Том Бернс

Том Бернс более 30 лет до своей отставки в 1981 году в звании профессора социологии проработал в Эдинбургском Университете. В начале своей карьеры он интересовался социологией городов и работал в Западной Мидланской группе по послевоенной реконструкции и планированию. Работая в Эдинбурге, он, в частности, занимался изучением соответствия различных форм организаций изменяющимся условиям, в частности, при технических нововведениях.

В сотрудничестве с психологом Г. Сталкером, Бернс исследовал попытку создания электронной техники на шотландских фирмах с целью развития современной отрасли промышленности при сокращении рынков сбыта традиционной продукции. Трудности, с которыми встретились эти фирмы, приспосабливаясь к новой ситуации при непрерывно изменяющейся технологии и рынках, позволили ему выделить два «характерных типа» управления организации – предельные типы, между которыми находится большинство организаций.

МЕХАНИЧЕСКАЯ организация приспособлена к относительно стабильным условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет «вертикальная» связь (т. е. между подчиненными и руководителями), а также лояльность фирме и послушность руководству. Этот тип довольно близко соответствует рационально– легальной бюрократии Вебера.

ОРГАНИЗМИЧЕСКИЙ (часто называемый ОРГАНИЧЕСКИМ) тип организаций приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями. Требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач. Большое значение придается специальным знаниям, как средствам развития, а не ограничения. Взаимодействие и связь (преимущественно в виде информации и советов, а не распоряжений) существует между всеми уровнями, что необходимо для работы. Работники более активно участвуют в достижении целей организации в целом. В таких системах не используются нормы, определяющие точные функции и ответственность сотрудников; часто они просто отвергаются, как препятствующие эффективному функционированию организации.

Почти полная неудача традиционных шотландских фирм включиться в разработку электронной техники заставила Бернса усомниться в возможности легкого превращения механических фирм в организмические. Причина в том, что сотрудники механической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп или отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами. При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за обладанием контролем над новыми функциями и ресурсами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механические структуры и приводит к созданию «патологических» систем.

Патологические системы – это результат попытки механической организации разрешить проблемы вызванными изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы. Берне описывает три таких типа реакций. В механических организациях обычной реакцией на подобный внешний фактор в сфере ответственности сотрудника является его обращение к соответствующему специалисту, а если это невозможно, то – к вышестоящему руководителю. При быстро меняющейся ситуации необходимость в таких консультациях возникает очень часто, и во многих случаях руководитель передает обращение еще выше. Тяжелый груз таких проблем обрушивается на исполнительное руководство, и вскоре становится очевидно, что многие решения могут быть приняты только на самом верху иерархии. Таким образом, возникает неопределенная система из формальной иерархии и неофициально признанной системы парных взаимоотношений между руководителем и небольшой группой административных работников. Руководитель фирмы оказывается перегружен работой, а многие старшие менеджеры, чье положение зависит от функционирования формальной системы, испытывают разочарование из-за того, что их «обходят».

Некоторые фирмы пытаются бороться с проблемами установления новых связей с помощью создания новых ветвей бюрократической иерархии, т. е. принимают менеджеров, работающих по контракту, и сотрудников по связям. Это приводит к системе, называемой механическими джунглями, когда создается новое рабочее место или даже отдел, зависящий от бесконечного возникновения трудностей. Третий тип патологической реакции – сверхчеловеческая система или комитет. Комитет – традиционный способ решения временных проблем, которые не могут быть решены в пределах компетенции одного сотрудника без нарушения баланса власти. Но как постоянный инструмент он неэффективен, так как работа в нем может привести к нарушению лояльности и структуры карьеры, поддерживаемых традиционными подразделениями. Эта система принимается на фирмах только в редких случаях, однако она типична для неэффективной правительственной администрации. Попытка использования комитетов для длительной работы, в качестве сверхчеловека для выполнения непосильных одному человеку задач, не достигают ощутимого результата.

Для понимания функционирования организаций, по утверждению Бернса, необходимо рассматривать организации с точки зрения взаимодействия по крайней мере трех социальных систем. Первая – это формальная система руководства, создания для реализации целей организации, технологии и успешного взаимодействия с внешней средой. Это явная система, в рамках которой ведутся все обсуждения по принятию решений. Но организация также является кооперативной системой, состоящей из людей с их планами относительно карьеры, структурой карьеры, соперничеством за продвижение. Так, решения, принимаемые с точки зрения явной системы, неизбежно влияют на перспективу карьеры сотрудников организации, которые, следовательно, будут оценивать решения, как с формальной точки зрения, так и с точки зрения структуры карьеры, и будут реагировать соответственно. Это приводит к третьей системе взаимоотношений, являющейся частью организации – ее политической системе. Каждая организация – это ареал «политической» активности, в которой люди и подразделения соревнуются и кооперируются для обеспечения своего влияния. Снова все решения явной системы оцениваются с точки зрения их относительного влияния как на структуру сил, так и на вклад в достижение целей организации.

Наивно полагать, что организация представляет собой единую систему, тождественную формальной системе. Чтобы любое изменение было успешным, оно должно быть приемлемо как с точки зрения структуры карьеры, так и с точки зрения политической системы. В особенности это справедливо для организаций с современной технологической базой, на которых работают квалифицированные специалисты, чья структура карьеры и технологический авторитет далеко выходят за пределы самой организации и находятся вне влияния высшего руководства. Попытка перехода от механической к органической структуре управления будут оказывать значительное воздействие на структуру карьеры (которая в последнем случае в меньшей степени зависит от конкретной организации) и на расстановку сил (зависимость которой от технических знаний и формальной позиции становится менее очевидной).

Изучение взаимодействия этих трех социальных систем Бернс продолжал работая в British Broadcasting Corporation. ВВС сильно сегментирована как по горизонтали (с большим количеством отделов: драматический, внешнего вещания, финансовый, соперничающих и сотрудничающих между собой), так и вертикально, когда по мере подъема по ступеням иерархии административные работники теряют профессиональные навыки (например, в журналистике, инженерии) в областях, которыми они должны управлять. В таких условиях значение для работников карьеры и влияние политической системы могут стать более значительными, чем задачи формальной системы.

Исследуя функционирование ВВС, Бернс отмечал усиление роли центрального управления ВВС по сравнению с ролью творческих и профессиональных работников. Это происходит вследствие финансовой зависимости корпорации от правительства.

«Значение истории, и, особенно, недавней истории исключительно важно для понимания настоящего состояния промышленной организации». Если организационная структура рассматривается как результат процессов непрерывного развития трех социальных систем – формальной организации, структуры карьеры и политической системы, это помогает организации избежать ненужных ошибок. Адаптация к новой изменяющейся ситуации не происходит автоматически. Этому противодействуют многие факторы. Один из важных факторов – организационная структура, существовавшая не предшествующей стадии развития. Другой – роль членов организации, связанная с их карьерой, работой в отделах, специальных подразделениях. Часто это влияет сильнее, чем цели организации в целом.

Дата добавления: 2015-09-06