Последовательность действий при оценке эффективности работы отделов и подразделений предприятия

Глава3

Оценка эффективности

Работы отделов

И подразделений

Предприятия

В этой главе будут описаны последовательности действий, которые можно использовать при оценке эффективности дея­тельности работников и различных организационных струк­тур коммерческой фирмы. Также мы приведем пример расче­та эффективности деятельности работников предприятия.

Последовательность действий при оценке эффективности работы отделов и подразделений предприятия

Трудна дорога и повсюду обман, Но чтоб не сбиться, у меня есть план...

Группа «Дюпа». Страна Лимоиш

Чукчи убили моржа, радуются (теперь весь поселок будет сыт), пыжатся, таща его к берегу за хвост (морж клыками цепляется за лед, идти неудобно). Но довольные чукчи этого не замечают и по­ют песню:

— Мы, смелые чукчи, убили моржа, нелегок наш путь, но дом

наш все ближе и ближе!

124 РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

По дороге им встречается полярник.

— Чукчи! Так ведь моржа тащить неудобно. Его надо взять
за клыки.

— О, о, о, — отвечают чукчи, — спасибо тебе за совет, мудрый че­
ловек, мы так и сделаем...

Идут довольные чукчи и поют песню:

— Мы, смелые чукчи, убили моржа, легок наш путь, но... дом
наш все дальше и дальше...

Теперь мы можем перейти непосредственно к последователь­ностям действий и критериям, по которым можно и, по нашему мнению, нужно оценивать эффективность работы предприятия и его сотрудников. Сначала мы расскажем об общей системе, а за­тем произведем классификацию по уровням управленческой ие­рархии, приведенной выше. Также хочется отметить, что, на наш взгляд, принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Разли­чия могут заключаться только в объемах и классификации инфор­мации по бизнес-процессам и еще целям, ради котерых вводится эта система. Кроме того, все критерии оценки основаны прежде всего на доходах/расходах, которые несет предприятие. По сути дела оценка эффективности деятельности отделов, подразделений и работников предприятия — это оценка того, насколько эффек­тивно выполняются должностные обязанности сотрудниками и структурными единицами, привязанная к внешней маркетинго­вой среде и функционированию предприятия в будущем. Поэто­му работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных взаимодействий между ними. Таким же образом оценивается эффективность бизнес-процессов внутри фирмы. Еще хочется напомнить, что оцениваются не сотрудники, а их действия. Общий принцип, который должен использоваться при составлении оценки деятельности той или иной структурной единицы предприятия: сначала необходимо произвести деление «целого» на части, затем определить причинно-следственные свя­зи, а потом на базе полученной информации составить точную

ГЛАВА 3 • ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОТДЕЛОВ

оценку эффективности. Последовательность шагов при оценке эф­фективности деятельности сотрудников и подразделений должна быть следующей, с учетом того, что у нас есть полное описание работы предприятия.

1. Сначала оценивается общая финансовая эффективность дея­
тельности предприятия на рынке.

2. Затем оценивается эффективность сквозных бизнес-процес­
сов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц
предприятия, кроме управления этими процессами (горизон­
тальные связи).

3. Затем оценивается эффективность прохождения сквозных
бизнес-процессов процессов внутри функциональных струк­
тур (например, отделов) предприятия.

4. Затем оценивается эффективность системы управления пред­
приятием.

5. Затем оценивается эффективность деятельности отделов
и подразделений предприятия без учета структур, отвеча­
ющих за контроль их работы (например, совета директоров).

6. Затем оценивается эффективность работы структур, отве­
чающих за контроль работы отделов и подразделений пред­
приятия.

7. Затем оценивается эффективность работы сотрудников
внутри отделов и подразделений предприятия и управлен­
цев среднего звена, не входящих в структуры, отвечающие
за координацию и контроль взаимодействий между под­
разделениями предприятия. Такая модель распределения
управляющих функций связана с тем, что управленцы,
работающие в координационных советах, отвечают не
только за свою работу и работу своего подразделения (или
отдела), но и за работу всего предприятия (или подразделе­
ния) в целом. К сожалению, рамки данной книги не позво­
ляют подробно описать всю систему управления фирмой,
поэтому мы останавливаемся только на самых основных

		к
		ф
		с;
		Ф
		га
ление		подра
ф		ш
го		ZT
		I
а		Ф
		с;
о		ш
с		ГО а
		с
		1-
		ф
		ш
		о
		О

		Ф
		X
		ф
		с;
5 га	>
СО		t
	о

* я

РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

моментах, связанных непосредственно с оценочной про­блематикой.

8. Ив самую последнюю очередь оценивается работа топ-ме­неджмента предприятия, так как его работа оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем.

Схематично это можно отобразить следующим образом (рис. 13).

Сквозными проверочными критериями, которые можно исполь­зовать и которые не зависят от мнения любого специалиста, явля­ются время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, затраты на ее выполнение (все) и результаты, перечисленные в виде списка (что сделано), а также сверка результатов и затрат.

Оценка эффективности проводится не только по количествен­ным, но и по качественным критериям: выгодно или невыгод­но с точки зрения конечной цели работы отдела или сотрудника с обоснованием по принципу, предложенному в SWOT-анализе. Почему выгодно или невыгодно? Достаточно часто mojkho стол­кнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспе­чивающих поток заказов для предприятия, и, если напрямую оце­нивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной (экономической) цели, наоборот — по­ложительным.

Фактическую оценку эффективности проводит вышестоящее структурное звено (как звено, обладающее большей информацией для сравнения), контролирующее деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам. Эталоны деятельности разраба­тываются на основе сравнения физической (для сотрудника или сотрудников) возможности выполнения работ, времени, затрачива­емого на их выполнение, с разбивкой по суткам, а также с точки зрения конечной цели выполняемой работы. В таблице 16 приво­дится общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации.

					S
----			I
га			▼	tt
			а
о		С		О
		а)		__
		CI		i—,
	-►
		О		s
с;			А
ГО
X		—-
		а			о

л

ф о

8|s£ Ь 5 о.?

^ Ш С 1)

а 3 х 3 с ф и щ

0 шп

ф Ф О Ф й

1 S О S и

от v ф id _K s о zf о ш \D Ф О Ф О

3 11)70)5 I ^ О ^ £

от ш Ф ш К о га i га ^ ш о. от о.^

о > ш > о

Л

Оценка работы отдельных структурных единиц и должностей

Совет учредителей

— Оценка работы

Генеральный директор фирмы

Оценка работы г. д.

I

Совет директоров

Отдел или подразделение

Отдел или подразделение

— Оценка работы подразделения

Директор или начальник отдела

Директор или начальник отдела

Оценка работы начальника

Сотрудник -4---- ► Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник — Оценка работы сотрудника

Рис. 13.Схема сквозных и внутренних бизнес-процессов на предприятии

Таблица 16. Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и под­разделений организации

Работы	Затраты на выполнение	Доходы или результаты работы	КПД отдела	или должности — целевая
в рамках	каждой работы в сравне-			:оставляющая
: должностной	нии с эталоном
j инструкции.	Эталон или Факти-	______________,___________________ Эталон или плани-	Фактичес-	Выгодно—	невыгодно: SWOT-анализ
должны были	планируемые ческие	руемые резуль-	кие резуль-
выполнить	затраты затраты	таты	таты
работник или
структурная
единица. По
такому же
сценарию
оцениваются
и бизнес-
процессы в
^: организации
1. Работы	Временные,		Что надо		Какие минусы	Какая польза	Доходы —
	финансовые		было сделать,		сейчас	сейчас	расходы сейчас
	(зарплата и		финансовые и				[+ или -]
	материально-		материально-
	техническое		технические.
	и другое		эмоциональные,
	обслуживание		имиджевые
	конкретного

Продолжение^"

ГЛАВА 3 • ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОТДЕЛОВ

О

1Л

3 3"

>, ±; ш ib

В качестве примера составления оценочной таблицы мы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала мы приведем расчет прямой эффективности результатов работы специалиста, а за­тем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке.

Еще раз повторим задачи, которые необходимо решить работнику.

1. Сбор рыночной информации.

2. Составление карты рынка (если номенклатура товаров, реали­
зуемая предприятием, является очень большой, как в случае
крупной розничной сети, то берутся выборочные группы то­
варов, которые необходимо сравнить с аналогичными товара­
ми конкурентов).

3. Составление отчетов и т. п.

4. Другие задачи — этот пункт будет более понятен тогда, когда
вы прочтете следующий раздел.

Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу «шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т. п.», в соответствии с пирамидой задач, необхо­димых для эффективного функционирования. Например:

• 1 шаг — сбор информации;

• 2 шаг — составление карты внешней маркетинговой среды;

• 3 шаг — анализ информации (например, расчет емкости рын­
ка и сравнение с конкурентами);

• 4 шаг — составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения ра­бот в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инс­трукции. Если есть обязанности, выбивающиеся из основного массива работ (например, маркетолог должен мыть за собой посуду, убирать рабочее место и т. п.), то на данные работы составляется отдельный ал­горитм. Первый алгоритм (или алгоритмы, в соответствии с шагами, перечисленными выше) является основным, остальные — вспомога­тельными. В таблицу заносятся все алгоритмы, т. е. последовательнос­ти выполнения работ, эталоны (затраты и доходы), фактические затра­ты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается

132 РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-тех­нических, временных затрат, а также затрат, традиционно считающих. ся не поддающимися количественному подсчету, таких как эмоцио­нальные и имиджевые.

Давайте теперь попробуем составить алгоритм работы маркетоло­га и примерные эталоны доходов/расходов на его работу. Для просто­ты изложения в качестве примера мы возьмем анализ клиентско-кон-курентной среды магазина районного масштаба, торгующего бытовой техникой, представителя сети «Н». Также мы введем возраст специа­листа — 24 года, срок работы — второй месяц и род занятий — каби­нетные исследования. В этом примере приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объемы книги не позволяют провести его более подробно, да и, на наш взгляд, ее основная задача состоит прежде всего в том, чтобы показать основные принципы расчета по­казателей, а не полностью провести их расчет. Шаг 1. Получение задания.

Получить задание от руководства.,

Шаг 2. Сбор информации о конкурентах.

1. Взять подробный план микрорайона (например, в электрон­
ном виде).

2. Распечатать карту микрорайона, где находится предприятие.

3. Выяснить, где находятся основные транспортные магистрали.

4. Взять справочник (например, желтые страницы, или найти
в Интернете сайт этого же справочника).

5. Найти всех конкурентов предприятия.

Шаг 3. Составление карты внешней маркетинговой среды.

1. Составить списки всех конкурентов предприятия.

2. Нанести их на карту микрорайона.

3. Нанести на карту (или выделить) основные транспортные ма­
гистрали.

Шаг 4. Анализ информации.

1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов.

ГЛАВА 3 • ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОТДЕЛОВ

t

2. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 — самые удобные, 2 — удобные, 3 — неудобные, с обоснованием.

Шаг 5. Составление рекомендаций.

Например: если магазину присваивается рейтинг 3, то рекомен­дацией может служить введение бесплатной доставки для клиентов и организация более удобной стоянки перед магазином.

Шаг 6. Отчет и согласование.

1. Утвердить отчет и рекомендации у непосредственного руко­
водства.

2. Передать и обосновать результаты работы в подразделение,
заказывающее данную работу.

Заносим шаги и подшаги в таблицу в соответствующую графу (см. табл. 16).

Затем рассчитываем затраты на выполнение работы следу­ющим образом.

1. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц де­
лим на количество рабочих дней, а день делим в зависимости
от того, как нам удобно — по часам, по минутам и т. п.

2. Временные затраты на выполнение работ: эталонные и факти­
ческие. Временные затраты рассчитываются исходя из реалий
работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного
режима и т. д.

3. Требует ли маркетолог дополнительнъгх денежных затрат — на­
пример, информации с платных сайтов, консультации привлека­
емых консультантов и т. п.: эталонные и фактические показатели.

4. Аренда помещения — по метражу или по комнатам, в зависимо­
сти от конкретной ситуации, эталонные и фактические затраты.

5. Затраты на расходные материалы (канцелярия, тонер и т. п.),
эталонные и фактические.

6. Затраты на Интернет и телефонные линии в зависимости
от времени, которое должно тратиться и тратится на выпол­
нение работ: эталонные и фактические.

РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Г71АВА 3 • ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОТДЕЛОВ

7. Затраты на время работы специалистов, с которыми он вза­имодействует, например, время начальника обходится очень дорого, если к нему прибегают с вопросами по каждому пово­ду, поэтому рассчитывается эталонное время и материально-финансовые затраты на взаимодействие с другими специа­листами.

8. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику
и оборудование, с которыми работает специалист: эталонные
и фактические.

9. Эмоциональные затраты (ссорится ли специалист с коллегами
или нет, отвлекает ли их и т. п.) — эталонные и фактические.
Например, работой маркетолога могут быть недовольны, по­
тому что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает
в другом отделе, а могут быть недовольны, потому что он себя
ведет некорректно.

10. Имиджевые— как должен влиять сотрудник на взаимодей­ствие с другими структурами предприятия и внешней средой, эталонные и фактические. Например, может ли кто-то сослать­ся на то, что у нас работает данный специалист, и использо­вать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками и привести маркетолога на переговоры. Или сказать-то мож­но, но специалиста лучше никому не показывать. Эталонные затраты, т. е. те, которые обусловлены производствен­ной необходимостью, заносятся в соответствующую графу, а дополни­тельные (неэталонные), прибавленные к эталонным, в графу «факти­ческих затрат» (см. табл. 16).

Последовательность расчета затрат

(приводится в сокращенном варианте)

1. Сначала считаем все временные затраты на работу маркетолога и работу всех специалистов, связанных с ним (см. табл. 16). Если сум­мировать все эталонные временные затраты на работу маркетолога, то мы получаем 11,816 часа эталонных и 27,33 часа фактических. Откуда взялась такая разница? Например, на первом шаге маркето-

¹ лог неоправданно долго искал справочную информацию, консульти­ровался с системным администратором, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить 2 часа на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз. Если судить исходя из временных затрат, то в общем не очень-то квалифи­цированный попался специалист.

2. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета
800 у. е. в месяц, что составляет 33,3 у. е. в день и 1,38 у. е. в час. Итого:
16,30 у. е. эталонных и 37,71 фактических.

3. Маркетолог потребовал дополнительных затрат на консультанта
на третьем и четвертом шагах — это, с одной стороны, лишние затра­
ты на чужого специалиста, с другой — увеличение общего времени
на выполнение работ. Например: две консультации по 1 часу стоимо­
стью 50 у. е. в час — 2 часа (см. п. 1) и 100 у. е. общих затрат.

4. Помещение — допустим, маркетолог занимает 5 квадратных
метров площади, которые обходятся предприятию в 50 у. е. в месяц.

5. Канцелярия— например, 2 у. е. эталонных и фактических за­
трат.

6. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, об­
щие затраты составили 5 у. е.

7. Затраты на персонал, с которым взаимодействует маркетолог.
Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и
затраты на персонал, обслуживающий оборудование и технику, и т. п.

• Системный администратор консультировал маркетолога,
скажем, 2 часа общего времени. Зарплату возьмем такую же,
как у маркетолога, т. е. 800 у. е. В итоге общие затраты состави­
ли 2,76 у. е.

• Далее, на маркетолога много времени тратил его начальник,
который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руко­
водства определим в размере 1500 у. е. — общие затраты за час
работы руководителя составляют 2.6 у. е. в час. Эталонные
затраты на работу составляют 1,33 часа, фактические —

Таблица 17- Подсчет затрат

Функции должно­сти ИЛИ струк­турной единицы	Затраты на выполне­ние каждой функции в сравнении с эталоном	Доходы или результаты работы	КПД отдела или должности. Целевая составляющая
Эталон или пла­нируемые затраты	Факти­ческие затраты	Эталон или пла­нируемые резуль­таты	Фактиче­ские ре­зультаты	Выгодно — не выгодно. SWOT-анализ за месяц. В данном разделе мы будем описывать только общие, + или -, не вдаваясь в расшифровки. В реальной жизни необходимо указывать только конкретику
ШаМ		......	Какие ошибки сейчас: временные, рабочие, эмоциональные	Какая польза сейчас; временная,рабочая, эмоциональная, имиджевая	Доходы или расходы сейчас [+ИЛИ -] -132.89 у. е.
1 20 минут	40 минут
Шаг2
	3 минуты	15 минут
	5 минут	25 минут
	20 минут	40 минут
к	1 минута	5 минут
	3 часа	6 часов	Угрозы [отсутствие выгоды):увеличится время,затрачиваемое на работу; будут допускаться ошибки инеточности в конкретной работе, что может привести к убыткам [например.	Возможности (выгоды] в будущем:временные, эмоциональные, имиджевые	Доходы в будущем (+ или -)

Продолжение^

РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Результаты работ. Когда мы ставим какую-то целенаправленную (см. определение цели в самом начале книги) задачу, то подразуме­ваем, что от ее достижения будет зависеть определенный результат, который повлияет на работу как самого отдела, так и других струк­тур фирмы. Также, насколько вы знаете, цели любой работы бывают как прямые, так и опосредованные, т. е. проявляющиеся через неко­торое время. И учитывать результаты необходимо не столько «здесь и сейчас^, сколько исходя из того, что будет завтра или через год, так как эффективность любого действия определяет, на сколько оно поддерживает или не поддерживает общую цель функционирования предприятия на рынке (см. «Закон композиции» в разделе 1.1), а ре­альную цель работы специалиста можно определить только исходя из системы более высокого порядка (см. «Закон иерархии систем» там же). Поэтому специально обращаем ваше внимание на то, что оценочные показатели будут неэффективны без учета ин­формации, приводимой в следующем разделе.

Возвращаемся к прямой оценке результатов, которые видны «здесь и сейчас». Итак, у нас есть эталоны, затраты, работа выполнена, ре­зультаты получены, и мы можем перейти к прямой оценке этих ре­зультатов (см. табл. 17}. Суммируя все полученные результаты прямого анализа, можно понять, что работа специалиста является невыгодной для предприятия и ему следует сделать выговор за некачественную ра­боту. Однако не будем торопиться.

Дата добавления: 2015-10-13