Д. Пью и Астонская группа

В 1950-е годы Дерек Пью, профессор международного менеджмента и научный директор Школы Менеджмента Открытого Университета Великобритании, привнес в Бирмингемский колледж передовой технологии (который стал университетом Астона – в Бирмингеме) отличный от существующих к тому времени взгляд на то, как проводит исследования. В ходе своей исследовательской деятельности он находился в тесном контакте с представителями других общественных наук. По его мнению, сфера деятельности эмпирических и теоретических исследований может быть расширена за счет междисциплинарных исследований, основанных на совместной работе и обобщении результатов группы исследователей и на организационных умениях группы.

Объединение Исследований Промышленной Администрации в Астоне, возглавляемое в 1961-1970 гг. Пью, собрало несколько «поколений» исследователей, первоначально занимавшихся психологией, социологией, экономикой и политикой, или вообще не имевших специализации. Среди них наиболее известны по публикациям Джон Чайлд, Дэвид Хиксон, Боб Хининкс, Рой Пейн, Диана Фейски и Чарльз Мак Милан, кроме того, Девид Хиксон является инициатором последующих международных исследований. Показательно, что в названии это группы нет имен ее представителей, даже имени Д. Пью. Обычно ее называют Астонской группой, хотя она не поддерживает продолжительных связей с Университетом. Программа исследований распространилось с помощью участников группы. Они вместе с другими коллегами ввели работы повсеместно в Британии и некоторых других странах.

Астонская программа внесла свой вклад в теорию организаций благодаря сочетанию методов исследований и гипотез из области психологии с концепциями теории организаций, работами в области социологии и экономики. Их подход содержит три основных элемента.

Во-первых, из-за сложной и изменчивой природы организаций их многочисленные свойства следует изучать во взаимосвязи и развитии, не с точки зрения «или-или», а применяя многовариантный подход к изменяющемуся миру полутонового, а не черно-белого цвета. Подразумевается, что не существует единственной причины, определяющей путь возникновения и существования организации, а имеется множество возможных причин (т. е. подход с точки зрения многовариантности предпосылок). Происходящее в организации не может быть обусловлено только ее размерами, или только технологией, но в некоторой степени должно быть обусловлено совокупностью этих и других факторов.

Во-вторых, так как область жизни организации шире, чем настоящее, будущее ее отдельных сотрудников, следует рассматривать не персональный или институциональные аспекты на основе информации о распределении работ, системах контроля и формальной иерархии. Для этого можно проинтервьюировать людей с целью прояснения этих аспектов, но, не выясняя личное отношение к организации (что было бы, если задать вопросы, касающихся их самих).

В третьих, так как работа организации целостна, то ее членов следует рассматривать с многих сторон для получения наиболее полного представления. Ответом на часто задаваемый вопрос «Человек делает организацию, или организация человека» может быть предположение, что оба этих процесса происходят одновременно. Таким образом, Астонская программа ставит целью увязать:

1. Организационную структуру и функционирование.

2. Состав и взаимодействие групп.

3. Индивидуальные особенности и поведение.

Намерения включить в рассмотрение черты окружающего общества в начале не было не реализовано. Это было сделано позже, когда исследования распространились за пределы Великобритании на организации, действующие в другом обществе.

Программа была начата с проекта на территории Бирмингема в Британии, откуда выросли все дальнейшие исследования. Она сосредоточенна на исследовании организационного уровня 46 весьма различных организаций: частный и общественный сектор (от производства автомашин и шоколадных конфет до муниципальных учреждений), общественных служб и объединений универмагов. Их формальные структуры анализировались с точки зрения степени:

· специализации функций и ролей;

· стандартизации процедур;

· формализации документации;

· централизации руководства;

· конфигурации ролевой структуры.

В этих концепциях отражены преобладающие взгляды на бюрократизацию и на то, как управлять. Они могут быть найдены в работах Вебера и Файоля.

Изобретено много методов измерения данных параметров структуры, которые с тех пор применяются многими исследователями. Наиболее характерный метод измерения, явившийся нововведением при исследовании организации, основан на следующем: например, функции (такие, как финансы или public relations), выделенные организацией из других возможных, могут быть обоснованно просуммированы для получения показателя специализации. Это позволяет сравнивать организации между собой по данному параметру.

Несмотря на размах и разносторонность эти исследований, по их результатам можно сделать сравнительно простой вывод.

Во-первых, измерение специализации, стандартизации и формализмами могут быть сведены к получению комбинированного показателя для каждой организации. Для отличия этого показателя от трех его составляющих, он был назван структурность деятельности. Организации с высокой структурированной деятельностью имеют много специализированных секций, например, закупок, обучения, учета работы и т. п., много рутинных процедур и формальных документов. В результате необходимые действия бывают расписаны и структурированы.

Во-вторых, централизация принятия решений и автономия принятия решений от вышестоящих организаций вместе обозначены как концентрация управления. В организациях с концентрированным управлением не только большинство решений принимается на вершине иерархи, но многие решения принимаются выше этой организации, руководством тех организаций, которым она частично или полностью подчинена или является их подразделением.

Таким образом, Астонская группа выделила два основных элемента любой организации: насколько высоко структурирована деятельность ее персонала и на сколько принятие решений сконцентрировано на вершине. Эти два параметра выражают основную сущность организации. Узнайте эти два фундаментальных параметра, и вы в большей степени узнаете организацию.

Хотя подход Астонской программы предполагает рассмотрение организаций по многим параметрам, эти первые результаты относительно просты с точки зрения принципиального объяснения заложенных в них предположений. Ряд характеристик – цели организации, собственность, технология, размер и зависимость – были изучены при различной корреляции со структурностью деятельности и концентрации управления. Найдено, что форма собственности (частная или общественная, распределенная между тысячами совладельцев или сконцентрированная в руках одной семьи) вносит незначительную разницу в структурность и концентрацию. Аналогично, технология отражает только несколько аспектов структуры (это ограничивает значение результатов, полученных Джоан Вудвард).

Что было и остается существенным для принимаемой для организации формой, так это ее размер и ее степень зависимости от других организаций. Чем больше организация, тем вероятнее ее сотрудники будут исполнять стандартизированные функции, следовать стандартизированным процедурам и формализованным документам. Такая организация будет иметь высокий показатель структурности деятельности и многие признаки бюрократии. Чем больше организация зависит от владельцев, поставщиков или потребителей, или даже от одного из них – полная зависимость существует, когда организация находится в полной собственности другой, снабжающей ее всем необходимым и потребляющим всю ее продукцию – тем меньшую автономию в принятии решений она имеет, и даже предоставленный ей возможности принятия решений, скорее всего, централизованы внутри нее многими дальнейшими.

Однако эти результаты, подтвержденный последующими работами, не означают, что деловой мир неизменен с точки зрения нескольких главных элементов. Не только все они меняются во времени (организация растет в размерах, отменяет одни формализованные документы и вводит другие), но эти и другие изученные элементы открыты для стратегических изменений, с точки зрения концепции, принесшей известность, в частности, Чайлду. Действительно, все эти элементы с течением времени изменяются и подвергаются изменениям. Менеджеры и администраторы решают, будет ли расти организация, вступать ли в отношения, приводящей к зависимости от других. Они выбирают средства управления и контроля, который структурируют ее деятельность и концентрируют управление. Но один выбор обуславливает другой – каждый выбор (предположим размер) обуславливает изменение другого параметра (например, необходимость изменения степени структурности). Основной случай – когда развитие одного из главных элементов, структурности или концентрации, ограничивает в некоторой степени возможность изменения другого, так как между ними существует небольшая обратная зависимость, т. е. увеличение одного может привести к уменьшению другого. В некоторой степени это не альтернативные, а взаимно дополняющие способы управления организации.

Со времени Бирмингемского проекта акцент исследований Астонской группы в Великобритании сместился с первоначального разнообразия организаций на изучение организаций одного типа, таких как коммерческие фирмы, профсоюзы, органы местного управления, церковные организации с целью исследования их специфических характеристик.

В сферу исследований были включены многие страны мира – США и Канада, страны Западной Европы, включая Польшу и Швецию, Ближний Восток, Израиль, Индия, Гонконг и Японию. Среди обнаруженных различий замечена высокая централизация в организациях Польши, действующих в условиях государственного централизованного планирования; высокая структурированность (специализации и формализации) в японских компаниях, которые одновременно перенимают западные формы организации и управления; сравнительно низкую структурность в патерналистских фирмах Гонконга. Более поразительным, нежели эти различия в уровнях структурных характеристик, является постоянство зависимости между этими характеристиками и размером организации.

В аналитической работе Дональдсона, связанного с Астонской группой, показано, что в любой стране большие организации обычно более структурированы, но менее централизованы, хотя вышерассмотренная зависимость на Востоке выражена слабее. Это подтверждает выдвинутую Хиксоном, Хинингсом и их коллегами гипотезу независимости от культуры, предполагающую существование такого рода соотношения везде, независимо от различия в культурах.

Распределяя результаты по эмпирически полученной классификации организационных структур, Астонская группа выдвинула представление о формах организации, преобладающих в современном индустриальном обществе в Великобритании и, вероятно, в других странах. Большие фирмы обычно организованы в виде производственной бюрократии, сильно структурированной, но не с самой высокой концентрацией управления. Общественные службы при местных и центральных органах власти представляют собой персональную бюрократию, не очень структурированную, но с высокой концентрацией власти и процессов найма, продвижения и мотивации персонала. Меньшие подразделения внутри больших частных или общественных подразделений являются полной бюрократией с высокой структуризацией типа производственной бюрократии и концентрацией руководства типа персональной бюрократии. Небольшие частные фирмы не имеют в большей степени этих черт, являясь не– бюрократическими (или ясно структурированными). Существуют и другие типы, но эти основные четыре типа могут быть изображены следующим образом:

Концентрация	ВЫСОКАЯ	Персональная бюрократия	Полная бюрократия
власти	НИЗКАЯ	Не – бюрократия	Производственная бюрократия
		НИЗКАЯ	ВЫСОКАЯ

Структуризация деятельности

Достижения Астонской группы в исследовании групповых и ролевых характеристик и организационного «климата» на основе индивидуального восприятия, в соответствии с их Программой взаимосвязи данных анализа, проведенного на уровне организаций, групп и человека, недостаточно хорошо известны. Эти результаты не до конца представлены в законченном виде. Если на этом можно создать достаточно всеобъемлющую концепцию, то это снимает с бюрократии покров темноты – широко распространенных убеждений о ее противодействующий мрачной натуре. Это может быть и так, но если это и так, то для работ низшего уровня, и не обязательно для высших ступеней иерархии. В различных бюрократических организациях это имеет различную живучесть.

Путем сочетания исследований интенсивного изучения практических ситуаций наборами различных методов, Астонские исследователи показали, что хотя структуризация деятельности связана с большей формальностью на уровне группового взаимодействия, и концентрация власти ведет к уменьшению индивидуальной автономии, сосредоточению на правилах, бюрократическая фирма может быть эффективной, и ее персонал может быть доволен работой. По крайней мере, это справедливо для маленькой фирмы, принадлежащей большой международной корпорации «маленькой эффективной бюрократией», называемой ими «Астон».

В организациях с высокой структурированностью и высокой концентрацией руководства, которые легко приравнивались к бюрократии, меньшая привлекательность «климата» (с точки зрения реализации руководства, интереса к работе, повседневной деятельности и межличностных взаимоотношений) была не очевидна. В таких организациях работали более молодые и более квалифицированные менеджеры, занимающие более гибкую и передовую позицию. В фирмах с более молодыми менеджерами проявилось быстрое увеличение продаж и фондов (хотя не ответа на вопрос, молодость ли вызывает рост или рост привлекает молодых сотрудников). Так, управляющие более бюрократических фирм сами не склонны к перестраховке и конформизму, а более склонны к поиску инноваций и риску.

Следует помнить, что достижение Астонской программы основано в большей степени на данных типа: имеются ли соответствующие процедуры, документы и определенные полномочия, готовы ли к применению средств управления и не говорится, в какой степени эти средства используются. Однако программа показала, что на данной основе могут быть сделаны значительные сравнения между организациями практически любого типа. Программа предоставляет для практического использования концепции и методы измерения организационной структуры, прошедшие проверку на практике.

Хиксон и Хиннингс продолжили изучение процессов принятия решений и реформ в организациях. Вместе со своими коллегами они сформулировали и опробовали «теорию стратегических случаев для внутриорганизационной власти». Эта теория объясняет почему некоторые специализированные отделы оказывают большое влияние на организацию в целом, тогда как влияние остальных гораздо меньше (на основе характерных особенностей их источников знаний и навыков и возможностей их легкой замены).

В исключительно широком изучении принятия решений Хиксон и его коллеги выделили способы принятия стратегических решений высшим управленческим аппаратам, такие как спорадический, изменчивый и суженный. Они показали, что каждый тип имеет характерный временной масштаб и модель поведения. Хигинс (совместно с Гринвудом) проследил пути организаций, прошедших успешные преобразования, потерпевших неудачу при попытке преобразования, или оставшихся инертными

Дата добавления: 2015-09-06