На велосипеде по ЕвропЕ 5 страница

Полностью должны быть исключены поездки в темноте. Место для ночлега следует начинать подыскивать не позднее, чем за два часа до наступления темноты.

Если же экстренная ситуация в группе (например, потребность в медицинской помощи) вынуждает кого-то из велотуристов ехать в темноте, их велосипеды, одежда и снаряжение должны быть соот­ветствующим образом оснащены. Велосипеды обязательно должны иметь белый передний фонарь или фару и задний красный фонарь или хотя бы светоотражатель. Очень эффективны компактные свето­диодные передние мигающие или постоянного свечения сигнализато­ры (подробно о светооборудовании в главе II). Хорошо, если куртки, велорюкзаки и сумки имеют светоотражающее покрытие или вставки из соответствующих полосок.

Немало неприятностей доставляют, а порой и создают аварийную обстановку, животные, прежде всего собаки. Довольно эффектны в отпугивании собак петарды - громкие хлопушки. Их недостаток в том, что очень трудно, да и небезопасно их поджигать и кидать в сторону собак в движении, поэтому это надо делать остановившись.

Гораздо удобнее в «антисобачьих» действиях сигнальные револь­веры «Т03-101» и «Скат». Они заряжаются холостыми шумовыми патронами типа «Гром». Револьвер удобно перевозить в небольшой кобуре на поясе, его спокойно можно доставать на ходу как левой, так и правой рукой и производить устрашающую стрельбу. Емкость барабана - 6 патронов.

Можно использовать против четвероногих забияк газовые перцо­вые баллончики. Они легки, компактны, удобны в применении, но действуют на улице лишь на близком расстоянии, да и то необходи­мо учитывать направление ветра.

Пневматические многозарядные пистолеты с баллонами сжатого газа в виде шариков можно применять лишь в случае прямого на­падения собаки на велотуриста.

Намного безопаснее электронные отпугиватели собак типа Ultra- sonic-Dogchaser, генерирующие ультразвуки, неслышимые человеком, но воздействующие на собак. Питаются эти приборы от маленьких батарей.

Но если под руками нет какого-нибудь «антисобачьего» средства, а собака велосипедиста явно догоняет, лучше остановиться: как правило, собака в этом случае тоже останавливается в растерянно­сти, только лает, но не трогает седока, а потом и вовсе уходит.

Кстати, перцовые баллоны, а также отечественные пистолеты ти­па «Удар» с перцовыми патронами могут быть применены и для защиты от двуногих злоумышленников.

Для защиты от комаров (а впившийся в едущего по лесной тропе велосипедиста комар тоже может стать причиной падения) сущест­

вует маленький приборчик размерами 8x3 см «АОК-Супер», пред­ставляющий собой пьезокерамический излучатель акустических волн, не позволяющих комарам приблизиться к человеку.

В пустынных и полупустынных районах велика опасность укуса насекомыми и змеями. Особенно активны ядовитые животные вес­ной, когда пустыня - самая привлекательная, цветущая. Днем в жару угроза укуса уменьшается, ночью возрастает. Поэтому палатка должна быть из тонкой и легкой ткани, но непроницаемой для насе­комых и пресмыкающихся (на молнии). В медаптечку нужно вклю­чить препараты против укусов, а также увеличенное количество средств, нормализующих деятельность желудочно-кишечного тракта.

Бесконтрольное захоронение радиоактивных отходов, сбросы этих отходов в реки и озера заставляют применять в велопоходах, особенно по населенным районам, карманный дозиметр. Можно порекомендовать дозиметр отечественного производства типа «Мас­тер». Это очень маленький карманный цифровой индикатор на жид­ких кристаллах. Он позволяет определить уровень радиационного фона в местах привала, ночлега или водозабора. Измерение произ­водится в микрорентгенах в час в течение не более 30 секунд. С помощью прищепки прибор легко прикрепляется к карманам одежды, как обычная авторучка. Если уровень радиации превышает 30 мкр/час, необходимо сразу покинуть это место и обязательно сооб­щить об этом в ближайшую станцию Госэпиднадзора.

Общеизвестно влияние физической усталости на внимание, реак­цию и координацию движения, на технику езды велосипедиста. Главная причина травматизма в велопоходах - пониженный тонус и потеря эластичности мышц в связи с усталостью, болезненным со­стоянием велотуриста. Физическое состояние влияет на психологи­ческий климат в группе. При усталости снижается инициатива, взаимопомощь, адекватность поведения, что в свою очередь может отразиться на безопасности. Предупреждение переутомления в по­ходе - одна из главных задач по обеспечению безопасности на маршруте. И начинается это предупреждение на стадии предпоход- ных тренировок. Поэтому в тренировочные выезды должны отправ­ляться все члены группы, а для менее тренированных необходимы даже дополнительные поездки. Но в походе все равно кто-то будет сильнее, кто-то слабее. По наименее тренированному участнику похода руководитель должен выбирать темп движения.

Велика роль руководителя в предупреждении несчастных случа­ев. На протяжении всего похода он должен следить за правильным распределением груза между членами группы, с учетом сил каждо­го, за самочувствием туристов, интересоваться состоянием одежды и обуви, вместе с механиком группы периодически осматривать ве­лосипеды. Очень часто бывает так, что участник, почувствовав сильную усталость или недомогание, из самолюбия и из боязни об­ременить остальных пытается скрыть свое состояние от них, выкла­дывается из последних сил, надеясь дотянуть до привала. Однако эта «забота» о других может им принести больше неприятностей, не говоря уж о самом уставшем.

При появлении признаков переутомления участник должен сооб­щить руководителю похода. Но и руководитель сам должен следить,

как едет каждый. Первый признак усталости велотуриста - его от­ставание от группы. Пытаясь догнать остальных, он выматывается еще больше. И уж конечно нужно внимательно относиться к жало­бам участников на вялость, ухудшение сна, аппетита, головные боли. Нередко при таких симптомах ограничиваются медикаментами: таб­летками глюкозы, аскорбиновой кислоты, анальгина и т. д., после чего продолжают движение в прежнем темпе. В данной ситуации весьма возможны травмы из-за рассеянности внимания, ухудшения реакции и координации движений. Лучшее «лекарство» при утомле­нии - отдых, а после него перераспределение груза. Регулярный отдых - это лучшее профилактическое средство. Более подробно об этом - в разделе «Тактика велопохода».

Тактическйе и организационные промахи руководителей походов, относящиеся к подготовительному периоду (недобросовестная подго­товка к походу, нарушение дидактических принципов обучения и тренировки туристов в предпоходный период, составление маршрута без достаточного знания района в надежде «авось проскочим», вы­бор заведомо чересчур опасного для данного сезона или для кон­кретной группы маршрута, нерационально составленный график дви­жения, плохое медицинское обеспечение группы и т.д.), приходится исправлять на маршруте. И тут от руководителя требуется трезвая оценка ситуации, умение преодолеть в себе амбициозное стремле­ние во что бы то ни стало, любой ценой, пройти намеченный мар­шрут. Как поступить - зависит от конкретных обстоятельств. Иногда достаточно потратить больше времени на прохождение сложного участка (например, организовать пешую разведку), а иногда разум­нее отказаться от прохождения какого-либо участка вовсе, изменить маршрут в соответствии с физическим состоянием участников похо­да, с ухудшившейся климатической обстановкой.

Туристская этика обязывает любую группу туристов, независимо от способа передвижения, оказывать помощь всем другим группам, нуждающимся в ней.

Безопасность путешествий обуславливается в немалой степени дисциплиной в группе, слаженностью действий ее членов. Дисцип­лина подразумевает определенный порядок при движении группы по маршруту (направляющий, наименее тренированные члены группы,... медик, механик или один из наиболее опытных туристов), четкий режим дня, выполнение, желательно с опережением, графика похода и т.д. Это придает людям уверенность в себе, положительно влияет на общую атмосферу в группе, усиливает дух коллективизма, а сле­довательно, увеличивает безаварийность путешествия.

Но дисциплина не должна насаждаться руководителем тяжело­весно и назойливо, она не нужна как самоцель. Ее следует рас­сматривать как само собой разумеющееся и необходимое условие похода, как образ походной жизни. И лучший стиль руководства группой - это создание в ней такой обстановки, при которой дисци­плина поддерживается сама собой, никто не испытывает психологи­ческого неудобства от того, что ему приходится соблюдать нормы походного бытия, подчиняться общегрупповому мнению, путешество­вать в соответствии с туристскими и дорожными правилами. В иде­альной группе дисциплина и демократия живут дружно, помогая друг

другу, порой не сразу скажешь, кто здесь руководитель, а все в группе делается правильно и вовремя, как бы само собой. Но как создать такую обстановку? Как вообще сделать, чтобы поход доста­вил удовольствие, сблизил его участников, а не наоборот, разъеди­нил?..

Психологическая АтмосфЕрд в группЕ

Иногда бывает так: в поход отправляются веселые, полные ожи­даний, приятных предвкушений. А из похода возвращаются унылые, угрюмые, усталые. И не обязательно в походе что-то случилось или не повезло с погодой. Просто наблюдалось отсутствие сплоченности, единства чувств и мыслей, духа дружелюбия, взаимопонимания. При одних и тех же нагрузках, внешних впечатлениях психологическая обстановка в группе может сделать поход тусклым, напряженным, утомительным, а может - ярким, оставить ощущение праздника, бо­гатой насыщенности положительными моментами. Как же сделать, чтобы поход оставлял это ощущение праздничности, прибавлял оп­тимизма, чтобы члены группы стали друзьями, а не случайными попутчиками или, еще хуже, врагами?

Туристская группа - коллектив неформальный, членство группы добровольное. Внутренняя структура ее, правила взаимоотношений и нормы поведения обуславливаются не должностными инструкциями и служебной дисциплиной. А чем же?

Конечно, ценно, когда у членов группы совпадают интересы, ув­лечения. Не менее важна психологическая совместимость участни­ков похода, хотя многие пока плохо осознают, что это такое, а при подборе группы руководствуются этим критерием скорее интуитивно. Но самое, пожалуй, главное - в группе должно быть единство до­минирующей цели участия в походе.

Разрушение единства, ухудшение морального климата, а как следствие, и дисциплины, начинается часто с того, что в одной «связке» оказываются люди, у которых главенствуют совершенно разные цели. Чаще всего в походах сталкиваются спортивные цели и познавательные или спортивные и эстетико-романтические.

В зависимости от того, как собирается группа, кем разрабаты­вается маршрут, цели похода могут определиться либо до того, как сформировалась группа, либо после. В существующей компании дру­зей или знакомых, которая решила пойти в поход, вопрос о его цели решается, как правило, коллегиально. Но нередко бывает, что будущий руководитель в деталях разрабатывает маршрут, программу похода, определяет его цели, а потом в соответствии с ними подби­рает группу. Так или иначе, но в момент рождения туристской груп­пы главные и второстепенные цели должны быть четко оговорены. Например, мы едем осматривать памятники архитектуры, или совер­шаем спортивный поход II категории сложности, или хотим специ­ально потренироваться на труднопроезжих дорогах, наконец, просто отдохнуть и развлечься. Когда общая цель похода расплывчата, не­ясна каждому, личные интересы могут оказаться главным регулято­ром поведения людей.

На подготовительном этапе главная цель руководителя - создать

сплоченный коллектив. Собственно говоря, само желание идти в поход, предвкушение походных радостей действуют объединяюще. Поэтому можно видеть: как только образовалась группа, она стано­вится своеобразной тесной ячейкой, и над нею даже начинает ви­тать некая тайна, известная только членам группы. То есть при создании группы ощутимо действуют центростремительные силы, которые стягивают всех вместе в плотное ядро. И эти силы тем больше, чем больше интерес к походу.

Однако, понятно, такой интерес не может возникнуть у всех подряд. Когда будущий руководитель предлагает велотуристам пойти с ним в поход, первый вопрос обычно бывает таким: «Какой район или маршрут?», а второй: «Кто еще пойдет?» Поэтому руководитель заранее прикидывает, кого идея этого похода сможет заинтересо­вать. Но психологический климат в группе в немалой степени зави­сит не только от руководителя, но и от психологических особенно­стей, от совместимости всех участников похода, то есть от способ­ности членов группы к совместному путешествию с данной целевой установкой. А при комплектовании группы для сложного похода не­обходимо не только уметь учитывать индивидуальные психологиче­ские качества руководителя и участников, но и предвидеть возмож­ные эффекты от соединения людей в группу, поскольку группа - это не простая сумма свойств входящих в нее людей, и нередко их взаимодействие в экстремальных условиях непредсказуемо.

Но даже если в группе собрались единомышленники, для успеха будущего похода очень много значит, кто и как выдвигает идею похода, какой предлагает маршрут. Поскольку чаще замысел похода рождается у руководителя, в первую очередь в его руках, чтобы интерес не угасал, чтобы центростремительные силы в группе не ослабевали, чтобы дух доброжелательности сохранялся весь поход.

Поэтому на первой встрече сразу должно быть провозглашено единство действий (разумеется, косвенно, а не прямыми призыва­ми), у людей должна появиться сознательная установка на сплочен­ность. А для этого нужно, чтобы члены группы прониклись идеями руководителя относительно целей похода, чтобы у всех появилось творческое отношение к нему. Поэтому хорошо, если на первом организационном собрании программа похода (прежде всего мар­шрут) выносится на всеобщее обсуждение, и руководитель логично обосновывает выбор именно такой программы, а не иной. И пусть каждый участник выносит предложения и по самому маршруту, и по организации его прохождения, и если эти предложения большинст­вом членов группы одобрены, то их, конечно, следует принять во внимание.

Одна из главных задач организационного собрания - настроить членов созданной группы на определенный лад, предупредить, что людей в походе ждет наверняка, что - возможно, а чего определен­но не будет. Например, будут раскисшие грунтовые дороги, много комаров, большую часть в пищевом рационе займет рыба, возможна переправа вброд через реку, но не будет проблем с дровами и т.д. Человек готов перенести более трудные условия похода, если он о них знает заранее. В таком обсуждении деталей предстоящего похо­да, в решении организационно-хозяйственных задач и складывается общность группы, атмосфера доброжелательности и товарищества.

Затем каждый член группы должен включиться в подготовку к походу. А с какой степенью рвения люди этим займутся, зависит в первую очередь от интереса к походу. Руководитель должен суметь активизировать этот интерес поручениями. Этому, кстати, способст­вует то, чтобы трудоемкость заданий была распределена примерно поровну.

Принятая всеми программа похода потом может быть изменена только по уважительной причине. И прежде всего руководителю нужно обладать определенной мерой инерции в своих мнениях и решениях, он не должен, чуть что, менять маршрут похода или гра­фик (в этом случае руководитель сам становится дезорганизатором). Но и не следует впадать в другую крайность: излишнюю прямоли­нейность в выполнении плана похода, превращение графика в само­цель, игнорирование изменившейся обстановки. Например, проехать мимо малинника, потому что для остановки еще время не пришло, и остановиться пятью минутами позже. Или упрямо ехать в ливень, когда есть возможность укрыться, переждать 20 минут. И уж конеч­но все изменения в маршруте и в программе похода, если они предприняты не в критической ситуации, должны обсуждаться с ос­тальными участниками похода и приниматься с учетом их мнений.

Нужно предоставлять своим товарищам при каждой возможности право выбора. Например, приехав в какой-то город и осмотрев дос­топримечательности, которые интересны всем, надо обязательно потом дать время на индивидуальные дела. А в столовой тоже пре­доставить людям возможность пообедать самостоятельно, чтобы каждый выбрал блюда по своему вкусу.

Если в группе много незнакомых друг другу людей, полезно в самом начале путешествия устроить вечер более близкого знаком­ства у костра. Каждый рассказывает о себе то, что считает нужным. Такой доверительный разговор сближает людей. Но тут нужна нема­лая мера такта, не надо навязывать людям, о чем рассказывать - особенно это касается личной жизни. Лучше вообще не задавать встречных вопросов.

В походе есть свой трудный, с психологической точки зрения, период. Это, пожалуй, третий и четвертый дни похода (если в груп­пе собрались малознакомые люди). В первый и второй дни никто еще не успел проявить своих недостатков, их друг к другу влечет любопытство, это — первый этап узнавания друг друга. Третий и четвертый дни — активная притирка. Через неделю участники похода уже привыкли друг к другу, знают, от кого чего можно ждать, более открыты, доверчивы. Поэтому есть смысл людей предупредить об этом периоде притирки, в случае появления недовольства друг дру­гом, раздражения люди будут это относить на счет «полынного» пе­риода похода. А руководителю необходимо в период притирки быть особенно внимательным к людям, стараться чутко улавливать на­строения в группе.

Вообще руководителю очень поможет во взаимоотношениях с группой его собственная гуманная установка на то, что он стремит­ся людям обеспечить приятный и интересный отдых. Он должен быть благодарен участникам похода, что они оказали ему доверие, едут под его руководством. В то же время каждый член группы должен быть благодарен руководителю, что тот захотел увидеть его

среди участников похода, включил его в состав группы. Пусть на основе этой взаимной благодарности и пройдет весь поход.

Сколько руководителей, столько и стилей руководства. Но разли­чают три основных метода: демократический, авторитарный и либе­ральный.

Демократический стиль характерен тем, что авторитет руководи­теля основывается на опыте, знаниях, организаторских способно­стях, личных качествах. Руководитель не навязывает своей воли участникам, а советуется с ними, в своих решениях исходит из ин­тересов группы, терпим к недостаткам и ошибкам других.

Демократический тип руководства дает возможность активнее вовлекать коллектив в обсуждения, согласования и выявление наи­лучших средств и приемов в тактике, технике преодоления препят­ствий маршрута и вообще создает благоприятные условия для ини­циативы всех участников группы, вызывает у них удовлетворение своей работой. Последователь этого типа руководства считается с мнением участников и видит в них готовых оказать помощь тури­стов, создает предпосылки к формированию в группе атмосферы взаимопонимания и оказания товарищеской помощи.

Авторитарный руководитель замыкает все связи только на себя, а членам группы предоставляет минимум информации. Он контроли­рует все действия участников похода и требует пунктуального вы­полнения своих указаний, не оставляя им возможности для прояв­ления творческой инициативы.

При авторитарном методе руководства человек не руководит, а администрирует, подавляя всех, он не предлагает или направляет, а приказывает. В результате в группе создается барьер между руко­водителем и участниками. Следствием авторитарного стиля руково­дства бывает неустойчивый психологический климат, отсутствие единства, напряженность, предрасположенность к конфликтам. И на­оборот, все эти явления, возникшие по разным причинам (группу ведет неопытный руководитель, его авторитет недостаточен, в груп­пе есть люди старше и опытнее его и т. д.) могут стать основой авторитарности в руководстве.

Авторитарный стиль руководства часто вызывает неудовлетво­ренность походом, поскольку, во-первых, его участники, выполняя лишь то, что от них требуют, не смогли полностью выявить свои знания и умения, а во-вторых, они в походе не отдохнули эмоцио­нально-психологически, поскольку в группе не было раскованного общения.

Однако в некоторых сложных походных ситуациях, когда нет времени для обсуждения, когда требуется быстрое единоличное ре­шение для обеспечения безопасности группы, нужен именно автори­тарный стиль руководства.

Третий тип руководства - либеральный, характеризуется мини­мальным вмешательством в действия участников и предоставляет им большую самостоятельность. Такой стиль может создать нужный микроклимат в группе, но действия группы и участников необходимо контролировать, иногда проверять и направлять в нужное русло, иначе в сложной ситуации действия людей могут оказаться непред­сказуемыми.

Встречаются и другие типы руководителей туристских групп, на­

пример, дистанционный, контактный...

Но в любом случае руководитель должен обладать определенным уровнем компетентности - в организационных вопросах, как турист- практик, просто как человек с жизненным опытом. В руководстве группой он должен проявляться как личность. В основе его автори­тета лежат, с одной стороны, положительные человеческие и про­фессиональные качества (туристские знания и умения), а с другой - способность руководить людьми непосредственно в походе.

Руководитель должен личным примером показывать правильное отношение к выполнению поставленных перед походом задач, к сво­им обязанностям, которое должно быть проникнуто чувством уве­ренности в своих силах, стабильности, влюбленностью в туризм и стремлением к успеху. Такое отношение создает предпосылки к тому, что устанавливается своего рода «пара сил», при которой руководитель оказывает влияние на группу, а группа на него, и тогда формируются отношения доверия, уважения и готовность к творческому сотрудничеству на выполнение целевой установки пу­тешествия. Особая деликатность требуется от руководителя в слож­ном походе, когда люди устали и голодны или чем-то встревожены.

Опытный руководитель избегает отдавать прямые приказания. Он не скажет: «Дежурные, завтра встаньте в 5.30 утра!» Это же самое он выразит иначе, например: «Надо нам завтра выехать пораньше, хорошо бы дежурные встали в 5.30 утра». То есть он как бы при­глашает разделить с ним его озабоченность, предположим, отстава­нием от графика. Но скажет это уверенно и спокойно, чтобы в его пожелании чувствовалась некая объективная целесообразность. А общий принцип такой: направлять группу, как бы подводить ее к правильному решению. Причем самым дисциплинированным испол­нителем решений руководителя должен быть сам руководитель.

Лидер группы должен четко осознать: какую манеру взаимоот­ношений, тон возьмет он с самого начала, так будут общаться меж­ду собой и все члены группы. С первого дня собственным приме­ром утверждает в группе, наряду с обстановкой принципиальности и требовательности, дух взаимопомощи, товарищеского внимания друг к другу.

Если руководитель стремится узнать характеры и особенности членов группы, улавливает настроения и желания людей, знает, кого какими словами можно подбодрить, умеет в нужный момент разря­дить обстановку шуткой, то участники похода будут проявлять ува­жение и доброжелательность друг к другу, избегать ненужных и оскорбительных замечаний, наносящих ущерб самолюбию других участников и их работоспособности. И если на биваке кто-то слиш­ком долго собирается, то руководитель не стоит поодаль, сложив руки, а помогает отстающему, не обидно подсказывая при этом, как рациональнее уложить вещи, то и остальные члены группы будут взаимно предупредительны, стремиться помочь друг другу.

И наоборот: в группе, где руководитель постоянно поучает, одер­гивает туристов, высказывает недовольство их действиями, обста­новка становится напряженной, дерганой, все друг друга тоже начи­нают поучать, раздражаться, подкалывать, в группе устанавливается атмосфера недоверия. Причем люди порой не осознают, в ком пер­вопричина напряжения. И тогда в группе находятся «последние», как их порой называют, «козлы отпущения», на ком и срывают раз­дражение.

Иногда встречаются группы, при встрече с которыми посторон­ний не сразу скажет, кто в них руководитель. Не слышно никаких приказаний, замечаний, и в то же время каждый чем-то занят, все делается ладно, споро. Это и есть идеальный стиль руководства, когда оно почти не ощущается. Ведь дисциплина в туристской груп­пе - не самоцель, а условие успешного и безопасного прохождения маршрута.

Но создание дружного работоспособного туристского коллектива, поддержание здорового психологического микроклимата зависит и от остальных участников путешествия. Они тоже должны поддерживать и укреплять взаимопонимание между собой, авторитет друзей по группе, особенно руководителя. С одной стороны, «рядовые» члены группы не должны заискивать перед руководителем, а с другой - не на пользу обычно идет и фамильярная близость с руководителем, особенно в разновозрастных группах. Успех похода зависит также от доброжелательности участников во взаимоотношениях друг с дру­гом, активности, личной заинтересованности в выполнении постав­ленных перед походом задач.

Один из основных принципов туристской группы: радости и забо­ты делить поровну. Например, никуда не годится, если, приехав в поселок, двое направились в магазин покупать для всех продукты, один остался сторожить велосипеды, а остальные устремились к бочке с квасом, забыв принести квас тем, кто занят общим делом.

Но даже при самых единодушных настроениях в группе может образоваться несколько микрогрупп по 2-3 человека. Чем больше группа, тем скорее возникнут такие маленькие компании. Они могут сформироваться на основе размещения по палаткам, по возрасту, просто благодаря личным симпатиям. Причем психологический на­строй микрогрупп может быть положительным или отрицательным - это зависит от поведения руководителя, условий похода, запаса выдержки у людей и прочих факторов. Как правило, настрой этих микроячеек определяют лидеры каждой из них. Стало быть, чтобы сцементировать микрогруппы в единый походный коллектив, руково­дитель должен в первую очередь установить доверительные контакты с их лидерами.

Однако у руководителя не должно быть любимчиков, занимаю­щих положение лучших друзей, с которыми согласуются многие во­просы, а остальные туристы группы оказываются на положении «прочих». В этом случае почти неизбежен отрыв этой микрогруппы вместе с руководителем от остального коллектива.

В небольших группах более вероятно разделение группы на две части. Такому разделению особенно способствуют наличие в группе опытного, старшего по возрасту, чем руководитель, эрудированного туриста. Однако вовсе не обязательно в этом случае происходит «борьба за власть» со всеми вытекающими негативными последст­виями. Многое зависит от мудрости руководителя, и от такта потен­циального неформального лидера, и от поведения остальных членов группы. Ради успеха общего дела руководитель должен стремиться сохранить за собой лидерство, постараться найти с неформальным лидером взаимопонимание, что окажет положительное влияние на микроклимат в группе. При изначально доброжелательных отношени­ях между тем и другим может получиться союз формального руко­водителя и неформального лидера. Один из путей сохранения доб­рожелательной обстановки в группе - предоставить неформальному лидеру проявить себя в определенных ситуациях, например, при выборе и устройстве бивака, в разведке и ориентировании и т. д. Однако если руководитель почувствует себя уязвленным неформаль­ным лидером, может начаться борьба самолюбий, а затем и кон­фликт. Не у всякого неформального лидера достанет мудрости отка­заться от стремления навязать свое мнение в критической ситуации. От теоретического понимания, что в обстановке, и без того напря­женной, должен соблюдаться армейский принцип единоначалия до реальной позиции бывает весьма солидное расстояние. В этой си­туации должны проявить выдержку и благоразумие остальные члены группы.

Конечно, каждый руководитель и каждый участник, собираясь в поход, рассчитывает, что он пройдет в благоприятной психологиче­ской атмосфере. И тем не менее, к сожалению, в группах конфлик­ты не так уж редки.

Чаще всего конфликты возникают по причине столкновения ин­тересов членов группы («борьба за власть» руководителя и нефор­мального лидера - одна из форм такого столкновения), нарушения межличностных связей (в частности, из-за психологической непере­носимости одного человека другим), из-за уменьшения значимости общей цели похода, преобладания личных целей и планов над об­щими, снижения авторитета руководителя, неготовности к возникше­му из-за непогоды или состояния дорог дискомфорту, переоценки руководителем и группой своих возможностей и, с другой стороны, неверия в собственные силы, наконец, по причине простого недора­зумения.

При разрешении конфликтных ситуаций руководителю не следует идти по ложному пути, на который иногда толкают обе конфликтую­щие стороны. Прежде всего надо разобраться в ситуации, устано­вить первопричину конфликта, постараться разрешить ее сначала педагогическим путем, а потом уже, если он не дал результата, прибегнуть к административным мерам. Особенно важно для руко­водителя при конфликтах на первых порах сбить напряжение, ввести конфликт в спокойное русло. Тут часто уместна простая шутка или добрая улыбка, остроумное замечание. Когда конфликты возникают из-за напряженности маршрута, сложных походных условий, устало­сти участников, то есть назревание стрессовой ситуации происходит постепенно, надо подумать об отдыхе, снижении нагрузки.

Но иногда конфликты имеют деловую сторону и могут возникнуть в связи с поиском оптимального решения в сложных походных си­туациях. Могут возникнуть и плодотворные конфликты, после кото­рых наступает разрядка, и группа из них выходит даже более спло­ченной. В любом случае не надо запускать положение, следует во­время устраивать обсуждение ситуации, делать выводы.

Дата добавления: 2015-08-21