Пол Лоуренс и Джей Лорщ

Пол Лоуренс и Джей Лорщ – специалисты по Исследованиям Организаций и Гарвардской школе бизнеса, где Лоуренс преподает свыше 40 лет, а Лорщ – с 1965 года. Вместе с коллегами – С. А. Алланом, С. М. Девисом и др. они в течение двух десятилетий проводят исследования структуры и работы организаций, применяя подход, получивший название «организация и внешняя среда», который описан в их одноименной книге.

Лоуренс и Лорщ начали свои исследования с вопроса, почему люди создают организации. Их ответ заключается в том, что организации позволяют людям лучше решать проблемы, которые ставит перед ними внешнее окружение отсюда очевидны три стороны их подхода к исследованию организаций:

1. индивидуумы, имеющие цели, но не имеющие организации;

2. индивидуумы, объединившиеся в организацию для координации своей деятельности;

3. эффективность организации, которая находится в соответствии с удовлетворением потребностей индивидуумов в планируемом взаимодействии с внешней средой.

Именно с этой целью эффективного взаимодействия с внешней средой организации должны развивать соответствующие элементы своей структуры, главная задача каждого из которых – взаимодействие с отдельным аспектом внешнего окружения фирмы. Например, в производственной фирме отдел производства имеет дело с поставщиками оборудования, материалов, рынками труда; отдел продажи решает проблемы рынка, покупателей и противодействует конкурентам; отдел разработок занимается технологическим развитием, отвечает на правительственное регулирования и т. д.

Такая дифференциация функций и задач определяет дифференциацию мыслительной и эмоциональной ориентации менеджеров различных подразделений и различия структуры отделов. Например, в отделе разработок работают менеджеры, ориентированные на долгосрочные перспективу, а сам отдел имеет неформальную структуру. В то же время отдел производства связан с повседневными (краткосрочными) проблемами и имеет жесткую формальную структуру. Отдел продажи имеет дело со средними по временному масштабу явлениями, вызванными рекламной активностью конкурентов, и имеет умеренно формализованную структуру.

Несмотря на это, организация – это система, работа которой должна быть скоординирована для получения максимальной выгоды от взаимодействия с внешней средой. Это требует интеграции, и она, в свою очередь, подвержена воздействию внешней среды.

Идея о необходимости как соответствующей дифференциации, так и адекватной интеграции для эффективного взаимодействия с внешней средой является ядром модели Лоуренса и Лорща функционирования организации. Этот подход был разработан в процессе исследования, проведенного в 10 фирмах различных отраслей промышленности – пластмассовой (6 фирм), пищевой (2 фирмы) и упаковочной (2 фирмы), где изучаемые предприятия действовали в весьма различных внешних условиях.

Сравнение механизмов интеграции в трех преуспевающих фирмах

	пластмассовая	пищевая	упаковочная
степень интеграции	10, 7	8, 0	5, 7
главные механизмы интеграции	(1) Отдел интеграции	(1) Индивидуальные координаторы	(1) Прямые контакты менеджеров
управление	(2)Постоянные команды с общими функциями на трех уровнях управления	(2) Временные команды с общими функциями	(2) Иерархия управления
контакты	(3) Прямые контакты менеджеров	(3) Прямые контакты менеджеров	(3) Система документации
иерархия	(4) Иерархия управления	(4) Иерархия управления
контроль	(5) Система документации	(5) Система документации

В таблице описаны механизмы интеграции, обнаруженные в трех высокопроизводительных организациях, в каждой из изучаемых отраслей. В верхнем ряду приведен показатель степени дифференциации. Видно, что необходимость эффективного взаимодействия пластмассовой фирмы с ее окружением привела к высокой степени дифференциации. Пищевая фирма занимает промежуточное положение.

Каждая из этих фирм использует различные комбинации таких механизмов для интеграции. Все они используют традиционные методы: система документации, формальная управленческая иерархия и прямые контакты между менеджерами различных разделов. В упаковочной фирме, при наименьшей дифференциации, достаточно этих методов. В пищевой фирме, при большей потребности в интеграции, создаются временные команды из специалистов заинтересованных отделов для решения отдельных срочных проблем. Менеджеры внутри функциональных подразделений также выполняют интегрирующие роли, осуществляя взаимные связи, контакты. Ясно, что эффективно работающая пищевая фирма тратит много времени и усилий на интеграцию.

Пластмассовая фирма, кроме того, организовала специальный отдел, который занимается обеспечением интеграции. Она также имеет тщательно организованные интеграционные команды, состоящие из отдельных членов различных функциональных подразделений и отдела интеграции. Назначение таких команд – создание условий, в которых конфликты, подобные описанному выше между менеджером по продаже и разработчиком могут быть разрешены с помощью специалиста по интеграции. Эффективная пластмассовая фирма создала целый ряд интеграционных механизмов и вынуждена делать это из-за столь сильной дифференциации.

Соответствие всех трех факторов: неопределенность и различие внешней среды, степень дифференциации организации, уровень интеграции и эффективность разрешения конфликтов ведет к успешному функционированию предприятия. Несоответствие любого из этих факторов ведет к более низкой производительности. Например, эффективные предприятия пластмассовой и пищевой промышленности в отличие от неэффективно работающих имеют как сильную дифференциацию, так и сильную интеграцию. Тогда как в неэффективно работающей упаковочной фирме не обнаружено полезных результатов от работы отдела интеграции по уменьшению дифференциации.

Показано, что для эффективного разрешения конфликтов, как одного из основных условий интеграции, необходимо наличие модели, при которой конфликтами между подразделениями занимаются специальные менеджеры, работающие с целью нахождения наилучшего общего решения, а не сглаживающие проблемы для избежания конфликтов или позволяющие сильной стороне проводить свои решения за счет остальных. Также обнаружено, что для эффективного разрешения конфликтов индивидуумы, обеспечивающие интеграцию (являются ли они руководителями или специалистами по координации), должны иметь полномочия, основанные не только на формальной позиции, но в большей степени на знаниях и компетенции, признаваемые всеми участвующими группами, и равное отношение ко всем сторонам. Сила и влияние, приводящие к разрешению конфликта, должны применяться в том случае, если существует необходимая для принятия решения информация.

В то же время Лоуренс и Лорщ, подчеркивающие зависимость структуры организации от внешней среды, проповедуют «обстоятельственный» подход при ее формировании, который противоречит утверждению о существовании единственной организационной формы (например, бюрократии, см. Вебер) или единственного метода мотивации (например «Теория Y», см. МакГрегор), наилучшего при любых условиях. Именно соответствие структуры обстоятельствам является ключевым понятием данного подхода.

При дальнейших исследованиях Лоуренс и Лорщ сравнили два производственных предприятия (эффективное и малоэффективное) с двумя исследовательскими лабораториями (аналогично, с высокой и низкой производительностью). Структура эффективного предприятия была сильно формализована – организация имела короткий период планирования и директивное управление. Сотрудники такой организации проявляли низкую познавательную активность, обладали нетерпимостью к неоднозначности и зависели от взаимоотношений руководителей. Высокопроизводительная исследовательская лаборатория при относительно неопределенной внешней среде обладала слабой формализацией, длительным периодом планирования и активным участием сотрудников в работе. Ее персонал проявлял познавательную активность, спокойно относился к неоднозначности и не зависел от взаимоотношений руководителей. Однако оба предприятия имели высокую эффективность, так как были организованы соответствующим образом и имели соответствующих сотрудников для эффективного взаимодействия с внешней средой. Действительно, менее эффективные предприятия каждого направления имели меньше вышеуказанных характерных особенностей структуры и организации работы. В то же время характеристики сотрудников предприятий были настолько же дифференцированы, как и на успешно действующих предприятиях. По-видимому, менее эффективные предприятия могут подбирать соответствующих людей, но не могут быть вызваны и использованием несоответствующих людей, даже если они организованы соответствующим образом.

При дальнейшем изучении семи основных отраслей промышленности в США, включая сталелитейную, сельское хозяйство, больницы и телекоммуникации, Лоуренс и Дьер разработали «принцип соревнования». Согласно этому принципу, для того, чтобы предприятие было экономически сильным, в его окружении должно происходить в определенной степени энергичное соревнование. И слишком слабое, или слишком сильное соревнование приведет к неэффективности и отсутствию инноваций в производстве. Они высказались за создание правительственной службы по контролю за «соревновательным давлением» в каждой отрасли с целью определения необходимости его усиления или ослабления.

Дэвис и Лоуренс изучали, в частности, предприятия с матричной структурой организации. Матричные структуры – это когда на предприятии существует множественная система подчинения – многие менеджеры имеют двух и более начальников. Например, финансовый менеджер может подчиняться с точки зрения профессиональных качеств финансовому директору, который определяет его карьеру и продвижение. Помимо этого, этот же менеджер может быть подчинен руководителю проекта с точки зрения обеспечения работы соответствующих служб для данного проекта. Руководитель проекта, следовательно, занимается повседневным распределением работ. Ясно, что такая форма структуры нарушает принцип единоначалия, выдвинутый Файолем (см. Файоль). Очевидно, данная структура, как значительное усложнение, может быть предпочтительна только в определенных ситуациях.

Дата добавления: 2015-09-06