Так или иначе, легко или с трудом, он задавал свой первый вопрос, поднимал первую проблему.

К удивлению многих, менеджер слушал.

Внимательно, терпеливо.

Вдруг становилось ясно, что начальник — вполне симпатичный человек, нисколько не раздраженный тем, что подчиненный требует от него ответа.

Когда задан первый вопрос и получен первый.ответ, а небеса не разверзлись и молния не поразила смельча­ка, лед недоверия всегда дает трещину — и тогда подни­мается новая рука.

И снова менеджер слушает, снова отвечает. Прямо здесь и немедленно, а не в письменном виде с доски приказов.

Вскоре над аудиторией поднимается лес рук.

Но не всегда семинары проходят гладко.

Поначалу профсоюзные активисты крайне подозри­тельно относятся к любым предложениям, исходящим со стороны управленцев. Как правило, они заявляют, что должны обсудить этот вопрос на своем совещании.

Еще бы. "Проработка идей" — ход экстраординар­ный. Она предлагает наделить рабочих правом принятия решений. "Профсоюзникам", привыкшим бороться с бос­сами, поначалу все это кажется очень подозрительным.

Однако профсоюзным активистам приходится сидеть и слушать.

Иногда руководители запинаются, с трудом подбира­ют слова, чтобы выразить свою мысль. Это выглядит еще более подозрительным.

Осенью 1990 года программа "Проработка идей" стартовала на турбинном заводе в Скенектади. Рабочие откликнулись на призыв и пришли, но первые собрания нельзя было назвать успешными.

Многие из рабочих, особенно члены профсоюза, вос­приняли форум как очередную возможность подискути­ровать. Одни заявляли: нечего заниматься пустой болтовней, надо лучше работать. Другие же говорили, что пришло время "перестать прятаться за станком".

Как уберечь идею и не превратить "форумы сотруд­ников" в галдящий базар?

Можно ли достичь на этих собраниях каких-то полез­ных результатов, помимо выяснения того, кто из рабо­чих лентяй, а кто из боссов идиот?

Программе предстояло выдержать серьезное испыта­ние на прочность.

Со временем не только в Скенектади, но и повсюду в "Дженерал Электрик" члены профсоюза начали пони­мать, что цель руководителей программы — искоренение всех недостатков, мешающих работе, а не просто выявление неповоротливых.

На первых сессиях программы в службе снабжения компании — "Дженерал Электрик Сэшгай" — участники разделили проблемы на две категории: "погремушки" и "питоны".

"Погремушки" при своем появлении издают сильный шум, поэтому их легко обнаружить и разрешить.

"Питоны" же, напротив, приближаются тихо, без всякого шума. Обычно они лежат в глубине чащи, креп­ко оплетая ветви деревьев, так что найти их и обезвредить совсем непросто.

Эта классификация проблем как нельзя лучше подходила для всей "Дженерал Электрик".

Как большое, сильное тело питона сковывает свобо­ду движения ветвей, так бюрократия опутывала своими сетями компанию, не давая ей свободно развиваться. Чтобы освободить ее из этих тенет, необходимо было приложить максимум усилий для атаки по всему фронту проблем — и больших, и малых.

Проблемы, которые можно было легко обнаружить и разрешить, стали называть "погремушками", а те, что требовали значительных усилий и времени, — "питонами".

Приведем пример "погремушки".

Обнаружила ее молодая журналистка, выпускавшая на одной из фабрик компании довольно популярную заводскую газету. Ее давно раздражали некоторые принятые здесь порядки.

Дождавшись сессии "проработки идей", она вьплеснула накопившееся раздражение на своего директора:

"Слушайте, - сказала она, пылая от ярости, - каждый месяц, перед тем как выйти очередному номеру моей газеты, я должна побегать по начальственным кабине­там и собрать семь разрешающих виз! Все знают мою газету. Никогда она не вызывала серьезных нареканий и даже завоевала премию компании. Так почему же я до сих пор бегаю по кабинетам, добиваясь одобрения каждого нового номера?"

Босс удивленно посмотрел на нее. "В самом деле, — пожал он плечами, — это идиотизм. К сожалению, я ничего не знал об этом".

"Вот теперь знаете", — ответила девушка.

"Хорошо, — сказал директор, — отныне вам не нужно никаких виз".

И все! Газетчица улыбалась.

Обычная "погремушка", причем довольно слабенькая. Не составило большого труда ни обнаружить ее, ни раз­решить тут же на месте.

Еще один пример проблемы-"погремушки". О ней рассказал рабочий-оператор на форуме сотрудников своей фабрики.

Я работаю в "Дженерал Электрик " вот уже 20 лет. Всегда был на хорошем счету, не раз награждался преми­ями руководства. Я люблю эту компанию. Она дала мне возможность послать детей в колледж. Она обеспечива­ет мне высокие жизненные стандарты. Но в ней есть такие глупости, на которые я просто не могу закры­вать глаза.

Обслуживая важный для цехового процесса агрегат, этот рабочий должен был носить защитные перчатки, ко­торые приходилось менять несколько раз в месяц.

Если перчатка рвалась посреди рабочего дня, то, что­бы заменить ее, в соответствии с инструкцией, требова­лось вызвать по телефону свободного оператора себе на замену либо, если такового не оказывалось, выключить ма­шину. После этого оператор выходил из цеха и шел к дру­гому зданию, где находился склад. Затем он должен был заполнить специальную форму-требование и вместе с изно­сившейся перчаткой предъявить ее конторщику.

Конторщик также заполнял форму для выдачи иму­щества компании и только после этого выдавал нашему герою новые перчатки. Нередко на всю эту процедуру уходило больше часа рабочего времени.

"По-моему, это большая глупость", — подытожил свою речь рабочий.

"По-моему, тоже, — согласился с ним управляющий предприятием, стоя выслушав ветерана труда. — Откуда пошел этот порядок?"

"В 1979 году со склада пропала упаковка перчаток", — ответил завскладом.

"Позаботьтесь о том, чтобы в цеху всегда стояла откры­тая коробка с перчатками", — распорядился управляющий.

Проблема была решена.

Рядовой сотрудник научно-исследовательского центра в Скенектади поинтересовался на форуме, почему менеджерам выделена специальная стоянка для парковки их автомобилей?

Никто не смог дать вразумительного ответа на этот вопрос, так что привилегию управленцев попросту ликвидировали.

На сессии программы "Проработка идей" в централь­ном аппарате компании одна секретарша спросила, поче­му она должна отрываться от своей основной работы ради того, чтобы относить боссу скопившуюся документацию? Почему бы ему самому по дороге в свой кабинет не забирать почту с ее стола?

Никто не знал удовлетворительного ответа. Вот так, быстро и без особых усилий, рутину секретарского труда удалось сократить на несколько ненужных шагов.

Во время семинара сотрудников завода электродвига­телей кто-то заметил, что отдел закупок приобретает сва­рочное оборудование, не советуясь со сварщиками, которые с этим оборудованием работают. Поэтому иногда оно не подходит для тех задач, которые приходится выполнять.

Почему бы не подключить к выбору оборудования тex, кто будет с ним работать?

Разумность предложения была очевидной. Руководители немедленно согласились с ним.

Чтобы провести эти изменения — отменить семи­кратное визирование газетного номера, ликвидировать привилегированную автостоянку для менеджеров и даже заставить босса самостоятельно забирать свою почту — не нужно тратить много времени на изучение проблемы и принятие решения.

Все это примеры "низко висящих плодов", которые легко сорвать.

Осваивая программу "Проработка идей" на простых, тривиальных случаях, рядовые сотрудники расширяли гной кругозор и укрепляли чувство участия в общем деле, преисполняясь законным уважением к себе.

Дата добавления: 2015-09-06