Секреты лидера. Для того чтобы выжить в условиях современной кон­куренции

БЫСТРЕЕ, БЫСТРЕЕ!

Для того чтобы выжить в условиях современной кон­куренции, считает Джек Уэлч, большие компании типа "Дженерал Электрик" обязаны усвоить стиль деятельно­сти маленьких компаний.

Прежде всего Джека Уэлча восхищает их быстрота.

Быстрота — это все. Она является определяющим элементом конкуренции. Быстрота продлевает моло­дость - и компаниям, и людям. К тому же это естест­венная и неотъемлемая черта американского бизнеса, и мы должны ее культивировать.

Уэлч влюблен в идею ускорения. Об этом он рассужда­ет с воодушевлением:

Помимо очевидных преимуществ, таких как увели­чение торгового оборота, повышение прибыльности компании и ее привлекательности для инвесторов, рост котировок акций и возможность сдерживать удары рыночных катаклизмов, быстрота дает компа­нии еще кое-что.

Быстрота - это динамика и энергия, что особенно важно для. бизнеса. Именно быстрота помогает эффек­тивно управлять предприятием, пробивать передовые идеи через бюрократические препоны, заставляет шеве­литься чиновников и сметает со своего пути все препят­ствия к завоеванию рынка.

ПОКА НЕ ПОЗДНО, ЗАСТАВЬТЕ СВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

РАБОТАТЬ КАК МОЖНО БЫСТРЕЕ!

Лучшее, что может сделать крупная компания и что мы в "Дженерал Электрик" сделали своей целью на 1993-й и последующие годы, это зажечь в себе страстное желание, неутолимую жажду меняться, бороться за каждого клиента и, самое главное, как можно быстрее воспринимать новые реалии и молниеносно реагиро­вать на них.

Уэлч полагает, что развитие компаний, как и целых стран, подчиняется определенным циклическим законо­мерностям. В начале цикла молодое неизвестное предпри­ятие, погребенное под мощными телами своих знаменитых конкурентов, с трудом пробивается на рынок. Опираться на бюрократию в это время такое же безумие, как сплавляться по бурной реке, надеясь на то, что она за­мерзнет.

Когда, наконец, наше предприятие достигает про­цветания, приоритеты меняются: от быстроты, и мо­бильности следует переход к стабилизации и контролю. Стремление лидировать уступает место политике удер­жания достигнутого, жажда победы - желанию спокой­ствия, принцип служения клиенту - принципу служения собственной бюрократии.

Мы принимаемся надстраивать новые уровни управления, громоздим их один на другой, мы призываем все новых и новых чиновников, снабжая их требования­ми усилить контроль и сбалансировать процесс приня­тия решений. Эта экспансия и все, что с ней связано, делают нас медлительными и неповоротливыми. Мы от­деляем себя барьерами от наших работников, занимающих­ся реальным делом, превращаем наше мобильное, цельное капиталистическое предприятие в феодальное княжество. Проще говоря, мы прокладываем дорогу в болото.

Чтобы компания снова смогла вернуться к былой бы­строте и мобильности, ей придется смести барьеры, сде­лавшие ее медлительной и неповоротливой.

ОДНИМ СЛОВОМ, ГОНИТЕ БЮРОКРАТОВ!

Мы должны научиться жестко атаковать бюрокра­тию, иначе у нас ничего не получится. С бюрократов не­обходимо содрать прежний лоск и выставить их за дверь... Бюрократия умеет с легкостью спускать на тормо­зах любое эффективное начинание, которое представляет­ся ей опасным. Она принимает в свои ряды контролеров и надзирателей, а новаторов и людей дела выдавливает. Она замедляет рост производительности труда.

Если вы медлительны, победы вам не видать. Ваша задача - как можно скорее продвигать свою продукцию на рынок и как можно мобильнее реагировать на запро­сы клиентов. Быстро принимать решения. Бизнес-лидер, сковавший себя многоэтажной системой управления, на­поминает человека, который вышел на горнолыжную трассу, закутавшись в шесть свитеров. Такой спортсмен вряд ли выиграет гонку!

ПРИВИВКА ПРОТИВ БЮРОКРАТИИ –СКОРОСТЬ

Скорость создает непредсказуемость для соперников, реалистичность оценок и динамичность действий, а значит, является панацеей от бюрократической летар­гии. Скорость - вот простой рецепт успеха маленьких компаний, а недостаток скорости - главная причина трудностей крупных корпораций.

ПРИМЕР ВОПЛОЩЕНИЯ СКОРОСТИ В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" –

ТАКТИКА БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Быстрое реагирование - это методика сокращения временных затрат в производственном цикле. Мы поза­имствовали ее у одной приборостроительной компании из Новой Зеландии (а уж где она ее взяла, нам неизвест­но, да это и неважно), апробировали в нашем канадском филиале и распространили на всю "Дженерал Элект­рик". Быстрое реагирование уничтожило большую часть барьеров между функциональными единицами нашей корпорации (производствами, бухгалтерией и т.д.) и клиентами, что позволило приборостроительному по­дразделению "Дженерал Электрик" сократить 18-недельный цикл выполнения заказа до двух с половиной недель. И стремиться к отметке в полторы недели! Методика быстрого реагирования уже сократила вдвое количество инвентаризаций и переучетов, благодаря чему мы сэконо­мили почти 500 млн. дол. В 1996 году мы осуществили в этой отрасли цепочку из 12 полных производственных циклов - в два раза больше, чем в 1989 году.

За счет каких же резервов можно столь существенно ускорить темпы роста корпорации, оценивающейся в 60 млрд. дал., корпорации, в которой занято 230 тыс. сотрудников и которая работает на рынках всего мира? Прежде чем нажи­мать на педаль газа, необходимо снять машину с тормозов. И пашем случае тормоза - это горы ненужных инструкций, аппаратные барьеры, трясина бюрократических проволочек и коряги управленческих пережитков.

ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР БЫСТРОДЕЙСТВИЯ, " КАК ЕГО ПОНИМАЮТ

В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК"

Динамичным анализ рынка (ДАР) - это подход, на­правленный на то, чтобы чутко держать руку на пульсе рынка и в каждый момент времени адекватно ориенти­роваться па нужды потребителя. За короткое время ДАР стал основой политики "Дженерал Электрик", что привело к существенному повышению скорости и точно­сти удовлетворения запросов клиентов.

Дата добавления: 2015-09-06