Тема 9. Прикладные направления психологии организационного лидерства

Методические рекомендации по изучению темы. При изучении темы необходимо рассмотреть следующие вопросы: психологические основы социального проектирования систем воспроизводства лидеров организации, психологическое сопровождение развития лидеров организации.

Социальное проектирование ─ форма социального управления; научно обоснованное конструирование системы параметров будущего социального объекта или качественно нового состояния существующего объекта. Социальное проектирование систем воспроизводства успешных лидеров организации ─ это процесс создания конкретных образцов и деталей систем воспроизводства успешных лидеров, их состояний и процессов, в соответствии с заданными параметрами и целями их развития. В процессе разработки социального проекта системы воспроизводства успешных лидеров организации, необходимо учитывать следующие требования:

· научность: необходимо опираться на научно обоснованную концепцию;

· реалистичность: принимая решения о разработке проекта, необходимо провести анализ исходного состояния проблемы; необходимо четко определить - почему, для чего и ради чего разрабатывается проект, его мотивация.

· эффективность: предполагает ответы на вопросы: каков будет конечный результат, какие средства для достижения данного результата необходимо будет затратить.

Проблема социального проектирования системы воспроизводства успешных лидеров организации является хотя и перспективной и конструктивной, однако, практически нерешенной. В связи с этим интерес представляет проект «Группы ускоренного развития», который разработан и реализован на практике компанией «Development Dimensions International». Этот проект значительно отличается от традиционного метода плановых кадровых перемещений подбора топ-менеджеров. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на одном-двух относи­тельно произвольно выбранных кандидатах на каждую руководящую должность, авторы этого проекта предлагают создать группу, в которую будут входить все служащие с высоким потен­циалом для выполнения такой работы. Развитие этих людей ускоряется благодаря расширению должностных требований и получению новых назначений, в резуль­тате чего они обучаются намного быстрее и гораздо точнее оценивают возможно­сти своего карьерного роста. Ко всем участникам Групп ускоренного развития при­крепляется наставник, они проходят многочисленные тренинги, принимают уча­стие в специальных учебно-развивающих мероприятиях, например, посещают курсы повышения квалификации руководящих работников при высших учебных заведениях и учебные семинары, проводящиеся непосредственно в компании. Они имеют полную информацию о своем прогрессе (так называемая обратная связь) и постоянно инструктируются специалистами. Менеджеры высшего звена и кадро­вые службы внимательно следят за развитием этих служащих и оценивают степень их готовности к тому, чтобы занять новую должность. Формирование лидеров с помощью технологии «Группы ускоренного развития» предполагает несколько этапов:

· Этап 1. Выявление служащих с высоким потенциалом.Различные структурные подразделения отбирают потенциальных участников групп ускоренного развития. Совет по управленческим ресурсам просматривает все кандидатуры и принимает окончательное решение относительно того, кто из работников будет отобран для участия в группе ускоренного развития. Кандидату рассказывают обо всех преимуществах и недостатках участия в группе ускоренного развития, после чего он решает, стоит ли ему становиться ее участником.

· Этап 2. Определение возможностей дальнейшего развития. Оценка сильных сторон и потребностей развития участника группы ускоренного развития с использованием центра ускоренного развития. Участнику группы ускоренного развития сообщают о результатах оценки и определяют приоритеты его дальнейшего развития.

· Этап 3. Разработка конкретных рекомендаций для развития. Совет по управленческим ресурсам принимает решения о новых заданиях для участника группы ускоренного развития, о специальных тренингах, назначении инструктора, способах отслеживания прогресса и получения информации о завершении программы ускоренного развития. На основе полученного диагноза намечаются конкретные цели дальнейшего развития служащего, связанные с его текущим рабочим заданием или с новым назначением. Участник группы ускоренного развития с помощью наставника и менеджера определяет целевые области и разрабатывает стратегию своего дальнейшего развития. Данный процесс может включать изменение должностных обязанностей служащего или проекта в целом. Могут быть намечены дополнительные цели развития.

· Этап 4. Обеспечение реализации программы развития и документирование процесса.Участник группы ускоренного развития отчитывается о результатах использования им новых навыков и поведенческих шаблонов. Участник группы ускоренного развития применяет новые знания и поведенческие шаблоны в процессе нового назначения или кратковременного обучающего мероприятия. Участник группы ускоренного развития развивает необходимые поведенческие линии и навыки, участвуя в специальных тренингах и работая под руководством инструктора. Каждый участник группы ускоренного развития составляет портфель карьерного роста и встречается со своим менеджером и наставником для оценки прогресса развития и разработки новых целевых направлений развития

· Этап 5. Отслеживание прогресса развития и новые назначения. Совет по управленческим ресурсам следит за прогрессом развития участника группы ускоренного развития и принимает решения относительно новых следующих назначений.

Как видно из описания стадий в деятельность «Групп ускоренного развития» вовлечены:

· Участник группы ускоренного развития.Человек, развитие которого ускоряется для достижения им определенного управленческого уровня (например, уровня главного менеджера).

· Менеджер участника группы ускоренного развития.Сотрудник, которому подотчетен участник группы ускорен­ного развития в текущем рабочем процессе. Этот менед­жер может работать на любом уровне организации. Его роль заключается в том, чтобы создать благоприятные ус­ловия для дальнейшего развития участника группы уско­ренного развития и обеспечить необходимое руководство, поддержку и обратную связь с ним.

· Наставник участника группы ускоренного развития. Менеджер, работающий на том же либо более высоком уровне управления, чем менеджер участника группы уско­ренного развития. Его роль заключается в обеспечении ру­ководства и поддержки своего подопечного в более широ­ком диапазоне, а также в снабжении его четким видением организации и бизнеса в целом

· Профессиональный инструктор (иногда его называют также практическим инструктором). Это инструктор по конкретным профессиональным вопро­сам, который, как правило, приглашается со стороны и ра­ботает один-на-один с каждым участником группы уско­ренного развития. Работа с инструктором позволяет "ученикам" повысить самооценку и точнее определить по­требности своего дальнейшего развития. Инструктор по­могает работнику разрабатывать новые поведенческие стратегии и навыки межличностного общения, что позво­ляет им избавляться от негативных личностных факторов и приобретать необходимые навыки. Они работают со своими "учениками", отслеживая их прогресс и сравнивая фактические достижения с намеченными целями.

· Совет по управленческим ре­сурсам (также может назы­ваться Советом по отбору Кандидатов, Советом по обес­печению преемственности ру­ководства, Советом по разви­тию, Командой по подготовке руководящего состава и т.д.). Если в организации функционирует только одна группа ус­коренного развития, цель которой заключается в подготовке кандидатов на руководящие должности общекорпоративного уровня, в Совет по управленческим ресурсам входит глав­ный исполнительный и/или главный операционный директор организации и руководитель соответствующего подразделе­ния, отдела или стратегической бизнес-единицы. В этом случае данная команда несет ответственность за подготовку смены для должностей конкретного уровня и за работу «Группы ускоренного развития» в целом. Если же в организа­ции создано несколько «Групп ускоренного развития», то каж­дая получает свое название и для каждой, как правило, соз­дается свой Совет по управленческим ресурсам. Следует отметить, что некоторые кандидаты могут входить в две или более «Групп ускоренного развития».

· Представитель кадровой службы в Совете по управлен­ческим ресурсам.Член организации, обеспечивающий нормальное функ­ционирование системы, основанной на использовании «Групп ускоренного развития». Представитель кадровой службы выступает в качестве катализатора и эксперта по контролю над качеством, а также как квалифицированный источник информации для всех компонентов этой системы.

Авторы убеждены, что «Группы ускоренного развития» — это весьма привлекательная альтернатива традиционным системам плановых кадро­вых перемещений, значительно больше отвечающая требованиям организаций XXI века и работающих в них менеджеров. Использование «Групп ускоренного развития» потребует не больше времени менеджеров высшего звена вашей организации, чем применение традиционных систем планирования кадровых перемещений, но при этом принесет более весомые результаты. Совет по управленческим ре­сурсам имеет в своем распоряжении более точный и систематизированный метод принятия решений о том, кого из работников следует привлекать к участию в «Группе ускоренного развития», располагает более полной информацией о том, как должны приниматься решения о развитии каждого участника этой группы. Применение этого подхода требует значительно меньших затрат времени менеджеров высшего звена, которым уже не приходится ежегодно заполнять бланки по плановым кадровым перемещениям. Переложив ответственность за ведение документации на самих членов «Групп ускоренного развития» и снабдив их анкетами для регистрации результатов обсуждений и кор­ректировки планов развития, менеджеры высшего звена могут максимально усилить взаимосвязь меж­ду этими людьми и их менеджерами и наставниками. Благодаря этому их встречи станут намного более продуктивными и результативными.

Литература:

1. Акмеология. Учебник. / Под общ. Ред. А.А. Деркача. – М., 2004.

2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. – М., 1995.

3. Байхем У.С., Смит О.Б., Пизи М.ДЖ. Воспитай своего лидера. – М. 1999.

4. Бодалев А.А.О феномене акме и некоторых закономерностях его формирования и развития // Мир психологии и психология в мире..№ 2, 1995.

5. Бойетт Д., Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. – М., 2001.

6. Деркач А.А., Ситников А.Е. Формирование и развитие профессионального мастерства руководящих кадров. - М.,2000.

7. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М., 2007.

8. Леонтьев Д.А. Психология смысла.. – М., 2004.

9. Леонтьев Д.А. Психология свободы: к постановке проблемы самодетерминации личности. // Психологический журнал. Том 21, №1, 2000.

10. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. ─ СПб., 2005.

11. Менегетти А. Психология лидера. – М. 2001.

12. Психология и психоанализ власти. Т 1,2. Хрестоматия. / Сост. Д..Я. Райгородский. – Самара.,1999

13. Психология лидерства: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок. – Мн., 2004.

14. Психология менеджмента. / Под ред. Г.С. Никифорова. ─ СПб., 2006.

15. Психология управления: Курс лекций. / Под ред. М.В, Удальцовой. ─ Новосибирск, 1997.

16. Психологические исследования формирования личности профессионала. / Под ред. В.А. Бодрова. ─ М.,1992.

17. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. / Под ред. Г.С.Никифорова. ─ СПб.,1991.

18. Слободчиков В.И., Исаев Е.И. Основы психологической антропологии. – М.,1995.

19. Франкл В. Человека в поисках смысла. – М., 1990.

Дата добавления: 2015-08-10