Часть III

Признаюсь, мне уже надоело описывать ситуацию и освещать её с разных сторон. Если работа какой-то структурной части клуба неэффективна, то самым мудрым решением будет ампутация этой части. Но, так же как и в медицине, решение об ампутации принимается не на основе умозрительных заключений, а на основании конкретных, числовых результатов анализов. Именно это я и собираюсь вам предложить ниже.

Итак, я убежден, что отделы продаж со всем их персоналом не нужны в российских фитнес-клубах, их присутствие только отпугивает клиентов. Если же учесть фонд заработной платы отделов продаж, то его можно назвать финансовым обременением для любого коммерческого фитнес-клуба. Любое финансовое обременение уменьшает, а то и вовсе ликвидирует прибыль – цель любой коммерческой деятельности.

Должность директора по продажам, так же как и его подчиненных – персонала отделов продаж на современном этапе развития фитнес-бизнеса в России тоже может быть признана лишней, избыточной. Единственной причиной, которая позволяет сделать такой вывод - низкая эффективность работы этого подразделения в процессе решения главной задачи – продаж услуг клуба.

Я отдаю себе отчет в том, что такой взгляд представляется многим коллегам радикальным, поэтому вдобавок к логическим приведу численные аргументы в его защиту.

Для понимания системы аргументации целесообразно рассмотреть некоторые нюансы работы отделов продаж, его руководителей, в том числе и директоров по продажам, а также рядовых специалистов более подробно.

В деятельности отделов продаж фитнес-клубов и их руководителей можно выделить три составляющие:

· разработка стратегии и тактики ценовой политики клуба на основе экономических расчетов, прежде всего, на основе рассчитанной себестоимости абонемента или клубной карты,

· первичные продажи абонементов и клубных карт клиентам, которые никогда ранее не обращались в клуб, и в этом смысле поддержка усилий клуба по рекламному привлечению клиентов,

· повторные продажи абонементов и клубных карт, и поддержка усилий клуба по обеспечению высокого уровня лояльности клиентов.

Экономические расчеты, основанные на четком определении величины себестоимости основного продукта клуба - абонемента или клубной карты - прерогатива высшего руководителя фитнес-клуба – генерального директора, если он, конечно, к этому способен. Что совершенно не очевидно. Этот расчет производится с учетом планового количества клиентов в пересчете на определенный период. Вообще любой финансовый план - годовой, квартальный, месячный – сфера интересов и деятельности директора фитнес-клуба. Именно он формирует финансовый план клуба и финансовые планы подразделений. На основании финансового плана руководство отдела продаж разрабатывает план продаж, то есть план по выручке своего отдела на год, квартал, месяц. Руководствуясь профессиональным опытом, который выражается в понимании покупательского поведения клиентов, отделы продаж и их руководители дают оценки вероятного(!) количества продаж отдельных видов карт в рамках общего финансового плана. Однако вероятность – это всегда ожидание, и она никогда не планируется. Другими словами, плановая выручка – неизменяемая основа плана продаж, а вот вероятное количество абонементов и клубных карт различного достоинства – переменная величина, которая всегда вторична по отношению к плановой выручке. Проще говоря, планировать нужно деньги, а не карты. Это тривиальная для понимания истина на практике во многих клубах оборачивается своей противоположностью. Вопреки здравому смыслу устанавливается жесткий план по видам карт, причем доля карт тех или иных видов в общей структуре устанавливается на основании умозрительных предположений типа «я уверен, что эти абонементы у нас могут и должны покупать все клиенты». В случае невыполнения плана продаж по отдельным видам карт некомпетентные руководители часто порицают подчинённых специалистов даже при перевыполнении плана по выручке. С точки зрения основной задачи любого бизнеса – получения прибыли - эту ситуацию, которая нередко случается, можно назвать абсурдной.

Для руководителя любого фитнес-клуба предпочтительна идеальная ситуация, когда все клиенты покупают карту сразу на год и затем регулярно возобновляют покупки по мере окончания срока действия. Естественно, речь идет исключительно об адекватно запланированном количестве клиентов и о рассчитанной, а не традиционной в России, «от балды», стоимости клубных карт. Если продавать только годовые клубные карты, можно сказать, что клуб продает единственный товар. Продажа одного товара всегда удобна с точки зрения простоты бухгалтерского учета, но и только. На практике эта идеальная ситуация никогда не реализуется, так как у всех клиентов имеются свои «финансовые планы», основанные на возможности потратить в данный момент времени лишь запланированную и ограниченную сумму на фитнес-услуги. Поведение клиента, понимающего относительную выгоду от покупки «длинного» абонемента с большим сроком действия, на практике часто ограничивается его сиюминутными финансовыми возможностями. Однако часто клиенты, даже обладающие свободными денежными средствами, не рискуют оплачивать авансом на длительный срок услуги, которые представляются сомнительными по качеству. Напомним простую, но неочевидную для многих наших коллег, истину: если покупатель видит и понимает, что его потребность будет удовлетворена наилучшим образом, вопрос цены отходит на второй план. Достаточно часто в отделах продаж фитнес-клубов клиенты сталкиваются с навязыванием определенных видов клубной карты, причем степень давления варьируется от мягких уговоров до жесткого диктата. Далеко не все клиенты уступают этому давлению, большая часть испытывает состояние фрустрации и не совершает покупки вообще. Такая практика приносит финансовые потери клубу, но, несмотря на негативную результативность, продолжается повсеместно. Это говорит о том, что многие люди, принимающие решения в этой части, не обладают ясным пониманием своих задач, то есть некомпетентны.

Доказательством некомпетентности руководителей отделов продаж также является широко распространенное использование «модулей и скриптов», то есть жестких речевых и поведенческих схем общения менеджеров с клиентами в процессе продаж. Выше об этом уже говорилось. Практика показывает, что любой подробно расписанный порядок действий, вплоть до построения стандартных речевых диалогов, является крайне неэффективным инструментом работы. Некомпетентность руководителей, навязывающих своим подчиненным безоговорочное использование речевых модулей, обусловлена непониманием главной задачи коммерческой деятельности: важно не соблюдение процедуры, а достижение финансового результата.

На низкую эффективность использования «модулей» и «скриптов» неоднократно указывали в процессе интервьюирования менеджеры отделов продаж различных клубов. Опросы и интервью проводились специалистами группы компаний «Evolution» с 2009 года. Анализ конверсии продаж будет представлен ниже.

На основании сказанного можно выявить ряд причин низкой эффективности работы отделов продаж.

Во-первых, контроль эффективности продаж повсеместно подменяется контролем порядка выполнения «модулей и скриптов», и специалист, который не отклоняется от схемы, часто поощряется вне зависимости от конечного финансового результата. Например, оценка эффективности работы менеджера ведется по количеству собранных за рабочую смену контактов, в то время как количество реальных продаж отступает на второй план. Иногда менеджеры, которые не желают быть наказанными за недостаточное количество собранных контактов вынуждены совершать абсурдные поступки, например, вносить в «контакты» данные случайных людей, например с визиток, которые попали в руки менеджеров в различных ситуациях. В некоторых клубах в «контакты» автоматически, при помощи определителя номера, заносятся контакты телефонов людей, позвонивших в клуб по любому поводу.

Во-вторых, в клубах жестко подавляются любые попытки наиболее грамотных специалистов отделов продаж проявить индивидуальный человеческий подход к каждому клиенту и отойти от стандарта с целью реализации главной задачи – продажи.

В-третьих, эти стандартные «скрипты и модули» в течение многих лет практически без изменений «путешествуют» по фитнес-клубам России, нигде не принося существенных коммерческих результатов, и по-настоящему компетентные специалисты обязаны знать об этом.

Еще одно очевидное проявление некомпетентности руководителей отделов продаж - хорошо известное «скидочное безумие», когда стоимость абонементов в низкий сезон снижается с целью привлечения дополнительных клиентов, иногда на 50-70% от существующей цены. Сама по себе идея использования стимулирующих скидок кажется здравой, но только в том случае, если стоимость товара со скидкой не опускается ниже затрат на его производство - себестоимости. Даже самые масштабные продажи товаров ниже себестоимости могут обеспечить значительную выручку и одновременно привести к убытку, так как выручка - это далеко не прибыль. Поэтому в фитнес-бизнесе не слишком редки ситуации, когда клубы работают в убыток на фоне значительной выручки, а их инвесторы не понимают, куда уходят огромные деньги, которые временно появляются в кассе. В фитнес-бизнесе сложились средние показатели рентабельности, и об этом будет подробно сказано ниже, в разделе, посвященном экономике фитнес-клуба. Забегая вперед, можно сказать, что наценка на себестоимость, часть из которой после уплаты налогов и составляет прибыль клуба, в среднем не превышает 30-50%. После уплаты налогов примерно половина (15-25%) составляет чистую прибыль клуба. Следовательно, снижая отпускную стоимость клубной карты в период действия скидки на 30-50%, руководители отделов продаж (а именно они, как правило, инициируют такие «скидки») фактически обрекают свой клуб на убыток.

Иногда масштабные «скидки» призваны замаскировать попытки продать клиенту другие услуги клуба, причем по более высокой цене. Например, одна из сетей фитнес-клубов Санкт-Петербурга», FH, в «низкий сезон» 2014 года широко объявила акцию «год за два». Клиентам предлагалось купить клубную карту на два года по цене годовой карты. Правда, при одном условии: клиенты были обязаны одновременно приобрести определенное количество персональных тренировок и минут загара в солярии. Несложный подсчёт показывал, что, с учетом стоимости персональных тренировок и минут загара, в этом случае клиент должен был заплатить сумму не меньше, а больше, чем стоимость двух годовых клубных карт на сумму примерно 3 000 рублей. Конечно, «отработав» персональные тренировки и используя минуты загара, клиенты получали в качестве бонуса год «бесплатного» посещения. Однако здесь проявилось непонимание покупательского поведения и психологии потребителя, непростительное для руководителя: многие клиенты моментально произвели несложный расчет, и негативный психологический эффект от «лишних» 3 000 рублей полностью «стер» информацию о «подарочном годе». Доказательство этого эффекта - огромное количество негативных комментариев, которые буквально обрушились на клуб в социальных сетях. Нанесенный при этом ущерб репутации клуба был значителен.

Можно указать также еще ряд доказательств некомпетентности руководителя отдела продаж этой сети, которые ярко проявились всего в одной рекламной акции:

· незнание законодательной основы продаж любых товаров и услуг в России – Закона о Защите Прав Потребителя (ЗОПП). В Статье 16 ЗОПП «Недействительность условий договора, ущемляющих права потребителя», п.2 сказано: «Запрещается обусловливать приобретение одних товаров (работ, услуг) обязательным приобретением иных товаров (работ, услуг). Убытки, причиненные потребителю вследствие нарушения его права на свободный выбор товаров (работ, услуг), возмещаются продавцом (исполнителем) в полном объеме» ^[4];

· акцентирование внимания на продажах тренировок отражает незнание и непонимание особенностей налогообложения и расходных статей деятельности фитнес-предприятия. Продажа персональных тренировок не выгодна клубу, так как после выплаты заработной платы, уплаты налогов и страховых отчислений, а также и доли эксплуатационных расходов и других расходных статей, которые отражаются на себестоимости любого продукта в фитнес-клубе, доля оставшейся прибыли пренебрежимо мала. На этом фоне подарок клиенту в виде бесплатного годичного посещения сразу «роняет» цену карты ниже себестоимости, что приносит клубу прямой убыток;

· навязывание покупки вредной для здоровья процедуры – загара в солярии, по крайней мере, безнравственно.

Еще одно доказательство низкого уровня профессиональных компетенций руководителей отделов продаж – организация предварительных продаж («предпродаж») клубных карт в период, непосредственно предшествующий (за 3-6 месяцев) открытию нового клуба. Об этом говорилось выше, и будет сказано не раз, так как предпродажи или мероприятия presale при открытии нового клуба повсеместно воспринимаются чуть ли не как обязательная процедура. Это глубочайшая и даже разрушительная ошибка! Рассмотрим подробно presale еще раз.

В период presale клуб еще не открыт, и естественные опасения клиентов, связанные с тем, что они фактически не видят, что именно покупают, по идее, с лихвой компенсируется сниженной ценой. Как правило, в период «предпродаж» стоимость карты на «будущее» посещение составляет 50% от «будущей» цены, при этом продаются исключительно годовые карты. Стремление руководителя к тому, чтобы, наконец, после долгого периода инвестиций получать выручку понятно. Но так ли оно оправдано в реальности?

Средний уровень рентабельности экономически успешных клубов в России составляет не более 20%. Следовательно, волевое снижение отпускной стоимости годовой клубной карты на 50% «уронит» отпускную цену абонемента или карты ниже себестоимости. Стремление к скорейшему началу компенсации инвестиций на практике приведет лишь к убытку. В этих условиях кажущаяся валовая выручка на деле будет лишь маскировать фактическое увеличение инвестиционных расходов. Если же отделы продаж продадут на presale услуги максимально возможному количеству клиентов, это будет означать, что в течение года притока новых клиентов, как и их денег, не будет.

Таким образом, предварительные продажи до открытия клуба приносят лишь проблемы, создавая иллюзию притока денег. Если руководитель отдела продаж инициирует этот процесс или, по крайней мере, не возражает против него, возникают сомнения в его профессиональной компетенции, в частности, понимании основ формирования стоимости, а также умении моделировать простые логические заключения с экстраполяцией в будущее. Для любого руководителя это качество необходимо.

Теперь рассмотрим вопрос о целесообразности отделов продаж вообще. Согласно распространенному в фитнес-бизнесе заблуждению, специалисты отделов продаж осуществляют главную задачу – продают абонементы, привлекают в клуб деньги, и поэтому они, в отличие от представителей других групп специалистов, являются элитой фитнес-бизнеса. Это убеждение в некоторых клубах даже служит катализатором противоречий и неадекватных отношений между представителями различных профессиональных групп, в частности, менеджеров отделов продаж и тренеров. Но так ли это?

По отзывам опытных управляющих клубами, по результатам аудитов фитнес-клубов и соответствии с инсайдерской информацией^[5], можно сделать определенные выводы. Так, даже в крупных клубах в пиковые месяцы работы, когда количество клиентов максимально (осень и ранняя весна), количество первичных обращений потенциальных клиентов с целью покупки клубных карт и абонементов исчисляется единичными звонками и визитами в течение рабочего дня.

Например, в клубе FD, площадью 3500 м² в одной из столиц, количество звонков первичных клиентов колеблется в зависимости от сезона в пределах 200 - 400 в месяц. Это означает, что среднее количество звонков от первичных клиентов не превышает 7-14 в день. Некоторая часть клиентов, но не более 20%, приходит после звонка с целью приобрести клубную карту, что составляет дополнительно 3-4 человека в день. Всего и звонков, и «живых» визитов – от 10 до 18 в день. В отделе продаж работают посменно по 4 менеджера в день. Получается, что каждый из них за смену работает с 2-4 потенциальными клиентами, как по телефону, так и «вживую». К тому же не все из этих клиентов приобретают клубную карту, по самым оптимистичным оценкам – половина, а по реалистичным – не более 20%. Следовательно, в лучшем случае в течение рабочего дня один менеджер отдела продаж может продать карты в среднем не более чем двум(!) клиентам. Возникает закономерный вопрос: если у менеджеров отделов продаж такая низкая эффективность работы, стоит ли вообще создавать эти отделы? Обычно в качестве возражения приводят примеры, когда в отделах продаж имеет место ажиотажная активность покупателей карт и абонементов. Но это бывает только в двух случаях: когда открывается новый клуб и срабатывает «эффект новизны» или в период объявления существенных скидок. Впрочем, о негативных экономических последствиях «скидочного притока клиентов» уже говорилось выше, поэтому и возражения нельзя признать объективными.

Этот вопрос не был бы таким острым, если бы и отделы в целом, и руководители, и менеджеры получали заработную плату исключительно в виде доли стоимости реально проданных клубных карт, без окладной части. Еще предпочтительнее для клуба была бы ситуация, когда отделы существуют в виде отдельных предприятий, которые за счет собственных вложений в рекламу и маркетинговое продвижение набирают клиентов, а затем «продают» первичных клиентов клубам за фиксированную плату. При этом клубы уменьшали бы издержки и по прямым затратам (ФОТ отделов продаж, реклама), и по налогооблагаемой базе, так как «покупка клиентов» была бы отнесена на себестоимость услуг. Однако практически во всех клубах заработная плата менеджеров по продажам складывается из оклада и весомых премиальных бонусов. После приведенных элементарных расчетов эта практика выглядит сомнительной.

В качестве иллюстрации реальной эффективности деятельности менеджеров отделов продаж можно привести данные, любезно представленные руководством другого клуба сети ФР (одна из столиц, площадь 2 500 м², с бассейном, расположен в «классическом» спальном районе).

Термин «конверсия», который используется ниже, обозначает процентную долю покупок абонементов и клубных карт после звонков в отдел продаж клуба или после визитов без предварительных звонков.

Для анализа выбраны данные за март и июль. Март – месяц, когда количество покупок в большинстве клубов достигает пикового значения в связи с подготовкой большой части клиентов, особенно клиенток, к пляжному сезону. Июль, напротив, месяц самой низкой покупательской активности клиентов.

В таблице представлены результаты деятельности четырех менеджеров отдела продаж клуба. В указанной сети есть директор по продажам, задачей которого является централизованное обучение и подготовка менеджеров отделов продаж для каждого клуба сети, а также контроль их работы. По мнению автора, деятельность данного представителя администрации отличает низкая эффективность, так как в работе используются исключительно шаблонные и устаревшие методы, модули и скрипты, перенесенные из опыта работы других клубов автоматически без анализа эффективности. В этой сети любое отклонение от модулей является основанием для наказания специалиста, и руководитель отдела продаж сети следит за «нарушениями» самым строгим образом. Но, как мы увидим ниже, этот контроль никак не сказывается на эффективности работы. При всей строгости руководителя менеджеры отделов продаж этой сети, за редким исключением, показали крайне низкий уровень качества работы в телефонных продажах. Профессиональные оценки автора основаны на личном опыте звонков в клубы сети в качестве клиента. Результаты оценки полностью совпадают с данными таблицы, подтверждающими низкую эффективность работы специалистов и, следовательно, низкую профессиональную компетенцию их руководителя.

Таблица 1. Конверсия деятельности менеджеров отдела продаж

МАРТ
Менеджер	ВхЗв	ВпЗв	ВпЗ/ВхЗв	ПпЗв	ПпЗв/ВхЗв	ВбЗв	ПпВ	ПпВ/ВбЗв
А			15%		10%			35%
Б			9%		9%			38%
В			12%		8%			22%
Г			15%		7%			28%
Итого			13%		9%			30%
ИЮЛЬ
Менеджер	ВхЗв	ВпЗв	ВпЗ/ВхЗв	ПпЗв	ПпЗв/ВхЗв	ВбЗв	ПпВ	ПпЗв/ВбЗв
А			20%		11%			25%
Б			19%		8%			15%
В			7%		2%			24%
Г			24%		16%			32%
Итого			17%		9%			23%

Условные обозначения:

ВхЗв, «входящие звонки» - количество входящих звонков,

ВпЗв, «визиты после звонков» - количество визитов потенциальных клиентов после звонков,

ВпЗ/ВхЗв – процентная доля, то есть конверсия (превращение) звонков в визиты, характеризует эффективность навыков телефонных продаж,

ПпЗв - «покупка после звонка и визита»,

ПпЗв/ВхЗв - процентная доля покупок абонементов после визита в клуб, которому предшествовал звонок, характеризует эффективность прямых продаж,

ВбЗв – количество визитов клиентов в клуб без предварительного звонка,

ПпВ – количество покупок после визитов,

ПпЗв/ВбЗв – процентная доля, то есть конверсия (превращение) показов без предварительного звонка в покупки, характеризует эффективность прямых продаж без предварительного звонка.

Примечание: в целях упрощения восприятия все расчетные процентные доли округлены до целых значений.

Данные, представленные в таблице, заслуживают подробного анализа, особенно показателей конверсии, указанных в столбцах 6 и 9.

Следует отметить нестабильность качества работы менеджеров, так как показатели конверсии значительно различаются по месяцам. То же самое можно сказать деятельности менеджеров в другие месяцы, которые не вошли в таблицу. Это говорит о том, что, несмотря на введение жестких стандартов деятельности, менеджеры работают спонтанно и ситуативно, в зависимости от субъективных факторов, настроения, состояния и так далее. Ничем иным объяснить столь серьезный разброс показателей нельзя. Если бы в клубах сети действительно была бы создана некая стандартная система продаж, результаты работы каждого менеджера были бы стабильными. Приведенный пример наглядно показывает, что жесткий контроль буквального выполнения стандартных и, следует заметить, сомнительных процедур и речевых модулей не приводит к реальному повышению реальной эффективности работы. Напротив, разработка настоящей системы продаж подразумевает создание условий для раскрытия индивидуальных творческих возможностей каждого специалиста в целях обеспечения решения единственной задачи: повышения эффективности работы.

Отметим также значительное отличие показателей конверсии для телефонных продаж (по 9% в марте и июле) и «живых» визитов без предварительного звонка в клуб (30 и 23% соответственно). Значительное различие результатов показывает, что в процессе телефонных переговорах с первичными клиентами, когда «модули» и «скрипты» строго контролируются руководством департамента продаж, работа персонала приводит к фактическому срыву работы. С другой стороны, если клиент наносит визит в клуб без предварительного звонка, в процессе которого предписывается строго следовать стандартам, вероятность покупки возрастает. Это выглядит нелогичным лишь на первый взгляд. На деле так происходит потому, что в процессе «живого» общения при показе клуба, когда «дословный» контроль со стороны руководства затруднен, менеджеры могут проявить свои индивидуальные особенности и отойти от стандартов в интересах дела, а не следить за соблюдением надуманных «правил». Конечно, следует внести поправку: в клуб приходят люди, у которых желание заниматься выражено более сильно, чем у тех, кто звонит по телефону, так как для стимулирования физического действия (встал, собрался, приехал в клуб) нужна более сильная мотивация, чем для телефонного звонка. Это так, но разрыв в статистических данных, все-таки, слишком большой, и его нельзя объяснить только покупательским поведением самих потенциальных посетителей. Налицо парадокс: упорное внедрение и тотальный контроль «стандартов продаж» вместо привлечения фактически … отпугивает клиентов. Следовательно, руководителя отдела таких «продаж» можно считать не соответствующим занимаемой должности, да и целесообразность самой должности можно поставить под сомнение.

Суммарные, а также индивидуальные, по каждому менеджеру, показатели конверсии ярко демонстрируют вывод автора об избыточности как отделов продаж, так и должностей менеджеров по продажам, в том числе и их руководителей. Показатели конверсии не превышают 30%, другими словами КПД работы специалистов можно назвать крайне низким. Количество менеджеров по продажам, руководителя, его заместителей достигает нескольких десятков человек с заработными платами от нескольких десятков до сотен тысяч рублей ежемесячно, что, с учетом налоговых выплат по зарплатам, является неоправданным финансовым обременением всей сети клубов.

Сторонники непременного существования отделов продаж в российских фитнес-клубах приводят еще один, как им кажется, неоспоримый аргумент в защиту: приводятся данные о высокой эффективности работы отделов продаж «на исходящих звонках». Иногда их называют «холодными звонками». «Работой на исходящих звонках» в фитнес-клубах называют периодические звонки клиентам, у которых подходит к концу срок действия абонемента или клубной карты, а также клиентам, которые покинули клуб, и не возобновляют покупок. Казалось бы, в этом процессе польза от работы отделов продаж не вызывает сомнений. Однако если взглянуть на это явление с другой стороны, можно сделать вывод о том, что в данном случае сомнительное качество работы клуба в целом компенсируется сомнительными избыточными усилиями с неочевидным результатом.

Если следовать формальной логике, клиенты покидают клуб из-за того, что не удовлетворены качеством его работы применительно к решению собственных проблем. Другими словами, персонал клуба не создал у клиентов уверенности или даже ощущения того, что им стоит регулярно возобновлять покупки услуг клуба. В данной ситуации отдел продаж пытается неимоверными усилиями уговорить клиента вернуться в клуб. Заметим, никто не пытается изменить качество работы, ибо даже все специалисты отдела продаж не в силах сделать этого объединёнными усилиями. Есть попытки, пользуясь методами коммуникативного манипулирования, просто уговорить «предателя». Иногда эти методы применяются довольно успешно, и тогда уровень конверсии возрастает. Впрочем, этот высокий уровень держится недолго, и всегда приводит к конечному результату - нарастающему раздражению клиентов, которые быстро понимают, что их в очередной раз обманули. За раздражением следует уход, уже окончательный. Но отдел продаж уже работает с новой порцией клиентов, создавая у руководителей иллюзию высокой эффективности собственной деятельности. В конечном итоге экономическая неэффективность работы клуба усугубляется иллюзорной необходимостью держать целый штат избыточных сотрудников.

К категории исходящих относятся также и настойчивые звонки по номерам телефонов, оставленных клиентами в процессе телефонного контакта с менеджером, который не вылился в реальную покупку. Следует еще раз подчеркнуть, что получение телефонного контакта клиента многими руководителями отделов продаж возводится в ранг фетиша и основного показателя эффективности работы каждого менеджера. Об ошибочности такого взгляда, а также негативных последствиях сложившейся практики уже говорилось. По этому поводу следует привести следующее соображение: если менеджеру не удалось продать карту клуба, когда клиент позвонил сам, то есть проявил личную заинтересованность в получении услуг, дальнейшие попытки сделать это при помощи настойчивых напоминаний вряд ли приведут к успеху.

Отметим, что клуб, который приводился в качестве примера, работает с позитивным экономическим балансом, хотя и незначительным. Тем более очевидно, что его экономические показатели резко выросли бы после ликвидации столь значительного финансового обременения и организации новой, более оправданной системы продаж.

Следующий негативный нюанс, связанный с существованием отделов продаж состоит в том, что именно из отделов продаж происходят утечки электронных баз данных клиентов. Точнее, эти базы похищают недобросовестные менеджеры при увольнении или возникновении конфликтных ситуаций с руководством, а затем передают или продают конкурентам. Многие клубы используют довольно сложные системы защиты баз данных от хищений, и само существование таких систем говорит о глубине проблемы. Заметим, что подобные утечки из других подразделений фитнес-клуба маловероятны, ведь именно менеджеры отделов продаж и набирают базу данных клиентов.

По моему мнению, проблема утечки персональных данных клиентов во многом преувеличена. Если качество услуг клуба полностью соответствует критериям качества основной массы клиентов, то они не уйдут из клуба, даже если их будут настойчиво приглашать конкуренты. А конкуренты, которые примут на работу менеджера отдела продаж с «приданым» в виде похищенной базы данных, рано или поздно сами окажутся в такой же ситуации с этим «специалистом». Не будем также забывать, что такой проступок, по сути, представляет собой преступление – нарушение ФЗ «О защите персональных данных^[6]», и виновник кражи может быть наказан по закону.

Для российских фитнес-клубов показатель лояльности 60% можно считать отличным. Это означает, что 60% клиентов, осуществляющих покупки абонементов и клубных карт, делают это повторно. Многие клиенты фитнес-клубов традиционно жалуются на потерю всякого интереса к ним со стороны менеджеров по продажам сразу же после покупки. Активное взаимодействие с клиентом на стадии продажи сменяется, в лучшем случае, вежливым равнодушием. Однако когда менеджер получает информацию об окончании срока действия карты, его дружелюбие и радушие по отношению к клиенту возвращается в полной мере. Причина проста: с продажи каждого абонемента менеджер получает денежный бонус. Но, как было сказано, клиенты крайне негативно воспринимают такое отношение к себе, и это тоже не способствует повышению уровня лояльности. Следовательно, в обеспечении лояльности менеджеры отделов продаж играют, за редким исключением, скорее, негативную роль.

Как говорилось выше, опытные менеджеры могут повысить результативность своей работы, если отходят от стандартов при личном общении с клиентом. В данном случае «живой» показ клуба создает благоприятный психологический фон, на котором могут быть незаметными некоторые ошибки поведения менеджера. Тем более странной, если не сказать, озадачивающей, выглядит практика работы отдела продаж одного из фитнес-клубов петербургской сети С. Менеджеры отделов продаж категорически отказывают клиентам в праве увидеть клуб своими глазами, обусловливая визуальное знакомство только покупкой карты клуба. И совсем обескураживающим выглядит ответ на естественный вопрос потенциального клиента о нежелании менеджера показать клуб: «вы можете побеспокоить клиентов». Здесь налицо абсолютное непонимание психотравмирующей для «нового» клиента ситуации, когда его фактически ставят в унизительную второсортную позицию по сравнению со «старыми» клиентами. По отзывам менеджеров отдела продаж этого клуба лишь единичные клиенты воспринимают эту ситуацию безразлично, большинство - с разной степенью негатива, поэтому количество клиентов в этом клубе невелико, и существенно ниже необходимого для минимальной экономической эффективности. Очевидно, и этот пример можно использовать для доказательства низкой компетенции руководителя – автора подобной методики продаж. Для справки: это предприятие, которое расположено в классическом спальном районе, самопозиционируется как «премиальный wellness-клуб нового типа».

Ниже будут сделаны предложения о том, как и кем заменить менеджеров отделов продаж без ущерба для деятельности предприятия сферы фитнеса. Необходимо подчеркнуть, что аргументы автора – не теоретические построения, а основаны на анализе практической работы ряда фитнес-клубов России. Автор в своем мнении не одинок. Неуклонно увеличивается количество клубов, руководители которых поняли эти простые истины, ликвидировали отделы продаж, организовали новую систему и успешно работают, достигая высоких уровней рентабельности. В качестве яркого примера можно указать сеть клубов «Быстро Фитнес» для женщин, сеть фитнес-клубов «Палестра» в Архангельской области и многих других. И в одной, и в другой сетях нет отделов продаж вообще, а роль менеджеров берут на себя администраторы и тренеры. Конечно, они обучены соответствующим образом, и на предприятиях создана система стимулирования их работы в зависимости от общего вклада. Вообще интересно отметить, что в регионах руководители клубов относятся к новым идеям и, в частности, к идее ликвидации избыточных отделов и должностей более здраво, чем в Москве и Санкт-Петербурге, и не боятся смелых решений. Напротив, руководители столичных сетей и клубов более консервативны, и в своей работе руководствуются традиционными стандартами деятельности, несмотря на то, что при желании(!) могут ясно увидеть негативные последствия на практике.

На основании подробного анализа ситуации можно сделать неопровержимый вывод о нецелесообразности наличия отдела продаж в фитнес-клубе. Должности руководителя отдела продаж, как и всех менеджеров по продажам можно считать избыточными и подлежащими ликвидации.

[1] Ма́нтра (санскр. मन्त्र, «орудие осуществления психического акта»[1], в ином толковании — «стих», «заклинание», «волшебство»[2]) — священный текст в индуизме, буддизме и джайнизме, как правило, требующий точного воспроизведения звуков, его составляющих. Мантры часто сравнивают с псалмами, молитвами и заклинаниями. Индуисты полагают, что мантра — это определённая форма речи, оказывающая существенное влияние на разум, эмоции и даже на внешние предметы.

[2] Стохастичность (др.-греч. στόχος — цель, предположение) означает случайность. Стохастический процесс — это процесс, поведение которого не является детерминированным, и последующее состояние такой системы описывается как величинами, которые могут быть предсказаны, так и случайными.

[3] Фито - начальная часть сложных слов, вносящая значение: имеющий отношение к растениям,

[4] Источник: http://base.garant.ru/10106035/1/

[5] Инсайдерская информация — (англ. Insider information) — существенная, публично не раскрытая служебная информация компании, которая в случае её раскрытия способна повлиять на рыночную стоимость компании. Сюда можно отнести: закрытую информацию о показателях работы компании, о внутренней ценовой политике, о подготовке к выпуску нового продукта и к внедрению новой технологии, о кадровой политике и руководящих персоналиях, о трудностях компании и так далее. В более широком смысле — любая информация, известная неопределенному кругу лиц, близких к её источнику. В Законе от 27.07.2010 N 224-ФЗ «О противодействии неправомерному использованию инсайдерской информации и манипулированию рынком и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» говорится: «под инсайдерской информацией понимается точная и конкретная информация, которая не была распространена или предоставлена (в том числе сведения, составляющие коммерческую, служебную, банковскую тайну, тайну связи) и иную охраняемую законом тайну, распространение или предоставление которой может оказать существенное влияние на цены финансовых инструментов. Руководство предприятия, как правило, владеет инсайдерской информацией. Другие сотрудники компании также владеют ею. Другие лица, с которыми компания может в процессе работы обмениваться соответствующими сведениями, тоже становятся инсайдерами.

[6] Источник: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=166051

Дата добавления: 2015-10-16