Секреты лидера. Освобождайся от закрепощения!

ОСВОБОЖДАЙСЯ ОТ ЗАКРЕПОЩЕНИЯ!

НАЛАЖИВАЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ РАЗНЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ СВОЕГО БИЗНЕСА -

СТРЕМИСЬ К ИНТЕГРИРОВАННОМУ МНОГООБРАЗИЮ

Джеку Уэлчу требовалось время, чтобы полностью реализовать свои идеи.

Для обозначения того, что он имел в виду, Уэлч ис­пользовал термин (и в этом он был первым), который многим показался топорным и неуклюжим. Тем не менее с его помощью он предельно ясно и эффектно выразил свою мысль.

После всех заявлений о необходимости сокращать штаты и сносить бюрократические надстройки, Джек на­конец сформулировал то, к чему он ведет "Дженерал Электрик":

РАСКРЕПОЩЕНИЕ.

Да, это звучало неожиданно и даже неуклюже. Но для Джека это было именно то, что нужно. В марте 1990 года он произнес речь, и которой развернул смысл этого слова:

Поступь перемен ощущается во всем. Глобализация экономики больше не цель, а свершившийся факт: двери рынков распахнуты как никогда прежде, а географические и политические барьеры, исчезают на глазах и ста­новятся все нелепее...

Продолжая механически воспроизводить разнородные рецепты 80-х, проводя масштабное реструктурирование, демонтируя бюрократические надстройки, расширяя, полномочия подчиненных и т.д., мы слишком загружаем себя работой. Более того, эта деятельность связывает нас по рукам и ногам. В 90-х успеха добьется тот, кто сумеет построить культуру, которая обеспечит высо­кую скорость действий, постоянный приток неиска­женной информации и стремление сотрудников с полной отдачей ориентироваться на все более требова­тельного клиента.

Важным шагом в формировании такой культуры является то, что я называю раскрепощением компании. У нас нет больше времени на постоянное преодоление барьеров между различными подразделениями, например между конструкторским бюро и маркетинговой службой или между людьми - рабочими, служащими, управленца­ми и т.д. Географические барьеры ныне уже не существу­ют. Наши люди должны ощущать себя в Дели или Сеуле столь же комфортно, как в Луисвилле или Ске­нектади.

О том, какие трудности необходимо преодолеть, что­бы сделать компанию мобильнее, Джек Уэлч сказал 24 апреля 1990 года.

Работая над созданием нового суперсовременного авиалайнера, конструкторы прикладывают немало сил, чтобы устранить с его поверхности всяческие выступы или неровности, которые ухудшают обтекаемость и со­здают опасные завихрения воздушного потока, на боль­ших скоростях грозящие самолету разрушением. В результате машина приобретает гладкие контуры, ко­торые позволяют ей быстро и без напряжения преодоле­вать сопротивление воздуха. Компании тоже страдают от торможений и завихрений, вызываемых барьерами между функциональными блоками: производственными подразделениями, финансовой и маркетинговой службой и т.д., а также между компанией в целом и ее клиента­ми. Все эти барьеры мешают компании реагировать оперативно. Каждый кирпичик этих барьеров охраняет­ся бдительными и свирепыми псами бюрократии.

Как разрушить эти барьеры?

Джек Уэлч утверждает, что для вертикальных барье­ров (надстроенных друг над другом уровней бюрократи­ческого управления) задача решается относительно легко. На протяжении 80-х "Дженерал Электрик" вела с ними непримиримую борьбу, сокращая, ужимая и упро­щая аппарат управления.

Гораздо труднее бороться с препятствиями "горизон­тального" типа, особенно с барьерами между функциона­льными подразделениями компании.

Когда компанию можно считать в достаточной мере раскрепощенной?

Только тогда, говорит Джек Уэлч, когда

"...вы разрушили все преграды внутри компании, мешаю­щие свободному взаимодействию сотрудников друг с дру­гом, а также стены вокруг нее, отделяющие производство от партнеров и клиентов."

Итак, РАСКРЕПОЩЕННАЯ КОМПАНИЯ:

• Не имеет внутренних барьеров, препятствующих взаимодействию между разными функциональными подразделениями.

• Лишена непреодолимых препятствий между верти­кальными уровнями организации.

• Ни один ее филиал, где бы он ни находился, не чувствует себя оторванным от компании в целом и любого другого ее филиала.

• Поддерживает прочные связи со своими поставщика­ми и партнерами, вовлекая их в единый процесс но принципу: и наши, и ваши руки и головы служат об­щей цели — удовлетворению запросов потребителей.

РАСКРЕПОЩЕНИЕ, по словам Уэлча, это единственный шанс достичь тех высот производительности труда, на которые нацелилась "Дженерал Электрик".

Раскрепостить компанию не значит ограничиться про­стым сокращением расходов на содержание бюрократии.

В конечном счете речь идет о пересмотре принципа взаимоотношений между боссом и подчиненными.

Руководитель и все его подчиненные должны быть единой командой, а не просто ячейкой вертикальной бю­рократической иерархии.

Менеджеры обязаны стать бизнес-лидерами.

Вместо того чтобы принуждать работников к неу­коснительному исполнению приказов, бизнес-лидерам сле­дует развивать в подчиненных инициативу, наделять их широкими полномочиями.

Определяющей идеей 90-х, на мой взгляд, является либерализация рабочего места. Если вы намереваетесь реализовать возможности своих работников полностью, максимально высвободите их инициативу, сделайте их своими соратниками и единомышленниками. Каждый обязан иметь исчерпывающую информацию, необходи­мую ему для принятия правильных решений.

Отчетный доклад Уэлча за 1992 год на ежегодном со­брании акционеров "Дженерал Электрик" превратился в гимн программе раскрепощения. Вот что сказал Джек Уэлч:

Политика раскрепощения продолжает генеральную линию поиска и ассимиляции передовых идей, которую мы проводим вот уже четыре года. Кому бы ни принад­лежала идея - нашему менеджеру, иностранной фирме или даже наладчику конвейерной линии, мы оценим ее и распространим па тренировочных семинарах по всей компании. Ассимиляционные семинары станут для нас тем ледоколом, который взломает бюрократические торо­сы на пути новых идей. "Дженерал Электрик" преобра­зится на глазах, сделается еще быстрее, а значит - лучше.

---

Дата добавления: 2015-09-06