А.1. Первый этап. Анализ проблем

Первый этап включает в себя описание и анализ существующих про­блем внутри организации (в данном разделе приводится максималь­ное число аспектов, которое желательно учесть, но на практике, как правило, используется 50-70 % данных).

Последовательность действий первого этапа 1. Необходимо попросить каждого сотрудника нарисовать от руки на чистом листе бумаги структуру управления вашего предприятия. Структура рисуется в виде блок-схемы:

• сначала отдела с указанием каждого сотрудника;

• затем всей фирмы в целом;

• далее надо попросить сотрудника стрелочками указать, кто
ему обычно отдает распоряжения;

• указать, кто, по его мнению, имеет право отдавать ему распо­
ряжения;

• попросить отметить стрелочками, с кем и по каким вопросам

он взаимодействует.

Данная процедура позволяет выяснить, какова фактическая орга­низационно-управленческая структура вашей фирмы.

2. Затем необходимо попросить сотрудников на другом листе бума­ги описать:

• какова основная цель его работы;

• что и в какой последовательности он должен делать на своем
рабочем месте;

• за что он несет персональную ответственность;

• какими ресурсами и правами обладает;

• какие трудности сотрудник испытывает при выполнении сво­
ей работы;

• сколько, по его мнению, он должен зарабатывать.

Данная процедура позволяет выяснить, насколько хорошо специа­лист знает свои должностные обязанности, а также насколько хоро­шо сотрудники знают, как им следует выполнять свою работу. Кроме

ГЛАВА U • ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 155

того, процедура позволяет выяснить основные нестыковки при взаи­модействиях между подчиненными. В Приложении 12 приведена ан­кета, на основе которой можно описать представления сотрудников об их функциональных обязанностях.

3. Для управленцев, в дополнение к вышеперечисленным пунктам (желательно соблюдать данную последовательность вопросов), необхо­димо описать методы управления подчиненными:

• когда и в каких случаях нужно вмешиваться;

• как нужно вмешиваться;

• какими возможностями или правами они обладают при реа­
лизации управленческих решений;

• какое поведение по отношению к подчиненным менеджер

считает правильным;

• попросить перечислить основные ошибки, за которые менед­
жер ругает своих сотрудников;

• за что хвалит и поощряет;

• что бы он порекомендовал для улучшения деятельности

фирмы. 4. Для сотрудников, в дополнение к вышеперечисленным пунктам

(можно анонимно), нужно описать;

• за что должны хвалить;

• за что должны наказывать;

• что должно делать для них руководство фирмы;

• что бы они порекомендовали для улучшения деятельности

фирмы.

Процедуры 3 и 4 позволяют выявить систему взаимодействия меж­ду руководством фирмы и подчиненными, а также эффективность

этих взаимодействий.

5. Провести социометрический тест (тест на выявление системы

личных симпатий-антипатий между сотрудниками).

Лучше всего проводить социометрические тесты, в которых ис­пользуются шуточные формулировки: это облегчает их заполнение, так как снимает эмоциональное напряжение при ответах.

156 РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

6. Составление поведенческих портретов выполняемых работ и на их основе выявление степени соответствия специалиста или вновь принимаемого на работу сотрудника своему рабочему месту и выполняемым задачам.

На этом пункте нам бы хотелось остановиться подробнее, так как считается, что точно определить поведенческий портрет специалиста невозможно. По нашему опыту, это не так. Почему, мы постараемся описать ниже.

Во-первых, мы все живем в мире определенных ритуалов, которые имеют как психологическую, так и физиологическую природу. Часть из них помогает нам жить (например, мы не задумываемся, как мы ды­шим, или о том, почему нельзя ходить по нужде в общественном мес­те), а часть, наоборот, мешает (например, дурные привычки). Мы все с вами знаем, что если слишком много волноваться и переживать, то наше сердце будет биться быстрее, чем обычно (по статистике, одними из самых частых болезней бизнесменов являются заболевания сердца), а также что нельзя ходить в грязных ботинках по чистому ковру, в своем собственном доме. Поэтому мы снимаем уличную обувь (лишний раз пылесосить никому не хочется) и уличную одежду (жарко и неудобно). Курим и пьем (надо же как-то снимать стресс), стараемся хоть как-то со­ответствовать моде — «белые вороны» хороши только тогда, когда надо обратить на себя внимание, в других случаях их закидывают камнями или не хотят общаться, и т. п.

Во-вторых, мы живем в мире постоянных ограничений, накла­дываемых на нас окружающей средой и физиологией человека. Для того чтобы жить, хочется нам того или нет, нам надо что-то есть и пить, а значит, тратить время как на зарабатывание средств к существованию, так и на саму еду. Если нам холодно или жарко, то работать мы будем менее эффективно, так как организму тре­буются ресурсы на компенсацию негативных последствий. Не так давно мои коллеги отметили, что когда резко изменяются кли­матические условия (улучшаются или ухудшаются), то продажи в торговых центрах падают на 30-40 % от среднестатистического валового объема, а сотрудники предприятий стараются больше

| ГЛАВА 4 ' ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 157

изображать бурную деятельность, чем работать на самом деле —

плохо себя чувствуют.

Не стоит также забывать и о возрасте (как физическом, так и психо­логическом) различных специалистов. Не может быть у молодого сотруд­ника опыта больше, чем у пожилого специалиста. И не следует самые ответственные работы поручать студенту без должного сопровождения (гениев мало, а ошибки дорого обходятся предприятию). Поэтому если есть ограничения, которые обусловлены графиком и специализацией выполняемых работ, организационной структурой фирмы, рыночными задачами, которые решает предприятие, то при составлении поведен­ческого портрета рабочего места и специалиста отталкиваться нужно именно от них, сравнивая модели (ритуалы или стереотипы) поведения сотрудника и возможности, предоставляемые этими стереотипами, с моделями (последовательностями) действий, которые необходимы ему для выполнения конкретных работ. Помните приводившуюся выше цитату из диалога с одним из наших партнеров, которому требовались энергичные и коммуникабельные сотрудники, и в то же время они же вызывали раздражение, потому что много говорили и мало работали?

6.1. Составление поведенческого портрета сотрудника.

Для точного описания необходимо определить характер выполня­емых работ и характер человека, наиболее точно соответствующий производственным функциям. Для этого надо создать профессиограм-

му, т. е. описать следующее.

1. Время начала и продолжительность выполняемых работ.

2. Какие конкретные действия (в том числе и образ мышления)
должен совершать человек, чтобы достичь необходимого ре­
зультата (подумал и сделал или просто делает, т. е. более важ­
ны навыки, а не логика).

3. С какой периодичностью и как долго он должен их выполнять
(например, сколько звонков должен делать в день специалист
по продажам и сколько времени он должен тратить на выпол­
нение одной операции).

4. Ритм и темп выполняемых работ — быстрый или медленный,
рваный или последовательный и т. п.

158 РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

5. Когда сотрудник должен думать, а когда действовать; опреде.
лить стиль и логику его мышления, необходимую для эфф_ек.
тивного выполнения обязанностей.

6. Стиль выполнения работ.

7. Необходимый уровень образования.

6.2. На что следует обращать внимание, когда ведется собеседова­ние с сотрудником или принимаемым на работу специалистом.

Первое и самое главное — обращать внимание нужно не только на то, что говорит или делает специалист, но и также на то, как он это говорит или делает, т. е. не только на содержательную часть, но и на форму. Это связано с тем, что формы выражения мыслей и действий является инструментом, посредством которого человек добивается необходимых результатов, и в ходе собеседования может выяснить­ся, что человек, зная, как следует заколотить гвоздь в стену, может не иметь молотка, необходимого для достижения нужного результата. Если человек знает, как нужно действовать, это не значит, что он будет действовать именно так.

Второе — следует понимать различия между тем, как человек думает, и тем, как он действует (почему, мы уже объяснили выше). Также хочется еще раз обратить ваше внимание на то, что человек ду­мает и действует по определенным моделям и схемам — стереотипам поведения¹.

Третье. Рассматриваются не менее двух стереотипов: один из них запускающий или идущий первым, а второй — реализующий (мыш­ление — 2 стереотипа, поведение — 2 стереотипа). Также вычисляется

¹ Стереотип поведения — набор последовательных действий человека, час­то им не осознаваемых, которые совершаются с определенным ритмом, скоро­стью, манерой и последовательностью передачи информации, схемой мышле­ния и т. п.

В стереотип входят вербальные и невербальные компоненты поведения человека, проявляющиеся как манера и стиль действия, а также в последова­тельности рассматриваемых фактов при мышлении и анализе проблем, возника­ющих в различных ситуациях в его профессиональной и иной деятельности.

То есть человек думает и действует в соответствии с определенными моде­лями и схемами, которые можно определить и выявить последовательность их возникновения.

ГЛАВА 4 ' ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 159

результат объединения стереотипов мышления и поведения, проявля­ющихся в профессиональной и иной деятельности.

Четвертое. Анализировать действия человека следует по отноше­нию к какой-либо ситуации, возникающей во внешнем мире, так как мы всегда ограничены внешней обстановкой и используемым пове­денческим инструментарием.

Также необходимо обращать внимание на следующее:

• внешний вид человека — насколько он подходит для выполне­
ния своих обязанностей (дресс-код);

• образ действия и характерные модели поведения и мьшхления.
Для упрощения данной процедуры мы рекомендуем использо­
вать психогеометрическую классификацию, приведенную в книге
«Психогеометрия для менеджеров»¹. Система привязана к работе
вестибулярного аппарата человека и его ориентации в окружа­
ющем пространстве и очень точно описывает различные формы
поведения и мышления потенциального сотрудника. При исполь­
зовании данной системы следует рассматривать, когда и в каких
случаях человек думает и действует, например, как квадрат, или
как прямоугольник, или как круг. Не следует оценивать поведение
человека только как круглое или зигзагообразное, в нем присут­
ствуют все модели, которые проявляются в различных ситуациях,
доминирующие же определяются за счет частоты проявлений.
как говорит человек (конкретно или неконкретно, тихо или
громко, медленно или быстро и т. п.). Представьте, что будет
с организацией, если она занимается аналитической работой,
а в ней появляется активный, коммуникабельный секретарь,
обладающий громким голосом;

из чего человек исходит, когда ставит свои цели. Например, в одном случае человек может ставить сначала цели, а затем уже искать инструментарий или возможности для их реализа­ции, в другом случае человек сначала может изучить возмож­ности, которые ему предоставляет окружающий мир, и уже

Л.: Знание,

¹ Алексеев А. А, Громова Л. А. Психогеометрия для менеджеров. 1992.

РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

исходя из них ставить конечные цели. «Целевики» лучше рабо­тают, когда надо чего-то достичь, и легче переносят состояния неопределенности. «Возможнистники» лучше работают тогда, когда все определено и понятно;

на что человек ориентирован (на процесс выполнения работы, конечный результат или реализацию своего «я»). Если человек ориентирован только на реализацию своего «я», то хорошо работать он будет только до тех пор, пока его цели совпадают с целями организации; как человек управляет собой: под воздействием внешних (на­пример, нужен кто-то, кто одобрит его действия со стороны) или внутренних (например, самодостаточен) факторов. В пер­вом случае человек достаточно сильно зависит от мнения окружающих и ему требуется внешнее одобрение своих дей­ствий, во втором случае он менее управляем; «сова» или «жаворонок»;

психологический возраст человека (в каких случаях на сколько лет он себя ведет). Достаточно часто мы говорим, что кто-то ведет себя как ребенок. На самом деле человек в момент совершения ((ребячьих» действий действительно чувствует себя на столько лет, на сколько он себя и ведет. Если рассмотреть различные должности на предприятиях, то можно легко сравнить опреде­ленные виды работ с различными возрастами. Например, ру­ководящие должности ассоциируются у большинства людей с людьми старшего возраста, а нижестоящие — с более молоды­ми. Соответственно, если начальник ведет себя постоянно как ребенок, то и подчиняться ему, как правило, не хочется; чем человек живет: настоящим, прошлым или будущим. Ритм людей, живущих будущим, наиболее быстрый, но они менее аккуратны в действиях, связанных с сегодняшним днем, — это не будущее, а значит, не столь важно. Люди, которые живут только сегодняшним днем, не очень успешны в деле планиро­вания. Те же, для кого важно прошлое, — хорошие исполните­ли, но постоянно испытывают опасения перед будущим;

ГЛАВА 4 • ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 161

• материальные потребности; внутренний минимум зарпла­ты и то, как человек хочет жить сейчас и какие у него планы на будущее.

Ниже приводятся типы людей по ведущим интересам в соеди­нении с психогеометрической классификацией:

• ориентированные на конкретную цель (треугольник) — быст­
ро сделать работу;

• ориентированные на общение с другими людьми (крут) —
жизнь неинтересна без общения;

• ориентированные на процесс (квадрат) — лучшее — это на­
дежное и постоянное;

• ориентированные на идею (зигзаг) — жизнь без будущего ни­
чего не значит;

• ориентированные на восприятие (прямоугольник) — неуве­
ренность и подчиненность внешним факторам.

Процедуры 5 и б позволяют точно определять и устранять причи­ны возникновения межличностных конфликтов, выявлять лидеров и т. п., а также точно подбирать необходимый персонал и понимать ограничения работников.

Дата добавления: 2015-10-13