Я»-позиции: «Не очень хочу, не 1 страница

очень могу, но заставляют»

Из этих графиков следует, что во всех «полях напряженности» сталкиваются различные типы установок по отношению к личност­ному «Я». Все они разноплановые и действуют с разной степенью интенсивности, создавая в каждом конкретном случае особую мо­дальность: видоизмененную соотнесенность переменных величин, влияющих на то или иное осознание собственного «Я» и выбор оп­ределенной «Я»-позиции.

Понимание установок личности в различной их комбинации да­ет возможность объяснить противоречия в ее сознании, которые возникают в результате их рассогласования. Именно это и создает внутреннее «поле напряженности» личности. Оно может быть поло­жительным тогда, когда личность стремится проявить свою потреб­ность в творческой самореализации прежде всего через установку

«хочу» и когда для этого есть все необходимые условия (творческая работа, поддержка руководителя, взаимопонимание сотрудников, организационные стимулы). В этом случае личность работает «на интерес», а напряженность ее работы оказывается облегчающим фактором делового поведения.

Активность личности проявляется в ее стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Это и гармонизи­рует установки «хочу» и «стремлюсь». Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то ее установка «стремлюсь» гаснет в формальном отношении к работе. Выбор работы «по душе» является главным мотиватором делового, поведения личности.

В этом случае установка «стремлюсь» проявляется на эмоцио­нально-волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: «докопаться до основной причины», «найти оп­тимальное решение», «наметить перспективу», «помочь фирме», «получить удовлетворение», «заслужить признание», «быть ключе­вой фигурой». Это — модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении

Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая доминирует: личность не хочет выполнять ту ра­боту, которую необходимо выполнить. Это противоречие пробуждает отрицательное «поле напряженности». Но оно может «наполниться» такими мотивами, которые облегчают выполнение непривлекатель­ных заданий. Так, опрос молодых работников показал, что, несмотря

на непривлекательность многих видов работ, которые им приходится выполнять, они все же чаще всего выполняют ее успешно, причем в завершающей стадии.

Оказывается, что в процессе выполнения таких заданий у моло­дых работников возникают мотивы, как-то компенсирующие их не­привлекательность. Они ответили, что это происходит потому, что «постепенно втягиваешься в работу», «не хочешь подвергать себя критике», «не хочется вступать в конфликт с другими», «работать-то все равно надо», «хочется скорее отделаться от неприятной работы», «необходимо успеть сделать и другую работу». Это — отрицательно обусловленные мотивы, которые фуппируются вокруг установки «надо», активизируя ее. Они помогают работать тогда, когда потреб­ность в творческой самореализации оказывается заблокированной, поэтому установка «надо» тянет за собой и установку «могу», под­крепляя ее «изнутри». В этом случае установки «стремлюсь» воспро­изводятся на рационально-волевой основе (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Модель активизации установки «надо» в деловом поведении личности

Однако установка «надо» может проявляться парадоксально. Это происходит тогда, когда она подкрепляется положительно обу­словленными мотивами. Выполнение малопривлекательных зада­ний молодые работники объясняют так: «Не хочу подводить дру­гих», «Хочу оправдать доверие руководителя», «Хочу быть не хуже других», «Хочу выглядеть лучше других», «Хочу посмотреть, что из этого получится», «Хочу получить деньги». Эти мотивы группиру­ются прежде всего вокруг установки «хочу», активизируя ее, но са­ма эта установка проявляется в связи с установкой «надо», эмоцио­нально «окрашивая» ее и облегчая тем самым стремление к цели. В

этом случае установка «стремлюсь» воспроизводится на рациональ­но-волевой и эмоционально-волевой основе (рис. 4.7). Из графика видно, что установка «хочу» со всей ее мотивацией как бы погло­щается установкой «надо», которая тем самым усиливается.

Рис. 4.7. Модель активизации установки «надо» мотивацией «хочу»

Та или иная мотивация возникает в зависимости от того, что ожидает человек, чего опасается и на что надеется, поэтому его мо­тивы оказываются обусловлены тем, чего следует избежать, и тем, что предполагается приобрести. Они являются двуединой психологи­ческой детерминантой делового поведения личности: с одной сто­роны, надо быть исполнительным работником, а с другой — уметь осмыслить эту работу такой мотивацией, которая смягчала бы под­чиненность установке «надо».

Для того чтобы понять психологическую специфику регуляции делового поведения личности, важно иметь в виду такую закономер­ность: руководители относятся к работникам так, как те относятся к своей работе. Они выделяют в работниках прежде всего такие ба­зовые характеристики делового поведения, как инициативность и исполнительность, а антиподом считают инертность. Инициативные работники способны творчески подходить к делу, находчиво и опе­ративно использовать обстоятельства, выбрать наилучший, как им кажется, вариант достижения цели; они могут давать встречные предложения, советы, стремясь сделать работу интереснее, быстрее, качественнее. Исполнительные работники умеют доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратно, точно, экономно, дис­циплинированно, могут находиться в состоянии трудовой активно­сти длительное время. В подразделениях всегда находятся инициа­тивные и исполнительные работники в «чистом виде», но чаще все-

го инициативность и исполнительность как-то сочетаются. Однако бывают ситуации, когда инициативный работник может стать инертным, если его инициатива никому не нужна (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Модель трансформации инициативно-исполнительного работника в инертного

В инертном поведении личность может имитировать работу, под­чинившись требованиям руководителя формально. Не желая про­тестовать, работник стремится оправдать свой конформизм здравым смыслом. Установки его самосознания проявляются как узел про­тиворечий: «Надо, хотя не хочу»; «Могу сделать, хотя и* не надо»; «Стремлюсь поскорее отделаться, потому что не хочу». Это означа­ет, что в сознании личности происходит процесс утраты личност­ной значимости выполняемых ею функций при создавшихся усло­виях работы. Парадокс проявляется в том, что сохранение своего «я» оказывается иллюзорно-возможным тогда, когда сама работа теряет смысл.

Однако может быть и такая ситуация, когда работник хочет вы­полнить задание инициативно, но ему не хватает профессиональных знаний и опыта. В данном случае противоречие между «хочу» и «могу» не осознается или недооценивается, поэтому может разрешиться лож­но, неадекватным способом. Например, желание добиться результата может быть таким сильным, что возникает феномен предельно раско­ванного поведения, когда работник переоценивает свои возможности. И хотя поведение личности было инициативным, оно оказалось не­адекватным ее возможностям. Этот парадокс делового поведения про­является как «инициатива бессилия» в неответственном решении про­блемной ситуации.

Другой парадокс инициативного делового поведения возникает тогда, когда инициатива проявляется в ситуации, которая вовсе не требует этого. Работники, особенно молодые, не всегда могут пред­видеть последствия своего инициативного поведения, поскольку в их сознании инициатива ассоциируется с позитивным конечным ре­зультатом. Однако проявлять ее там, где требуется просто предельно четкое выполнение, вряд ли целесообразно. В этих случаях отход от исполнительских функций делового поведения приводит к отрица­тельным санкциям по отношению к инициатору, когда он сделал то, что мешает, а не помогает делу. Возникает парадокс «инициатива наказуема», который вызывается стремлением сделать задание «пра­вильнее», чем это должно быть. Но парадокс наказуемой инициати­вы может возникать и тогда, когда она полезна, но нарушает при­вычный ход плохо организованного дела и кажется руководству слишком хлопотной.

Различные формы делового поведения личности — это отклик на тот или иной способ управленческого взаимодействия, поэтому социально-психологическая специфика делового поведения лично­сти зависит от того, как организована система этого взаимодейст­вия по «вертикали», «диагонали» и «горизонтали».

4.2. Инициативное деловое поведение

В регуляции делового поведения работников, особенно моло­дых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема: будет ли инициативное поведение способствовать деловому сотрудничест­ву или же будет его разрушать. Одни факторы мешают проявлять инициативу, а другие факторы стимулируют ее.

Опрос молодых работников фирм показал, что проявлять ини­циативу им нередко мешает сам характер работы. Они ориентиро­ваны прежде всего на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с коллегами, но зачастую им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и программистам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает прояв­лять инициативу невнимательное отношение руководителя, не по­нимающего специфики их психологии, а также плохая организация труда.

Если труд индивидуализирован, неправильно распределен ме­жду работниками, каждый занят только своим делом и профес­сиональное общение эпизодично, а вся информация замыкается на руководителе, который требует только то, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует, что его квалификация намного выше, чем у других, что сдержива-

ет его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бы­вает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов ее проявления становится ожидание материаль­ного вознаграждения. Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми методами ра­боты. Трудно проявлять инициативу тогда, когда непосредствен­ный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые молодые работники не хотят проявлять инициативу в непрестиж­ной фирме.

Многое зависит от того, в какую социально-культурную среду попадает человек. Зависимость инициативы от реакции на нее бли­жайшего окружения может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласова­ния, убежденности многих работников в необходимости предложе­ний. Кроме того, инициатива должна быть реализуема, т.е. необхо­димы люди, заинтересованные в ее реализации со стороны руковод­ства и коллег. Но главное в том, что инициативное деловое поведе­ние всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В управленческом взаимодействии с работниками важно форми­ровать стремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это возможно. Вовлеченность личности в работу все­гда зависит от того, как руководитель относится к работникам. Ес­ли он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важ­ность личного вклада каждого и проявляя постоянную заинтересо­ванность их мнением, то работники начинают ощущать значимость своего «Я» в общем деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос мо­лодых работников (Ю.Д. Красовский, 1996) показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтитель­ным: подавляющее большинство опрошенных (83%) отметили по­ложительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы.

Эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным даже тогда, когда организационные издержки производства ком­пенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетво­рении ожиданий работников. Найти правильное соотношение меж­ду организацией работ и регуляцией взаимоотношений — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориенти­рованный на инициативно-ответственное исполнение работ.

На вопрос о том, что помогает, а что мешает проявлению лич­ной инициативы, опрашиваемые давали такие ответы, которые по­могли выявить основные стимулирующие и тормозящие факторы (табл. 4.1).

Т а б л и ц а 4.1 Результаты опроса молодых сотрудников фирм

№ п/п	Что мешает проявлять инициативу	Что помогает проявлять инициативу
	г
	Отсутствие стимулов	Разработка «веера» стимулов
	Инициатива «снизу» вообще не поощряется	Инициатива «снизу» постоянно по­ощряется
	Работники не чувствуют себя нужными фирме	Работники чувствуют себя нужными фирме
	Отсутствие у работника «внутреннего желания» инициативности, т.е. инертность	Есть большое стремление проявлять инициативу: желание продвинуться, улучшить свое материальное положе­ние, изменить статус
	Недостаток профессиональных знаний и профессионального опыта	Накоплены профессиональные зна­ния и приобретен необходимый про­фессиональный опыт
	Отсутствие заинтересованности в своей работе,	Есть заинтересованность и увлечен­ность своей работой
	Инициатива «вязнет» в выше­стоящих инстанциях	Инициатива реализуется, и всем сразу становится известен ее автор
	Увеличение объема работы для тех, кто проявил инициативу, без увеличения заработной платы	Распределение работ по реализации инициативы таким образом, чтобы ее результаты были полезны всем
	Неспособность руководителя работать по-новому	Ориентация руководства на решение новых задач
	Боязнь что-либо изменить	Желание обязательно изменить суще­ствующее положение дел
	Самоуспокоенность, самодоволь­ство	Стремление не успокаиваться на дос­тигнутом
	Незаинтересованность клиентов в работе фирмы, их недоверие	Заинтересованность клиентов в рабо­те фирмы, их доверие
	Расплывчатые обязанности, не­четкое обозначение «поля» дея­тельности с диффузной ответст­венностью	Четко обозначенное «поле» деятель­ности, за которое ты несешь ответст­венность

Окончание табл. 4.1

	Отсутствие помощи в обоснова­нии инициативных предложений (экономической, юридической, административной)	Помощь в обосновании инициатив­ных предложений (экономическая, юридическая, административная)
	Парадокс наказуемой инициати­вы, когда вся ответственность в случае провала возлагается на инициатора	Ответственность за реализацию ини­циативы берет на себя руководитель
	Присваивание инициативных идей руководством, которые вы­даются за собственные	Генерирование инициативных идей руководством и выработка общего плацдарма идей
	Плохие отношения с коллегами по работе	Хорошие отношения с коллегами по работе
	Воспоминания о прошлом не­удачном новаторском опыте	Традиции новаторства, сложившиеся в фирме
	Антиноваторское влияние лидера на сотрудников	Новаторское влияние лидера на со­трудников
	Индивидуализм инициаторов	Дух команды-новатора

В дальнейшем задание для опрашиваемых было усложнено. Им было предложено оценить позитивные и негативные факторы ини­циативного поведения работника фирмы, чтобы проверить, как первые могут нейтрализовать вторые (табл. 4.2). Оценка в данном случае проводилась по 10-балльной шкале.

Таблица 4.2 Оценка позитивных и негативных факторов инициативности

№ п/п	Позитивные факторы	Оценка (в бал­лах)	Негативные факторы	Оценка {в бал­лах)
	Личная заинтересован­ность		Озабоченность здоровьем
	Стремление к успеху		Временная потеря интере­са к работе	8,5
	Профессиональная под­готовленность	6,5	Поглощение рабочего вре­мени бытовыми вопросами	7,5
	Материальный интерес		Озабоченность семейными проблемами
	Поддержка руководителя	3,5	Недостаточное знание иностранного языка	6,5
	Понимание руководите­лем важности инициатив		Отсутствие взаимопонима­ния с сотрудниками
	Хорошие личные отно­шения с руководством	1,5	Опасение проигрыша по прошлому личному опыту
	Коэффициент	0,48	Коэффициент	0,48

Это — персонифицированная модель опроса, в которой для работ­ника очень много значат внутренние факторы поведения. Неудачные отношения с коллегами компенсируются поддержкой и пониманием руководителя, с которым у работника сложились хорошие отношения. Но инициативное деловое поведение работника реализуется только наполовину: его оставшийся творческий ресурс пока не используется.

Другой вариант изучения факторов, помогающих и мешающих проявить инициативу, можно представить в такой модели опроса, в которой ранжировались проблемы, возникающие при столкновении факторных противоположностей (табл. 4.3).

Таблица 4.3 Ранговая оценка факторных противоположностей инициативного поведения

№ п/п	Желаемые позитивные факторы	Реальные негативные факторы	Ранг
	Общая творческая обстановка в фирме: и руководители и со­трудники готовы к любой ини­циативе и к совместному обсу­ждению способов ее реализации	Пренебрежительное отношение к личности работника, амбици­озность руководства	I
	Одобрение инициатив руковод­ством и сотрудниками фирмы	Руководство часто дает понять, что моя работа — капля в море, от которой ничего не зависит	II
	Материальная и моральная заин­тересованность в результатах работы	Нет никакой материальной и моральной заинтересованности в результатах работы, особенно инициативной	III
	Социально-психологическое стимулирование инициатив, конкуренция, честолюбие	Социально-психологическая блокировка инициатив, консер­вативность руководства, инер­ционность мышления	rv
	Признание авторства предложен­ных идей руководством фирмы	Плагиат предложенных идей руководством фирмы	V
	Постоянное повышение профес­сионализма: чем больше знаешь, тем больше можешь предложить	Профессионализм почти не повышается: мало платят — зачем стараться?	VI
	Положительные примеры ини­циативного делового поведения в фирме	Отрицательные примеры: там, где конфликты, интриги, сплетни, — никаких инициатив не существует	VII
	Разработан специальный меха­низм поощрения инициатив	Нет никаких механизмов, по­ощряющих инициативы	VIII
	Каждая инициатива воспринима­ется руководством и сотрудника­ми фирмы как движение вперед	Каждая инициатива воспринима­ется руководством фирмы как посягательство на «трон»	IX
	Руководство фирмы накаплива­ет банк инициатив, чтобы ис­пользовать их в подходящий момент	Руководство фирмы комплексу­ет по поводу инициатив, не приветствует их	X

ПО

Приведенная модель опроса служит хорошим индикатором по­нимания истинного положения дел в фирме. Факторы, блокирующие инициативу, могут укрепляться при отсутствии в фирме хорошо на­лаженной маркетинговой службы, а те, что ее стимулируют, могут возникнуть только тогда, когда она появится.

Опросы показали, что одни и те же факторы блокировки (сти­муляции) инициативы воздействуют на каждого работника по-разному. Эта индивидуализация восприятия представлена в такой оп­росной модели, где проблемное столкновение факторов (как долж­но быть и как есть на самом деле) оценивается в ранговой шкале. Сравнивается распределение проблем двух сотрудников из одной фирмы (табл. 4.4).

Таблица 4.4 Оценки инициативного поведения сотрудников фирмы в альтернативных ранговых шкалах

№ п/п	Желаемые позитивные факторы	Ранг 1	Реальные негативные факторы	Ранг 2
	Понимание конечной цели работы	II	Отсутствие конечной цели работы	VII
	Хороший психологиче­ский климат в фирме	I	Плохой психологический климат в фирме	VIII
	Наличие моральной и материальной заинтере­сованности в результате работы	IV	Отсутствие моральной и ■ материальной заинтере­сованности в результате работы	I
	Поддержка руководства фирмы, его восприимчи­вость к новому	V	Консервативность руко­водства, плохая воспри­имчивость к новому	IV
.5	Признание авторства предложенных идей	VII	Плагиат руководством предложенных идей	V
	Наличие времени и воз­можностей для претворе­ния в жизнь инициатив­ных предложений	VI	Отсутствие времени и возможностей для пре­творения в жизнь ини­циативных предложений	VI
• 7	Благополучная семейная жизнь	VIII	Неблагополучная семей­ная жизнь	IX
	Наличие механизма поощ­рения за инициативу	III	Отсутствие механизма по­ощрения за инициативу	II
	Долевое участие в делах фирмы	IX	Отсутствие долевого уча­стия в делах фирмы	III

Как видно из ранговых распределений, оба сотрудника пред­ставляют два противоположных психологических типа. Один ори­ентирован прежде всего на хороший психологический климат, по­нимание конечной цели работ, механизм поощрения за инициати­ву, материальную заинтересованность в результатах работы и т.д.

Долевое участие в делах фирмы его интересует мало. Другой ориен­тирован на моральную и материальную заинтересованность, отра­ботку механизма поощрений за инициативу, долевое участие в де­лах фирмы и т.д. Хороший психологический климат в фирме мало стимулирует его инициативу.

Итак, имеется широкий диапазон различных опросных моделей, фиксирующих стимулирование или блокировку инициативного де­лового поведения, которые дают возможность лучше изучить пси­хологическую суть этого феномена.

Резюме

Мотивационные ресурсы в деловом поведении работников можно раскрыть, используя базовое понятие «Я»-позиция (Ю.Д. Красовский). Эти ресурсы выявляются индивидуально в ре­зультате тех противоречий, которые возникают в сознании каждого из них. Те или иные противоречия установок «хочу — могу — надо — стремлюсь» дают возможность обнаруживать внутренние «поля на­пряженности», в которых и зарождаются те или иные мотивы. Их психологическое моделирование помогает понять, почему поведе­ние работников может быть инициативным, исполнительным, инерт­ным. Каждый тип поведения проявляется в определенных признаках. Могут быть парадоксальные способы проявления поведения работ­ников, особенно тогда, когда оно бывает инициативным.

Результаты опросов молодых работников показывают, что су­ществуют общие и персонализированные модели, фиксирующие то, что способствует, проявлению инициатив, и то, что мешает их про­явлению. Эти модели помогают понять, что диагностика инициатив­ного поведения в организации является индикатором творческой активности персонала. В развивающейся фирме это может стать ее конкурентным преимуществом.

В той мере, в какой проявляется творческая активность персо­нала, глубинно осмысливается сила или слабость тех социальных генотипов, которые и обеспечивают развитие организации в усло­виях нарастания конкуренции. Это прежде всего то, что помогает проявлять инициативу, и то, что необходимо преодолеть, чтобы она проявлялась на пользу организации.

Контрольные вопросы

1. В каких противоречиях могут оказываться базовые установки лич­ностного «Я»?

2. Каким образом эти противоречия задают то или иное поведение личности в организации?

3. Какие трансформации индивидуального поведения могут возникать у работников и почему это происходит?

4. Какие примеры можно привести, чтобы понять динамику индиви­дуального поведения личности?

5. Каковы основные факторы, которые могут помешать проявлению инициатив?

6. Каковы основные факторы, которые могут способствовать прояв­лению инициатив?

7. Как можно управлять инициативным поведением, чтобы оно по­стоянно «работало» на развитие фирмы?

8. Какой должна быть диагностика сотрудников фирмы, чтобы по­нять, насколько используются их творческие возможности в конку­рентной борьбе?

Основные понятия

Базовое понятие «Я»-позиция Базовые установки личности «Поля напряженности» личности Мотивы делового поведения Инициативное деловое поведение Исполнительное деловое поведе­ние

Инертное деловое поведение Парадоксы инициативного поведе­ния

Опросные модели поведения Негативные факторы инициатив Позитивные факторы инициатив

Тема 5. Групповое поведение работников

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные ин­тересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной сто­роны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые офи­циально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формиру­ются лидерским поведением внутри них. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия «руководитель — группа». Его можно «снять» в случаях, когда руководитель является ав­торитетным для всех работников профессиональной группы.

5.1. Малые профессиональные группы

Формально вся организация представляет собой сочетание различ­ных профессиональных групп, которые структурированы в особые под­разделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные спо­собы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отече­ственные исследователи выделяют три уровня такой кооперации ра­ботников (Л. Уманский, 1977). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная дея­тельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимо­действующая деятельность (бригада монтажников, где кооперирован­ный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечествен­ные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ (Н. Обзов, 1981; Ю. Трофимов, 1989):

Дата добавления: 2015-08-09