Третий этап. Внедрение изменений

Главная задача этого этапа — устранение большинства существу­ющих внутрифирменных проблем, а также внедрение системы оце­ночных показателей.

В первую очередь должны решаться организационно-структурные проблемы в работе предприятия с целью снятия опасений перед изме­нениями. Ниже приводятся основные причины сопротивления изме­нениям, а также основные принципы их преодоления.

Преодоление сопротивлений при принятии управленческих решений

1. Три группы интересов, которые необходимо соблюсти при внедре­нии изменений:

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

• процедурные (регламент, последовательность, процедура);

• психологические (взгляды, мнения, ценности, модели пове­
дения);

• по существу вопроса (фактические работы).

2. Причины сопротивлений:

• страх принятия решений и боязнь взять ответственность на

себя;

• личные интересы (деньги, власть (статус), стремление быть

хорошим);

• ригидность («так лучше»);

• психологическая неспособность;

• убеждение в том, что «так лучше»;

• недостаток или отсутствие информации;

• организационные страхи:

— страх потерять работу;

— страх не справиться с работой;

— страх допустить ошибку;

— страх быть обойденным другими;

— страх потерять собственное «я».

3. Основные принципы изменений:

• построить фактическую карту предприятия;

• определить, какая цепь функционирует недостаточно эф­
фективно;

• выявить ее связи с другими цепями;

• определить опорные (наиболее важные) точки цепи;

• воздействовать:

— налаживание уже существующей цепи;

— реструктуризация.

Для улучшения эмоционального настроя сотрудников поначалу внедрение оценочных показателей эффективности проводится в от­деле, вызывающем наибольшие нарекания от руководства и других структурных единиц. Основная цель — показать сотрудникам эффек­тивность и полезность лично для них данной оценочной системы.

164 РАЗРАБОТКА ПОКАЗЛ1 ЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНО^

И наконец сроки внедрения изменений. Минимум, котор_ь>-мы смогли определить, начиная от разработки всей системы л ее конечного внедрения, составляет около 9 месяцев. Он связан с сезонностью в работе предприятия, непроизводственными изде­ржками, а также с тем, как функционируют различные системы (классическая физика). Нам периодически приходится слышать о том, что команду сотрудников можно собрать и настроить за более короткий срок. Это не так. Как вы все знаете, понять, можно ли считать, что человек является другом и партнером, можно не толь­ко тогда, когда все хорошо, но прежде всего тогда, когда возникают кризисные или авральные ситуации (т. е. когда приходится «вместе съесть пуд соли»). Именно тогда и появляется истинная сплочен­ность коллектива.

Дата добавления: 2015-10-13