая ерунда!» пронеслась у меня в голове быстрее, чем я осознал, что только что вынес оценку. Большинству из нас трудно просто наблюдать за людь­ми и их поведением, не подвергая их суждениям, кри­тике или другим формам анализа.

Особенно остро я ощутил эту трудность, работая в начальной школе, где сотрудники и директор часто жа­ловались на трудности в общении. Районный инспектор попросил меня помочь им решить конфликты. Сначала я должен был поговорить с учителями, а затем с учителями и директором вместе. Я начал встречу с того, что спросил сотрудников: «Какие действия директора идут вразрез с вашими нуждами?» «Он страшный болтун!» — после­довал быстрый ответ. Мой вопрос призывал к наблюде­нию, а определение «страшный болтун» сообщало мне только о том, как этот учитель оценивает своего директо­ра. Оно никак не рассказывало о том, что руководитель сказал или сделал, чтобы вызвать такую реакцию.

Когда я указал на это, второй учитель пояснил: «Он имеет в виду, что наш директор слишком много гово­рит!» Это также было оценкой, а не наблюдением: оцен­кой того, насколько разговорчив директор. Тогда попро­бовал высказаться третий учитель: «Директор считает, что только он может здесь сказать что-либо стоящее». Я пояснил: заключение о том, что думает другой чело­век, — не то же самое, что наблюдение его поведения. Наконец четвертый преподаватель рискнул предполо­жить: «Он все время хочет быть центром внимания».

После того как я отметил, что это тоже попытка интер­претации, сразу двое учителей в один голос воскликну­ли: «Знаете, на ваш вопрос очень трудно ответить!»

После этого мы взялись работать над списком, что­бы выявить случаи особенного поведения со стороны ди­ректора, которое причиняло им неудобство, но в то же время постараться исключить из этого списка оценки. Например, они рассказали, что директор на совещани­ях принимался рассказывать истории о своем детстве или о войне, из-за чего иногда всем приходилось за­держиваться минут на двадцать сверх установленного времени. Когда я спросил, сообщали ли они хоть раз о своем недовольстве директору, они ответили мне, что пробовали сделать это, но только посредством оценоч­ных замечаний. Они никогда не ссылались на конкрет­ные действия — например, на его рассказы — и согла­сились обсудить это, когда мы будем встречаться все вместе. И едва эта встреча началась, я стал свидетелем тому, о чем мне рассказывали. Независимо от темы об­суждения директор мог сказать: «Это напомнило мне одну историю...» и начать рассказывать о своем детстве или военном опыте. Я ждал, когда сотрудники загово­рят о том, что они недовольны поведением директора. Однако вместо ненасильственного общения они вос­пользовались невербальными способами выражения неодобрения. Кто-то закатывал глаза, кто-то отчаянно зевал; один демонстративно уставился на часы.

Я наблюдал за тем, как развивается этот болезнен­ный сценарий, и наконец спросил: «Никто не хочет высказаться?» Последовала неловкая тишина. Учитель, который заговорил первым на нашей встрече, собрался с духом, посмотрел на директора в упор и сказал: «Эд, вы ужасный болтун». Эта история наглядно иллюстрирует, как нелегко избавиться от старых привычек и научиться отделять наблюдение от оценки. В итоге учителя сумели разъяснить директору, какие именно его поступки вызывали их недовольство. Директор вы­слушал их с большим вниманием, а затем воскликнул: «Но почему ни один из вас ничего не говорил мне об этом раньше?» Он признал, что знает за собой при­вычку рассказывать истории, а затем немедленно начал рассказ, связанный с этой его привычкой! Я прервал его, заметив (добродушно), что именно сейчас он это и проделывает. Мы закончили встречу на том, что сотрудники выработали способ деликатно давать директору понять, что его истории кажутся им неуместными.

Дата добавления: 2015-07-16