Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Фаза V. Непрерывное совершенствование.

Читайте также:
  1. Непрерывное совершенствование

Процесс должен улучшаться с намного меньщей скоростью, но его нужно продолжать совершенствовать. Во время этой части цикла владелец процесса будет продолжать мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса.

Теперь сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год 15 %-ное улучшение. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9% в год и дает 10 %-ное превосходство над конкурентами. Такое преимущество достигается потому, что вся рабочая сила ра­ботает над улучшением всех бизнес-процессов и производствен­ных процессов.

Когда радикальное и непрерывное совершенствования объе­динены, результирующее улучшение превышает непрерывное со­вершенствование на 60% в год. Именно по этой причине организа­циям следует использовать как непрерывное, так и радикальное совершенствование, если они действительно хотят стать самыми лучшими.

Различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию представлены в табл. 3.

На практике выявились три типа организации, для которых проведение СБП (реинжиниринга) необходимо и целесообразно:

- организации, находящиеся в кризисном состоянии (на грани краха) в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, тре­бований к качеству, спроса. У таких фирм нет выхода: если они не предпримут решительных шагов (радикальных мер), они неизбежно разорятся;

- организации, руководители которых предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований заказников, поведения отраслевых конкурентов, поставок ресурсов, состояния макросреды;

- организации — лидеры, проводящие агрессивную инновацион­ную политику, не имеющие проблем. Однако они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием дел и хотят добиться лучшего.

Из практики компаний можно отметить ряд характерных оши­бок при проведении инжиниринга:

- ограниченная постановка и решение задачи, т.е. попытка лишь улучшить существующий процесс вместо его перепроектирования;

- попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интере­сов;

- преждевременное завершение реинжиниринга;

- компании не концентрируются на деловых процессах (биз­нес-процессах) или концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальные (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проектов);

- недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компа­ния отступает, когда, встречает сопротивление сотрудников, недо­вольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоратив­ная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

- попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху — вниз», а «снизу -вверх»;

- назначение ответственного (старшего менеджера) за реин­жиниринг, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнитель­ного директора компании;

- недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжини­ринга;

- количество проектов по реинжинирингу не должно быть боль­шим.

 

Таблица 3 – Методы подхода организаций к непрерывномуи радикальному совершенствованию

Показатели Непрерывное совершенство­вание Совершенствование бизнес-процессов
1. Цель Ошибки Процесс
2. Длительность Долгосрочная Краткосрочная
3. Уровень перемен Постепенный Радикальный
4. Величина перемен Малые шаги Большие шаги
5. Влияние улучшений Непрерывное и нарас­тающее Скачкообразное
6. Тип перемен Постоянный и посте­пенный Неровный и резкий
7. Проводники перемен Все Малые группы
8. Подход Создание команд и ре­шение проблем на основе консенсуса для поддер­жания своего состояния и совершенствования Инновационные ко­манды и индивидуализм, используемые для крити­ческого анализа и рекон­струкции
9 Усилия Легко начать, трудно поддерживать Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
10.Технология Решение проблем, здравый смысл, общие знания Новые изобретения, рационализация, инфор­мационная технология
11.Исходная фокусировка Люди Технология
12. Использование Эффективно всегда Наиболее эффективно в условиях быстро расту­щей экономики
13.Величина улучшений 10 - 20% в год 200-1000% на процесс

 


Дата добавления: 2015-09-03; просмотров: 81 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Делегирование в инновационном менеджменте | Мотивация в инновационном менеджменте | Стиль руководства инновациями | Коммуникации в инновационном менеджменте | Решения в инновационном менеджменте | Тема 8. Управление инновационными преобразованиями | Стратегия изменений Мак-Кинси | Непрерывное совершенствование | КАЙЗЕН как элемент управления инновациями | Радикальное совершенствование процессов |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Фаза III. Рационализация процесса| Оценка инновационного потенциала.

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)