Результаты использования методов оценки корпоративной культуры.

Для вычисления организационной культуры AIESEC в таблицу были внесены следующие данные:

	Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
7. Итоги
A	Клановая культура	41,6%	23,3%
B	Адхократическая культура	24,3%	32,5%
C	Рыночная культура	17,5%	21,7%
D	Иерархическая культура	16,6%	22,5%

Схема №1.

Исходя из схемы №1 видно, что определяющей в исследуемой организации является клановая культура, далее идет адхократия, затем наравне иерархическая и рыночная культуры.

Клановая культура вносит свои определенные преимущества, такие как: сплочённость коллектива, здоровый внутренний климат. Но клановая культура имеет и отрицательные стороны. Например, для клановой культуры характерна уверенность руководителя, что подчинённые должны понимать его с полуслова. А подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности.

Но по идее, организация AIESEC должна придерживаться адхократической культуры, так как главная миссия компании звучит так: «развитие лидерских качеств». Этот тип культуры подходит еще потому, что определяется наличием в структуре неких временных, специализированных, динамичных организационных единиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. В исследуемой организации работа как раз выполняется таким образом: собирается команда, которая следует одной цели на протяжении полу года, по достижению цели члены команды расходятся на другие проекты.

Для данной организации выгоднее придерживаться именно адхократической культуры, тем более, что у данного типа культуры делается акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели.

В AIESEC клановая культура вносит значительные недостатки, так как руководство переоценивает возможности своих сотрудников. Сотрудники ждут от руководства четких указаний, а руководство в свою очередь рассчитывает на проявление сотрудниками лидерских качеств и внесение новаторских идей, думая, что у них все же адхократическая культура. Страдают из-за этого также каналы pr-деятельности, так как сотрудники не понимают, что именно от них зависит продвижение продукта на рынке услуг. Люди из руководства тоже являются сотрудниками, которые не имеют в свою очередь навыков работы с персоналом. Это подтверждает гипотезу о том, что непрофессионализм сотрудников влияет на осведомлённость потенциальных клиентов о существующих программах, предлагаемых AIESEC.

Заключение.

Вся необходимая информация была собрана и проанализирована. Исследование проходило на основе различных методов, благодаря которым описана полная картина происходящего в AIESEC по пиар деятельности.

Самым продуктивными методами оказались наблюдение и методика OCAI. Не представлялось возможным совершить анализ документов, кроме контент-анализа. Но это никак не повлияло на эффективность исследования.

В начале курсовой работы была сформулирована гипотеза, которую предполагалось подтвердить или опровергнуть. Гипотеза:

Вследствие выполнения сотрудниками организации AIESEC работы на непрофессиональном уровне, потенциальные клиенты плохо осведомлены о существовании и достоинствах предоставляемой программы.

Рабочая гипотеза подтвердилась благодаря проделанным исследованиям. Действительно, сотрудники AIESEC не имеют специального образования и выполняют свою деятельность непрофессионально, в следствие чего страдает внешняя коммуникация с клиентами.

Рекомендации:

1. Необходимо проводить регулярные исследования pr-деятельности. Иначе нельзя говорить о какой-либо эффективности организации. Это неотъемлемая составляющая работы каждого pr-менеджера.

2. Положение о повышении квалификации сотрудников организации является основным. Возможно решение этой проблемы через: проведение мастер-классов на темы, связанные непосредственно с деятельностью организации. Можно отправлять пару человек на какие-либо платные профессиональные курсы, а потом эти сотрудники могут обучать свои коллег.

3. Обязательно нужно придерживаться своей организационной культуры. Организации стоит больше настроиться на установление адхократической, и выживание элементов клановой культуры.

4. Сотрудники организации должны четко понимать цели, задачи своей деятельности. Перед руководством стоит в таком случае обязательным пунктом четкая формулировка этих двух понятий для своих подчиненных.

5. Pr-специалист должен обязательно помнить про взаимодействие со СМИ и пополнение сайта организации актуальной информацией.

6. Целесообразно воспользоваться услугами профессионального HR-специалиста, чтобы он помог собрать команду PR-отдела. Который решил бы проблему дезинформации потенциального клиента о программах, предлагаемых в AIESEC.

7.

Список литературы.

1. Бабосов E. M. «Общая социология» Минск: Изд-во «ТетраСистемс» - 2004г. – 637с.

2. Быков И.А. «Организация и проведение кампаний по связям с общественностью» С-Пб: Учебное пособие СПбГУТ – 2003г.

3. Девятко И.Ф. «Методы социологического исследования» М.: Изд-во «Университет Книжный дом» - 2009г. – 293с.

4. Добреньков В.И., Кравченко А.И. «Методы социологического исследования» М.: Изд-во «ИНФРА-М» - 2013г. – 767с.

5. Каменская Е.Н. Социология. Лекции. Изд 5-е. Ростов-на/Д: Феникс, 2008г.

6. Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. «Паблик рилейшенз: теория и практика» Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс»; 2003г. — 624 с.

7. Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н. «Связи с общественностью» - М.: Изд-во «Академический Проект» - 2004г. – 432 с.

8. Королько В.Г. «Основы паблик рилейшнз» - М.: Изд-во «Киев» - 2000г. – 526 с.

9. Кузнецов И.Н. «Технологии социологического исследования» Москва-Ростов-на-Дону: Изд-во «МарТ» - 2005г. – 142с.

10. Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. «Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения» - электронный носитель

11. Масионис Дж. «Социология» С-Пб.: Изд-во «Питер» - 2004г. – 752с.

12. Осипов Г.В. «Настольная книга социолога» М.: Изд-во «Либроком» - 2009г.

13. Пузанова Ж.В., Троцук И.В., Витковская М.И. М.: Изд-во «Высшее Образование и Наука» - 2007г. – 270с.

14. Шишкин Д.П., Гавра Д.П., Бровко С.Л. «PR-кампании: методология и технология» - С-Пб.: Изд-во «Роза мира» - 2004г. – 187 с.

15. Ядов В.А. в сотрудничестве с Семеновой В.В. «Стратегия социологического исследования» - М.: Изд-во «Добросвет» - 2000г. – 596с.

Приложение.

Список спикеров на мероприятии «YouLead»:

1) Шура Кузнецова — сооснователь видеотоварищества IIIproduction, лицо бренда Oh, my, соучредитель Publica media;

2) Дмитрий Блинов — совладелец DUO Gastrobar;

3) Дарья Школа - Ответственный секретарь Студенческого совета Санкт-Петербурга, активный участник и организатор многих межвузовских и городских мероприятий, таких как: Всероссийский студенческий форум, Петербургский Международный Молодежный Форум;

4) Наталья Ланцевич — PR-директор журнала «Собака.ru», собственник сети кофеен «Даблби» в Санкт-Петербурге, соучредитель агентства Publica media;

5) Ольга Андреева — директор образовательного центра "Эйтан", организатор молодежной лидерской программы «Лехава»;

6) Альбина Маникеева — вице-президент AIESEC в Санкт-Петербурге по финансам;

7) Любовь Капустина — вице-президент AIESEC в Санкт-Петербурге по Talent Management;

8) Евгений Орлан — предприниматель, основатель тренингового агентства "Атланты Бизнеса", выпускник AIESEC Petersburg;

9) Андрей Иванов — руководитель направления Software Engineering в Computer Science Center, COO в JetBrains;

10) Корнева Александра – директор по развитию компании Pencil Group, (организатор крупнейшего медиа-форума в России 3D Журналистика, выпускница AIESEC Ireland и AIESEC Saint-Petersburg;

11) Оля Мнишко — координатор общественного проекта «Велосипелизация Санкт-Петербурга»;

12) Красимир Врански — основатель и координатор движения «Красивый Петербург»;

13) Саша Белькович — шеф-повар и бренд-шеф Ginza Project;

14) Руслан Абдулов — организатор и соорганизатор таких проектов, как школа "ВВЕРХ", "Спарта". В настоящее время руководит интернет-магазином "Гирлянда" и занимается предпринимательством;

15) Кирилл Артеменко — сооснователь и главный редактор интернет-газеты Бумага;

16) Яков Сомов — сооснователь и генеральный директор проекта «Лекториум»;

17) Алена Ленская – агентство интернет-маркетинга «Делаем имена».

Дата добавления: 2015-11-13